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地方區(qū)域連鎖主推型號與贏利能力

2011-06-04 18:56 來源:《現(xiàn)代家電》 作者:劉國慶[ 收藏 ]

  一般來說,家電行業(yè)的錯位經(jīng)營,大概有以下兩種形態(tài),即:

  ■ 型號錯位

  

  即在主流品牌機(jī)上,與廠家協(xié)商出某些由本商家獨(dú)自銷售的型號,采用買斷、包銷方式經(jīng)營。因?yàn)橘I斷、包銷降低了進(jìn)價(jià)成本,同時獨(dú)家經(jīng)營又避免了價(jià)格戰(zhàn),因此,主推型號的利潤空間大大增加。商家的利潤率得到有效的提高。

  ■ 品牌錯位

  

  在二三級市場上,有時可以獨(dú)家銷售某一品牌,這樣就在更大程度上有了能夠保證利潤的產(chǎn)品線,廠家的獲利也有了更大的空間。在錯位經(jīng)營中,超額利潤的獲得來源于以下三個因素:

  1.采購成本的降低;

  2.實(shí)際售價(jià)的提高;

  3.銷售數(shù)量的增大。

  但是,實(shí)際執(zhí)行下來的結(jié)果是,雖然錯位經(jīng)營花費(fèi)了業(yè)務(wù)老總們非常大的心思,也很有收獲,但算起帳來卻贏利不多,沒有充分發(fā)揮出錯位經(jīng)營的最大效果來。往往是走量的產(chǎn)品和獲得利潤的產(chǎn)品成為了兩組,走量的產(chǎn)品利潤很低,利潤較高的品種往往銷量很小。這樣,總的收益基本上是平均收益。

  一個案例:空調(diào)怎么賣?

  山東某區(qū)域連鎖企業(yè)操作了某合資品牌空調(diào)的一個柜機(jī)型號,進(jìn)價(jià)2800元,售價(jià)4660元,總進(jìn)貨量2000臺。一個夏季銷售下來,只這個型號的毛利就達(dá)到了372萬元。

  負(fù)責(zé)實(shí)際操作的王總介紹說:“對各個品牌情況隨時掌握,是每一個業(yè)務(wù)老總必備的日常功課。對于我們這里的市場來說,一般來說一臺空調(diào)也就賺個100元,加上安裝費(fèi),不到200元。但對于任何一個市場,廠家總是在拼命地爭奪。一線品牌很強(qiáng)勢,一般也就賺上8個點(diǎn)左右。但是,對于二線品牌,比如剛剛進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅暮腺Y品牌或者原來運(yùn)營欠佳目前要重新進(jìn)入市場的品牌來說,因?yàn)榻谝@得比較大的成績,就會進(jìn)行比較大的投入。不僅僅如此,這兩類品牌因?yàn)檫€沒有太多的商家經(jīng)銷,價(jià)格的可比性也很弱,市場價(jià)格很容易就控制住,利潤空間就很大。在我這次操作中,每銷售一臺這種機(jī)器,贏得的利潤就是別的型號的十倍。

  王總介紹說,他實(shí)際的操作方法是這樣的:

  “首先,我先會估計(jì)一個這個型號大概的銷量,估計(jì)差不多能銷2000臺,直接打款過去。然后,每一天晨會,就要下達(dá)今天的銷售任務(wù),對每一個銷售員,下達(dá)這個型號的銷售臺數(shù)指標(biāo)、價(jià)格、獎勵政策。

  這種型號單臺提成50元,用財(cái)神軟件中的銷售政策把價(jià)格控制住,銷售政策輸入進(jìn)去后,小票上價(jià)格不符合我的要求,根本就進(jìn)入不了軟件系統(tǒng)。

  晚上,再用軟件中的銷售業(yè)績表統(tǒng)計(jì)一下,促銷員的銷量立刻就出來了。獎勵政策當(dāng)天兌現(xiàn),銷售員的動力馬上就完全不同了。

  我們地區(qū)這個價(jià)位段空調(diào)總銷量,大概也就是3000多臺。其中的60%都被我們集中到這種型號上了。如果我是分散銷售,這個價(jià)位段的空調(diào)總的毛利也就不到50萬元。這樣主推后,這個價(jià)位段的毛利就是380萬元,是原來的7倍!”

  由此,我們可以看出,大多數(shù)的老總心理都非常明白錯位經(jīng)營的重要性,也在尋找錯位經(jīng)營的空間上不遺余力??墒牵瑥奈覀兊慕y(tǒng)計(jì)來說,因?yàn)殄e位經(jīng)營而獲得超常發(fā)展的客戶不過其中的5%,為什么大多數(shù)區(qū)域連鎖企業(yè)都沒有獲得同樣的效果呢?

  新思路:品類價(jià)位段經(jīng)營

  我們注意到,王總的思路中有以下幾點(diǎn)是非常重要的:

  一、實(shí)行品類價(jià)位段經(jīng)營而不是品牌型號主推經(jīng)營。大多數(shù)家電連鎖企業(yè)現(xiàn)在實(shí)行的是“品牌型號主推經(jīng)營”,即在各個品牌各個價(jià)位段中各確定一個主推型號,每個廠家盡力銷售自己的主推型號。但我們認(rèn)為,這種主推實(shí)際上仍然是非常分散的,構(gòu)不成“主推”。消費(fèi)力分散在了各個品牌上,沒有達(dá)到“銷量聚焦”的目的。正確的辦法應(yīng)該是:

  ■ 每一個類別,每一個價(jià)位段按照利潤空間的大小和品牌的潛在能力,確定一個主推型號和一個次推型號;作為A、B級型號;該型號的利潤空間必須大于一般型號的3倍;

  ■ 每一個類別,每一個品牌,每一個型號確定一個主推型號,作為C級型號。C級型號的利潤空間應(yīng)該是一般型號的1.5倍以上;

  在實(shí)際的銷售過程中,根據(jù)門店所屬顧客群的不同,決定推銷策略,如果是品牌忠誠性客戶,則銷售C級型號,否則,主推A型號,B型號作為后備。同時,對店長進(jìn)行銷售結(jié)構(gòu)的考核,最主要的業(yè)績指標(biāo)就是主推能力。

  雖然,每一個廠家都有自己的主推型號,然而,由于各個廠家的主推型號,其利潤的厚度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上這個價(jià)位段中利潤最厚的那個型號,甚至相差數(shù)倍,在整個價(jià)位段部分品牌確定主推型號,比在各個品牌中確定主推型號,毛利至少能夠提高60%來,純利的差距就更大了,一般說來,前者的純利率可能是后者的4倍。

  雖然一級市場,二級市場,三級市場上顧客情況各有不同,但是無論在哪一級別的市場上,有一定的消費(fèi)能力而沒有很強(qiáng)的品牌意識的顧客,至少都有30%。把這30%的消費(fèi)力集中起來,無論對哪一個廠家,哪一個商家,都已經(jīng)是巨大的利潤空間了。只要操作得當(dāng),就會轉(zhuǎn)化成為實(shí)實(shí)在在的利潤。

  二、加強(qiáng)價(jià)格控制能力。由于主推型號的價(jià)格可比性不強(qiáng),因此,有可能對價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的管控。但這就要求家電連鎖企業(yè)使用能夠嚴(yán)格進(jìn)行價(jià)格控制的軟件。在上述例子中,我們能夠看到王總是如何毫不費(fèi)力地控制住價(jià)格的。

  三、獎勵有力,到位。商家對于主推型號要落實(shí)到營業(yè)員的積極性上,不僅要訂出有效的獎勵政策,而且要快速到位,才能發(fā)揮立竿見影的效果。

  在王總那里,因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)全部都是實(shí)時的,營業(yè)一旦結(jié)束,計(jì)算機(jī)自動將各營業(yè)員應(yīng)得的單臺提成計(jì)算出來,在第一時間對營業(yè)員進(jìn)行激勵,保證了銷售的力度。

  兩種經(jīng)營方式利潤對比表

  

  反思:為什么我做不到?

  答案:因?yàn)椴少彙N售兩個部門的協(xié)同不佳。

  從采購的方面來說,必須根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)快速地估算出某個型號的利潤空間,這就需要有很強(qiáng)的信息系統(tǒng)支持,而從銷售方面來說,銷售計(jì)劃和額度是否能夠及時完成,是考驗(yàn)賣場控制力的主要因素。賣場中不僅僅有營業(yè)員,還有廠家的促銷員,能夠把所有可能的銷售量集中在指定型號上,才能贏得最大利潤。

  因此,要實(shí)行本戰(zhàn)略,必須建立強(qiáng)有力的人力資源管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng),不斷提升營業(yè)員的銷售水平,增強(qiáng)企業(yè)對營業(yè)員和廠家促銷員的的凝聚力。

  相信越來越多的商家會具備品類價(jià)位段經(jīng)營能力。 (責(zé)編 蔣士樺)

網(wǎng)站編輯:連小衛(wèi)
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