通過提升產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力 實現(xiàn)零庫存

　　帥康集團(tuán)有限公司渠道管理部部長　朱智輝

　　面對交期、成本、質(zhì)量的多重壓力，制造企業(yè)如何游刃有余的面對銷售預(yù)測不準(zhǔn)、客戶需求多變，通過備庫存應(yīng)對內(nèi)外環(huán)境的變化已經(jīng)成為風(fēng)險行為，要實現(xiàn)零庫存，就必須實現(xiàn)計劃性生產(chǎn)。

　　那么，如何有效做到計劃生產(chǎn)，達(dá)到庫存控制呢？我們帥康主要通過以下兩個方面做到的。一是提升產(chǎn)銷協(xié)調(diào)能力，二是提升業(yè)務(wù)人員對市場的適應(yīng)性和快速反應(yīng)能力來真正實現(xiàn)我們品牌的零庫存管理，而不僅僅是廠家的零庫存。

　　我們通過對分析各分公司和代理商的銷售計劃來制定生產(chǎn)計劃。首先是年計劃，家電行業(yè)內(nèi)很多廠家都會在一年內(nèi)通過不同時間段用不同的政策調(diào)配來刺激代理商進(jìn)貨，我們不是，我們從年初到年末的政策都是一樣的，不存在政策的變化，但我們要求代理商必須做好配貨和銷售計劃。通常，我們在年初的代理商會上，會分析預(yù)測出下一年行業(yè)的增長趨勢，結(jié)合下一年的行業(yè)增長速度，規(guī)劃出每個區(qū)域的銷售指標(biāo)，制定銷售計劃。如果2011年行業(yè)的增長率是30％，而2010年上海的銷售計劃是2個億，加上2011年增長率30％，那么上海2011年計劃銷售目標(biāo)就是2.6個億。如果上海2011年實際上銷售只增長了20％，少了10％，那么在2012年計劃再增加10%。同樣，如果這上海增長了40％，那么在2012年的計劃上可以減少10％。根據(jù)行業(yè)平均增長率，如果今年完成的好，相對來講，明年會做得相對輕松些。

　　然后再分解到每個月，我們要求分公司和代理商在每個月的25號報下個月的計劃，且上下的誤差在控制5％。與其它產(chǎn)品不同，煙灶消產(chǎn)品是先銷售后安裝，顧客通常都先購買后提貨，有的顧客甚至是購買后兩個月才提貨，這就給廠家預(yù)留出了的生產(chǎn)時間，通常2月份的貨是1月25號報計劃，而代理商或者分公司提貨基本上就在2月底了。當(dāng)然，我們也希望對計劃的掌控上可以更精確，達(dá)到100％當(dāng)然是最完美的狀態(tài)，這樣就可以做到零庫存。但零庫存只是理想狀態(tài)，所以我們也給出了5％的誤差，超出5％的部分，就由分公司或者代理商自己去承擔(dān)風(fēng)險。

　　在庫存的計劃掌控上我們每個月對代理商或者分公司辦事處都有考核，這個項目也是年終綜合考核的一個關(guān)鍵性指標(biāo)。因為有了年計劃各產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部會根據(jù)計劃，再結(jié)合庫存，計劃出配件的數(shù)量，廠家根據(jù)年計劃會有一定的備貨，再結(jié)合月計劃做好生產(chǎn)的柔性與計劃的合理調(diào)配。如果計劃偏頗太大，會影響到廠家零配件的備貨，從而影響到廠家的生產(chǎn)周期和庫存。

　　銷售指標(biāo)下去了，肯定就要有人員去積極跟進(jìn)。我們帥康的做法是不直接從正面盯回款，而是從側(cè)面盯客戶的工作進(jìn)展情況。業(yè)務(wù)經(jīng)理不能只到了25號才去代理商處要回款，而是要與客戶共同作戰(zhàn)，盯好市場。如你所負(fù)責(zé)的區(qū)域有個國美的店，本應(yīng)該進(jìn)，但代理商由于害怕虧錢所以沒進(jìn)?；蛘哌@個區(qū)域需要開個專賣店，但代理商一直沒有很好的去落實，那么業(yè)務(wù)經(jīng)理就要盯著客戶完成這些事情。代理商所謂的惰性，更多的是對投入產(chǎn)出考慮得太詳細(xì)，因而業(yè)務(wù)經(jīng)理必須看得更高，更遠(yuǎn)。

　　優(yōu)秀的客戶資源是稀缺的，只有掌握了客戶資源，才能最終掌控市場。因而業(yè)務(wù)經(jīng)理最重要的工作是與競品爭奪客戶資源，在開發(fā)好客戶的基礎(chǔ)上維護(hù)好客戶，避免代理商考慮得過于詳細(xì)而丟失客戶資源。如果要想把市場做好，都必須有一定的客戶數(shù)量，而且各級市場的客戶數(shù)量都要有，無論是一級，二級還是三四級甚至五六級。只要將客戶開發(fā)的工作做好了，市場自然就起來了。

　　帥康將中國分為南大區(qū)和北大區(qū)，譬如我們年底規(guī)劃下一年的680個，南大區(qū)400個，然后再分到下面的區(qū)域分部。在對客戶的開發(fā)管理上，我們有一個全國客戶分布圖，哪些地方需要開拓客戶在地圖上一目了然，我們會將需要開發(fā)客戶的信息通過辦公系統(tǒng)傳給區(qū)域經(jīng)理，并且有相應(yīng)的考核指標(biāo)，如果區(qū)域開發(fā)得好，自然就有很好的業(yè)績獎勵。如合肥計劃開發(fā)12個客戶，為了保證開發(fā)的是有效客戶，我們對客戶的開發(fā)也是有條件的，必須要大致了解客戶背景。如專賣店的客戶，我們分旗艦店和標(biāo)準(zhǔn)店，如果是旗艦店，必須滿足兩個條件，第一個條件，必須經(jīng)營過家電，3年以上經(jīng)驗，無論是哪個品類。第二個條件是必須開過專賣店，經(jīng)驗是1年，無論是哪個行業(yè)。資金實力通常達(dá)到15萬元以上。

　　同時，我們對客戶實行的是ＡＢＣ式管理，按照客戶回款額大小排名，總回款額80%中的客戶稱為A類客戶，總回款額15%中的客戶稱為B類客戶，總回款額5%中的客戶稱為C類客戶。。各級客戶中又細(xì)分出ＡＢＣ級，逐級下去。在年終我們對客戶還有一個10％的淘汰率。對于Ｃ類客戶我們會做重點分析，如果客戶本身是好的，但由于配合不到位，回款不到位，那么就要重點提升。而對于實在達(dá)不到公司要求的，就會淘汰。

　　通過盯客戶業(yè)務(wù)工作的方式盯回款，再幫助客戶規(guī)劃好每個月的銷售計劃，自然就有了回款額，畢竟貨是從廠家運出來的。做好客戶的協(xié)銷工作的同時，也很好的實現(xiàn)了企業(yè)和客戶零庫存，促進(jìn)市場的良性循環(huán)和發(fā)展。（責(zé)編 邱麥平）