地方區(qū)域連鎖主推型號與贏利能力

　　一般來說，家電行業(yè)的錯位經營，大概有以下兩種形態(tài)，即：

　　■ 型號錯位

　　即在主流品牌機上，與廠家協(xié)商出某些由本商家獨自銷售的型號，采用買斷、包銷方式經營。因為買斷、包銷降低了進價成本，同時獨家經營又避免了價格戰(zhàn)，因此，主推型號的利潤空間大大增加。商家的利潤率得到有效的提高。

　　■ 品牌錯位

　　在二三級市場上，有時可以獨家銷售某一品牌，這樣就在更大程度上有了能夠保證利潤的產品線，廠家的獲利也有了更大的空間。在錯位經營中，超額利潤的獲得來源于以下三個因素：

　　1.采購成本的降低;

　　2.實際售價的提高;

　　3.銷售數(shù)量的增大。

　　但是，實際執(zhí)行下來的結果是，雖然錯位經營花費了業(yè)務老總們非常大的心思，也很有收獲，但算起帳來卻贏利不多，沒有充分發(fā)揮出錯位經營的最大效果來。往往是走量的產品和獲得利潤的產品成為了兩組，走量的產品利潤很低，利潤較高的品種往往銷量很小。這樣，總的收益基本上是平均收益。

　　一個案例：空調怎么賣？

　　山東某區(qū)域連鎖企業(yè)操作了某合資品牌空調的一個柜機型號，進價2800元，售價4660元，總進貨量2000臺。一個夏季銷售下來，只這個型號的毛利就達到了372萬元。

　　負責實際操作的王總介紹說：“對各個品牌情況隨時掌握，是每一個業(yè)務老總必備的日常功課。對于我們這里的市場來說，一般來說一臺空調也就賺個100元，加上安裝費，不到200元。但對于任何一個市場，廠家總是在拼命地爭奪。一線品牌很強勢，一般也就賺上8個點左右。但是，對于二線品牌，比如剛剛進入當?shù)厥袌龅暮腺Y品牌或者原來運營欠佳目前要重新進入市場的品牌來說，因為近期要獲得比較大的成績，就會進行比較大的投入。不僅僅如此，這兩類品牌因為還沒有太多的商家經銷，價格的可比性也很弱，市場價格很容易就控制住，利潤空間就很大。在我這次操作中，每銷售一臺這種機器，贏得的利潤就是別的型號的十倍。

　　王總介紹說，他實際的操作方法是這樣的：

　　“首先，我先會估計一個這個型號大概的銷量，估計差不多能銷2000臺，直接打款過去。然后，每一天晨會，就要下達今天的銷售任務，對每一個銷售員，下達這個型號的銷售臺數(shù)指標、價格、獎勵政策。

　　這種型號單臺提成50元，用財神軟件中的銷售政策把價格控制住，銷售政策輸入進去后，小票上價格不符合我的要求，根本就進入不了軟件系統(tǒng)。

　　晚上，再用軟件中的銷售業(yè)績表統(tǒng)計一下，促銷員的銷量立刻就出來了。獎勵政策當天兌現(xiàn)，銷售員的動力馬上就完全不同了。

　　我們地區(qū)這個價位段空調總銷量，大概也就是3000多臺。其中的60%都被我們集中到這種型號上了。如果我是分散銷售，這個價位段的空調總的毛利也就不到50萬元。這樣主推后，這個價位段的毛利就是380萬元，是原來的7倍!”

　　由此，我們可以看出，大多數(shù)的老總心理都非常明白錯位經營的重要性，也在尋找錯位經營的空間上不遺余力?？墒?，從我們的統(tǒng)計來說，因為錯位經營而獲得超常發(fā)展的客戶不過其中的5%，為什么大多數(shù)區(qū)域連鎖企業(yè)都沒有獲得同樣的效果呢?

　　新思路：品類價位段經營

　　我們注意到，王總的思路中有以下幾點是非常重要的：

　　一、實行品類價位段經營而不是品牌型號主推經營。大多數(shù)家電連鎖企業(yè)現(xiàn)在實行的是“品牌型號主推經營”，即在各個品牌各個價位段中各確定一個主推型號，每個廠家盡力銷售自己的主推型號。但我們認為，這種主推實際上仍然是非常分散的，構不成“主推”。消費力分散在了各個品牌上，沒有達到“銷量聚焦”的目的。正確的辦法應該是：

　　■ 每一個類別，每一個價位段按照利潤空間的大小和品牌的潛在能力，確定一個主推型號和一個次推型號;作為A、B級型號;該型號的利潤空間必須大于一般型號的3倍;

　　■ 每一個類別，每一個品牌，每一個型號確定一個主推型號，作為C級型號。C級型號的利潤空間應該是一般型號的1.5倍以上;

　　在實際的銷售過程中，根據(jù)門店所屬顧客群的不同，決定推銷策略，如果是品牌忠誠性客戶，則銷售C級型號，否則，主推A型號，B型號作為后備。同時，對店長進行銷售結構的考核，最主要的業(yè)績指標就是主推能力。

　　雖然，每一個廠家都有自己的主推型號，然而，由于各個廠家的主推型號，其利潤的厚度遠遠趕不上這個價位段中利潤最厚的那個型號，甚至相差數(shù)倍，在整個價位段部分品牌確定主推型號，比在各個品牌中確定主推型號，毛利至少能夠提高60%來，純利的差距就更大了，一般說來，前者的純利率可能是后者的4倍。

　　雖然一級市場，二級市場，三級市場上顧客情況各有不同，但是無論在哪一級別的市場上，有一定的消費能力而沒有很強的品牌意識的顧客，至少都有30%。把這30%的消費力集中起來，無論對哪一個廠家，哪一個商家，都已經是巨大的利潤空間了。只要操作得當，就會轉化成為實實在在的利潤。

　　二、加強價格控制能力。由于主推型號的價格可比性不強，因此，有可能對價格進行嚴格的管控。但這就要求家電連鎖企業(yè)使用能夠嚴格進行價格控制的軟件。在上述例子中，我們能夠看到王總是如何毫不費力地控制住價格的。

　　三、獎勵有力，到位。商家對于主推型號要落實到營業(yè)員的積極性上，不僅要訂出有效的獎勵政策，而且要快速到位，才能發(fā)揮立竿見影的效果。

　　在王總那里，因為所有的數(shù)據(jù)全部都是實時的，營業(yè)一旦結束，計算機自動將各營業(yè)員應得的單臺提成計算出來，在第一時間對營業(yè)員進行激勵，保證了銷售的力度。

　　兩種經營方式利潤對比表

　　反思：為什么我做不到？

　　答案：因為采購、銷售兩個部門的協(xié)同不佳。

　　從采購的方面來說，必須根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)快速地估算出某個型號的利潤空間，這就需要有很強的信息系統(tǒng)支持，而從銷售方面來說，銷售計劃和額度是否能夠及時完成，是考驗賣場控制力的主要因素。賣場中不僅僅有營業(yè)員，還有廠家的促銷員，能夠把所有可能的銷售量集中在指定型號上，才能贏得最大利潤。

　　因此，要實行本戰(zhàn)略，必須建立強有力的人力資源管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，不斷提升營業(yè)員的銷售水平，增強企業(yè)對營業(yè)員和廠家促銷員的的凝聚力。

　　相信越來越多的商家會具備品類價位段經營能力。 (責編 蔣士樺)