通過(guò)提升產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力 實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存

　　帥康集團(tuán)有限公司渠道管理部部長(zhǎng)　朱智輝

　　面對(duì)交期、成本、質(zhì)量的多重壓力，制造企業(yè)如何游刃有余的面對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、客戶需求多變，通過(guò)備庫(kù)存應(yīng)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的變化已經(jīng)成為風(fēng)險(xiǎn)行為，要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，就必須實(shí)現(xiàn)計(jì)劃性生產(chǎn)。

　　那么，如何有效做到計(jì)劃生產(chǎn)，達(dá)到庫(kù)存控制呢？我們帥康主要通過(guò)以下兩個(gè)方面做到的。一是提升產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，二是提升業(yè)務(wù)人員對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)性和快速反應(yīng)能力來(lái)真正實(shí)現(xiàn)我們品牌的零庫(kù)存管理，而不僅僅是廠家的零庫(kù)存。

　　我們通過(guò)對(duì)分析各分公司和代理商的銷售計(jì)劃來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃。首先是年計(jì)劃，家電行業(yè)內(nèi)很多廠家都會(huì)在一年內(nèi)通過(guò)不同時(shí)間段用不同的政策調(diào)配來(lái)刺激代理商進(jìn)貨，我們不是，我們從年初到年末的政策都是一樣的，不存在政策的變化，但我們要求代理商必須做好配貨和銷售計(jì)劃。通常，我們?cè)谀瓿醯拇砩虝?huì)上，會(huì)分析預(yù)測(cè)出下一年行業(yè)的增長(zhǎng)趨勢(shì)，結(jié)合下一年的行業(yè)增長(zhǎng)速度，規(guī)劃出每個(gè)區(qū)域的銷售指標(biāo)，制定銷售計(jì)劃。如果2011年行業(yè)的增長(zhǎng)率是30％，而2010年上海的銷售計(jì)劃是2個(gè)億，加上2011年增長(zhǎng)率30％，那么上海2011年計(jì)劃銷售目標(biāo)就是2.6個(gè)億。如果上海2011年實(shí)際上銷售只增長(zhǎng)了20％，少了10％，那么在2012年計(jì)劃再增加10%。同樣，如果這上海增長(zhǎng)了40％，那么在2012年的計(jì)劃上可以減少10％。根據(jù)行業(yè)平均增長(zhǎng)率，如果今年完成的好，相對(duì)來(lái)講，明年會(huì)做得相對(duì)輕松些。

　　然后再分解到每個(gè)月，我們要求分公司和代理商在每個(gè)月的25號(hào)報(bào)下個(gè)月的計(jì)劃，且上下的誤差在控制5％。與其它產(chǎn)品不同，煙灶消產(chǎn)品是先銷售后安裝，顧客通常都先購(gòu)買后提貨，有的顧客甚至是購(gòu)買后兩個(gè)月才提貨，這就給廠家預(yù)留出了的生產(chǎn)時(shí)間，通常2月份的貨是1月25號(hào)報(bào)計(jì)劃，而代理商或者分公司提貨基本上就在2月底了。當(dāng)然，我們也希望對(duì)計(jì)劃的掌控上可以更精確，達(dá)到100％當(dāng)然是最完美的狀態(tài)，這樣就可以做到零庫(kù)存。但零庫(kù)存只是理想狀態(tài)，所以我們也給出了5％的誤差，超出5％的部分，就由分公司或者代理商自己去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

　　在庫(kù)存的計(jì)劃掌控上我們每個(gè)月對(duì)代理商或者分公司辦事處都有考核，這個(gè)項(xiàng)目也是年終綜合考核的一個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)。因?yàn)橛辛四暧?jì)劃各產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部會(huì)根據(jù)計(jì)劃，再結(jié)合庫(kù)存，計(jì)劃出配件的數(shù)量，廠家根據(jù)年計(jì)劃會(huì)有一定的備貨，再結(jié)合月計(jì)劃做好生產(chǎn)的柔性與計(jì)劃的合理調(diào)配。如果計(jì)劃偏頗太大，會(huì)影響到廠家零配件的備貨，從而影響到廠家的生產(chǎn)周期和庫(kù)存。

　　銷售指標(biāo)下去了，肯定就要有人員去積極跟進(jìn)。我們帥康的做法是不直接從正面盯回款，而是從側(cè)面盯客戶的工作進(jìn)展情況。業(yè)務(wù)經(jīng)理不能只到了25號(hào)才去代理商處要回款，而是要與客戶共同作戰(zhàn)，盯好市場(chǎng)。如你所負(fù)責(zé)的區(qū)域有個(gè)國(guó)美的店，本應(yīng)該進(jìn)，但代理商由于害怕虧錢所以沒進(jìn)?；蛘哌@個(gè)區(qū)域需要開個(gè)專賣店，但代理商一直沒有很好的去落實(shí)，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理就要盯著客戶完成這些事情。代理商所謂的惰性，更多的是對(duì)投入產(chǎn)出考慮得太詳細(xì)，因而業(yè)務(wù)經(jīng)理必須看得更高，更遠(yuǎn)。

　　優(yōu)秀的客戶資源是稀缺的，只有掌握了客戶資源，才能最終掌控市場(chǎng)。因而業(yè)務(wù)經(jīng)理最重要的工作是與競(jìng)品爭(zhēng)奪客戶資源，在開發(fā)好客戶的基礎(chǔ)上維護(hù)好客戶，避免代理商考慮得過(guò)于詳細(xì)而丟失客戶資源。如果要想把市場(chǎng)做好，都必須有一定的客戶數(shù)量，而且各級(jí)市場(chǎng)的客戶數(shù)量都要有，無(wú)論是一級(jí)，二級(jí)還是三四級(jí)甚至五六級(jí)。只要將客戶開發(fā)的工作做好了，市場(chǎng)自然就起來(lái)了。

　　帥康將中國(guó)分為南大區(qū)和北大區(qū)，譬如我們年底規(guī)劃下一年的680個(gè)，南大區(qū)400個(gè)，然后再分到下面的區(qū)域分部。在對(duì)客戶的開發(fā)管理上，我們有一個(gè)全國(guó)客戶分布圖，哪些地方需要開拓客戶在地圖上一目了然，我們會(huì)將需要開發(fā)客戶的信息通過(guò)辦公系統(tǒng)傳給區(qū)域經(jīng)理，并且有相應(yīng)的考核指標(biāo)，如果區(qū)域開發(fā)得好，自然就有很好的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。如合肥計(jì)劃開發(fā)12個(gè)客戶，為了保證開發(fā)的是有效客戶，我們對(duì)客戶的開發(fā)也是有條件的，必須要大致了解客戶背景。如專賣店的客戶，我們分旗艦店和標(biāo)準(zhǔn)店，如果是旗艦店，必須滿足兩個(gè)條件，第一個(gè)條件，必須經(jīng)營(yíng)過(guò)家電，3年以上經(jīng)驗(yàn)，無(wú)論是哪個(gè)品類。第二個(gè)條件是必須開過(guò)專賣店，經(jīng)驗(yàn)是1年，無(wú)論是哪個(gè)行業(yè)。資金實(shí)力通常達(dá)到15萬(wàn)元以上。

　　同時(shí)，我們對(duì)客戶實(shí)行的是ＡＢＣ式管理，按照客戶回款額大小排名，總回款額80%中的客戶稱為A類客戶，總回款額15%中的客戶稱為B類客戶，總回款額5%中的客戶稱為C類客戶。。各級(jí)客戶中又細(xì)分出ＡＢＣ級(jí)，逐級(jí)下去。在年終我們對(duì)客戶還有一個(gè)10％的淘汰率。對(duì)于Ｃ類客戶我們會(huì)做重點(diǎn)分析，如果客戶本身是好的，但由于配合不到位，回款不到位，那么就要重點(diǎn)提升。而對(duì)于實(shí)在達(dá)不到公司要求的，就會(huì)淘汰。

　　通過(guò)盯客戶業(yè)務(wù)工作的方式盯回款，再幫助客戶規(guī)劃好每個(gè)月的銷售計(jì)劃，自然就有了回款額，畢竟貨是從廠家運(yùn)出來(lái)的。做好客戶的協(xié)銷工作的同時(shí)，也很好的實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和客戶零庫(kù)存，促進(jìn)市場(chǎng)的良性循環(huán)和發(fā)展。（責(zé)編 邱麥平）