順時(shí)博達(dá) 李欣 銷量是硬道理

　　1996 年李欣開始涉足家電行業(yè)，他在北京有一家自己的公司，但因資金有限，公司的年銷售規(guī)模并不是很大，每年也就是500~600萬元的銷售額。2002年時(shí)，李欣遇到了一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)遇，父親所在的國有企業(yè)改制成為現(xiàn)在的順時(shí)博達(dá)商貿(mào)有限責(zé)任公司，李欣來到了這家公司出任總經(jīng)理。

　　與自己的小公司相比，順時(shí)博達(dá)的舞臺更大，國企打下的基礎(chǔ)，讓他可以沿著父輩們開辟的大道走得更好、更遠(yuǎn)。但舞臺改變的同時(shí)，市場也發(fā)生了變化，他正站在一個(gè)歷史拐點(diǎn)上。家電連鎖的快速發(fā)展給很多代理商帶來了巨大的生存壓力，而且在與零售商的談判中，代理商始終都處于被動(dòng)的局面，這也決定了這種生存的壓力短期內(nèi)不會自然消失，代理商需要自己去尋找有效的突破方法。

　　李欣感到，北京市場的特點(diǎn)，決定了它是強(qiáng)勢品牌的競技場，在產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的小家電領(lǐng)域內(nèi)，代理商銷售工作的難度正在提升。現(xiàn)在做代理商跟以前不一樣了，以前大家是爭地盤，誰的地盤大，誰的生意就大。但現(xiàn)在地盤大如果工作做得很粗糙，生意反倒不一定會做好。因此，無論是采用什么樣的營銷方式方法，都需要把重心沉下去，把終端工作做精、做深、做細(xì)、做透。一是依靠資金實(shí)力，二就要靠服務(wù)能力。而對于代理商來講，銷量才是硬道理，沒有出色的銷售業(yè)績做支撐，就不可能在市場中發(fā)展。所以李欣想盡辦法把自己的一畝三分地種好，以實(shí)現(xiàn)高產(chǎn)。

　　順時(shí)博達(dá)在北京主要操作蘇寧電器、物美超市、京客隆超市，李欣在接手順時(shí)博達(dá)以后，將工作的重點(diǎn)放到了引導(dǎo)、培育、服務(wù)終端上。但終端工作是一項(xiàng)龐雜的工作，只有科學(xué)的投入和服務(wù)終端，才能獲得終端最大的回報(bào)。否則，終端與產(chǎn)品不對稱，投入大，收獲小。李欣依據(jù)各零售終端的特點(diǎn)，給自己所進(jìn)入的這些零售門店做好“定位”，即門店本身的市場定位是怎樣的，它的客戶群是哪些，產(chǎn)品出樣該怎樣定位、價(jià)格如何制定等。

　　同時(shí)做好終端工作，必須有專人做終端的跟蹤維護(hù)工作，因此，還必須要有一支吃苦耐勞、敢打硬仗、思維前衛(wèi)、反應(yīng)迅速、執(zhí)行力強(qiáng)、團(tuán)結(jié)有力的新型營銷團(tuán)隊(duì)。它是做好終端工作的前提。否則，再美好的終端規(guī)劃，只能付諸東流。雖然順時(shí)博達(dá)比李欣自己原來的公司規(guī)模大很多，但在北京這個(gè)城市，有著太多的知名企業(yè)，與他們相比，順時(shí)博達(dá)又是一家小企業(yè)。在招聘人才時(shí)，有時(shí)候即使給出的薪資比一些知名企業(yè)要高，但很多人還是更愿意到知名大公司去工作，人才短缺也成為一個(gè)瓶頸。李欣一方面是從外部招聘，另一方面重點(diǎn)是從促銷員中培訓(xùn)提拔業(yè)務(wù)人員，大膽起用公司內(nèi)部的員工。

　　終端工作也是一項(xiàng)繁瑣的工作，與形形色色的人打交道，特別是一些零售企業(yè)的中層門店管理人員，整體素質(zhì)也是參差不齊，什么樣的事情都會發(fā)生，每天出現(xiàn)的問題也是各種各樣。他要求業(yè)務(wù)人員日常的工作就是對終端工作的跟蹤，幫助促銷員解決問題。因此做終端工作也是件苦差事，需要付出很多的時(shí)間和精力，甚至要忍受常人難以忍受的困苦和壓力。經(jīng)過幾年服務(wù)于終端的努力，順時(shí)博達(dá)在蘇寧系統(tǒng)、物美超市、京客隆超市的小家電中銷售額均排在第一位。李欣的原則就是，每進(jìn)入一個(gè)系統(tǒng)，就用服務(wù)開路，做強(qiáng)一個(gè)系統(tǒng)。自己做強(qiáng)了，廠家和終端才會重視你，你也才會得到他們更多的支持。

　　雖然不能說終端工作是代理商整體經(jīng)營的全部，但絕對是一個(gè)最為重要的環(huán)節(jié)，做好終端的服務(wù)它不是一句空話，需要策略和方法。