地方區(qū)域連鎖主推型號與贏利能力

　　一般來說，家電行業(yè)的錯(cuò)位經(jīng)營，大概有以下兩種形態(tài)，即：

　　■ 型號錯(cuò)位

　　即在主流品牌機(jī)上，與廠家協(xié)商出某些由本商家獨(dú)自銷售的型號，采用買斷、包銷方式經(jīng)營。因?yàn)橘I斷、包銷降低了進(jìn)價(jià)成本，同時(shí)獨(dú)家經(jīng)營又避免了價(jià)格戰(zhàn)，因此，主推型號的利潤空間大大增加。商家的利潤率得到有效的提高。

　　■ 品牌錯(cuò)位

　　在二三級市場上，有時(shí)可以獨(dú)家銷售某一品牌，這樣就在更大程度上有了能夠保證利潤的產(chǎn)品線，廠家的獲利也有了更大的空間。在錯(cuò)位經(jīng)營中，超額利潤的獲得來源于以下三個(gè)因素：

　　1.采購成本的降低;

　　2.實(shí)際售價(jià)的提高;

　　3.銷售數(shù)量的增大。

　　但是，實(shí)際執(zhí)行下來的結(jié)果是，雖然錯(cuò)位經(jīng)營花費(fèi)了業(yè)務(wù)老總們非常大的心思，也很有收獲，但算起帳來卻贏利不多，沒有充分發(fā)揮出錯(cuò)位經(jīng)營的最大效果來。往往是走量的產(chǎn)品和獲得利潤的產(chǎn)品成為了兩組，走量的產(chǎn)品利潤很低，利潤較高的品種往往銷量很小。這樣，總的收益基本上是平均收益。

　　一個(gè)案例：空調(diào)怎么賣？

　　山東某區(qū)域連鎖企業(yè)操作了某合資品牌空調(diào)的一個(gè)柜機(jī)型號，進(jìn)價(jià)2800元，售價(jià)4660元，總進(jìn)貨量2000臺。一個(gè)夏季銷售下來，只這個(gè)型號的毛利就達(dá)到了372萬元。

　　負(fù)責(zé)實(shí)際操作的王總介紹說：“對各個(gè)品牌情況隨時(shí)掌握，是每一個(gè)業(yè)務(wù)老總必備的日常功課。對于我們這里的市場來說，一般來說一臺空調(diào)也就賺個(gè)100元，加上安裝費(fèi)，不到200元。但對于任何一個(gè)市場，廠家總是在拼命地爭奪。一線品牌很強(qiáng)勢，一般也就賺上8個(gè)點(diǎn)左右。但是，對于二線品牌，比如剛剛進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅暮腺Y品牌或者原來運(yùn)營欠佳目前要重新進(jìn)入市場的品牌來說，因?yàn)榻谝@得比較大的成績，就會(huì)進(jìn)行比較大的投入。不僅僅如此，這兩類品牌因?yàn)檫€沒有太多的商家經(jīng)銷，價(jià)格的可比性也很弱，市場價(jià)格很容易就控制住，利潤空間就很大。在我這次操作中，每銷售一臺這種機(jī)器，贏得的利潤就是別的型號的十倍。

　　王總介紹說，他實(shí)際的操作方法是這樣的：

　　“首先，我先會(huì)估計(jì)一個(gè)這個(gè)型號大概的銷量，估計(jì)差不多能銷2000臺，直接打款過去。然后，每一天晨會(huì)，就要下達(dá)今天的銷售任務(wù)，對每一個(gè)銷售員，下達(dá)這個(gè)型號的銷售臺數(shù)指標(biāo)、價(jià)格、獎(jiǎng)勵(lì)政策。

　　這種型號單臺提成50元，用財(cái)神軟件中的銷售政策把價(jià)格控制住，銷售政策輸入進(jìn)去后，小票上價(jià)格不符合我的要求，根本就進(jìn)入不了軟件系統(tǒng)。

　　晚上，再用軟件中的銷售業(yè)績表統(tǒng)計(jì)一下，促銷員的銷量立刻就出來了。獎(jiǎng)勵(lì)政策當(dāng)天兌現(xiàn)，銷售員的動(dòng)力馬上就完全不同了。

　　我們地區(qū)這個(gè)價(jià)位段空調(diào)總銷量，大概也就是3000多臺。其中的60%都被我們集中到這種型號上了。如果我是分散銷售，這個(gè)價(jià)位段的空調(diào)總的毛利也就不到50萬元。這樣主推后，這個(gè)價(jià)位段的毛利就是380萬元，是原來的7倍!”

　　由此，我們可以看出，大多數(shù)的老總心理都非常明白錯(cuò)位經(jīng)營的重要性，也在尋找錯(cuò)位經(jīng)營的空間上不遺余力?？墒?，從我們的統(tǒng)計(jì)來說，因?yàn)殄e(cuò)位經(jīng)營而獲得超常發(fā)展的客戶不過其中的5%，為什么大多數(shù)區(qū)域連鎖企業(yè)都沒有獲得同樣的效果呢?

　　新思路：品類價(jià)位段經(jīng)營

　　我們注意到，王總的思路中有以下幾點(diǎn)是非常重要的：

　　一、實(shí)行品類價(jià)位段經(jīng)營而不是品牌型號主推經(jīng)營。大多數(shù)家電連鎖企業(yè)現(xiàn)在實(shí)行的是“品牌型號主推經(jīng)營”，即在各個(gè)品牌各個(gè)價(jià)位段中各確定一個(gè)主推型號，每個(gè)廠家盡力銷售自己的主推型號。但我們認(rèn)為，這種主推實(shí)際上仍然是非常分散的，構(gòu)不成“主推”。消費(fèi)力分散在了各個(gè)品牌上，沒有達(dá)到“銷量聚焦”的目的。正確的辦法應(yīng)該是：

　　■ 每一個(gè)類別，每一個(gè)價(jià)位段按照利潤空間的大小和品牌的潛在能力，確定一個(gè)主推型號和一個(gè)次推型號;作為A、B級型號;該型號的利潤空間必須大于一般型號的3倍;

　　■ 每一個(gè)類別，每一個(gè)品牌，每一個(gè)型號確定一個(gè)主推型號，作為C級型號。C級型號的利潤空間應(yīng)該是一般型號的1.5倍以上;

　　在實(shí)際的銷售過程中，根據(jù)門店所屬顧客群的不同，決定推銷策略，如果是品牌忠誠性客戶，則銷售C級型號，否則，主推A型號，B型號作為后備。同時(shí)，對店長進(jìn)行銷售結(jié)構(gòu)的考核，最主要的業(yè)績指標(biāo)就是主推能力。

　　雖然，每一個(gè)廠家都有自己的主推型號，然而，由于各個(gè)廠家的主推型號，其利潤的厚度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上這個(gè)價(jià)位段中利潤最厚的那個(gè)型號，甚至相差數(shù)倍，在整個(gè)價(jià)位段部分品牌確定主推型號，比在各個(gè)品牌中確定主推型號，毛利至少能夠提高60%來，純利的差距就更大了，一般說來，前者的純利率可能是后者的4倍。

　　雖然一級市場，二級市場，三級市場上顧客情況各有不同，但是無論在哪一級別的市場上，有一定的消費(fèi)能力而沒有很強(qiáng)的品牌意識的顧客，至少都有30%。把這30%的消費(fèi)力集中起來，無論對哪一個(gè)廠家，哪一個(gè)商家，都已經(jīng)是巨大的利潤空間了。只要操作得當(dāng)，就會(huì)轉(zhuǎn)化成為實(shí)實(shí)在在的利潤。

　　二、加強(qiáng)價(jià)格控制能力。由于主推型號的價(jià)格可比性不強(qiáng)，因此，有可能對價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格的管控。但這就要求家電連鎖企業(yè)使用能夠嚴(yán)格進(jìn)行價(jià)格控制的軟件。在上述例子中，我們能夠看到王總是如何毫不費(fèi)力地控制住價(jià)格的。

　　三、獎(jiǎng)勵(lì)有力，到位。商家對于主推型號要落實(shí)到營業(yè)員的積極性上，不僅要訂出有效的獎(jiǎng)勵(lì)政策，而且要快速到位，才能發(fā)揮立竿見影的效果。

　　在王總那里，因?yàn)樗械臄?shù)據(jù)全部都是實(shí)時(shí)的，營業(yè)一旦結(jié)束，計(jì)算機(jī)自動(dòng)將各營業(yè)員應(yīng)得的單臺提成計(jì)算出來，在第一時(shí)間對營業(yè)員進(jìn)行激勵(lì)，保證了銷售的力度。

　　兩種經(jīng)營方式利潤對比表

　　反思：為什么我做不到？

　　答案：因?yàn)椴少?、銷售兩個(gè)部門的協(xié)同不佳。

　　從采購的方面來說，必須根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)快速地估算出某個(gè)型號的利潤空間，這就需要有很強(qiáng)的信息系統(tǒng)支持，而從銷售方面來說，銷售計(jì)劃和額度是否能夠及時(shí)完成，是考驗(yàn)賣場控制力的主要因素。賣場中不僅僅有營業(yè)員，還有廠家的促銷員，能夠把所有可能的銷售量集中在指定型號上，才能贏得最大利潤。

　　因此，要實(shí)行本戰(zhàn)略，必須建立強(qiáng)有力的人力資源管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)，不斷提升營業(yè)員的銷售水平，增強(qiáng)企業(yè)對營業(yè)員和廠家促銷員的的凝聚力。

　　相信越來越多的商家會(huì)具備品類價(jià)位段經(jīng)營能力。 (責(zé)編 蔣士樺)