家族式企業(yè)如何確保可持續(xù)發(fā)展

　　據(jù)統(tǒng)計，在美國的家電行業(yè)有超過40%的企業(yè)是家族企業(yè)，如柯達、通用電氣、摩托羅拉等都是家族企業(yè)。在德國和法國這個比例則高達48%。相比于國外企業(yè)，我國家電行業(yè)中民營企業(yè)也大多選擇家族式的企業(yè)經(jīng)營管理模式。在我國家電行業(yè)民營企業(yè)中采用家族制經(jīng)營的企業(yè)超過70%，如方太、格蘭仕、萬和等都是家族制企業(yè)。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)處于小規(guī)模，從事單一產(chǎn)品生產(chǎn)階段，由于這種管理模式以家族為中心組織企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，企業(yè)凝聚力極強，人員關系和諧，企業(yè)決策迅速，使企業(yè)具有高度的靈活性和經(jīng)營效率，這為企業(yè)的發(fā)展提供了積極的促進作用。但是，隨著我國家電市場總體趨近飽和，企業(yè)間競爭日趨激烈以及企業(yè)自身規(guī)模的不斷壯大，家族制企業(yè)面臨著越來越大的經(jīng)營壓力。這種親情主義、家長式領導的家族制管理已經(jīng)逐漸不能適應形勢的變化，民營企業(yè)一些先天固疾也開始顯現(xiàn)出來，嚴重束縛了企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大，并且成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境日益嚴峻的今天，如何認識和把握家族式家電企業(yè)管理模式特點，準確判斷企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境變化以及調(diào)整和完善家族企業(yè)經(jīng)營管理體制，對于民營家電企業(yè)克服企業(yè)內(nèi)外部困難，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展都具有十分重要的現(xiàn)實意義。本文以家電行業(yè)家族制企業(yè)為研究對象，重點研究家族制企業(yè)經(jīng)營管理制度中的優(yōu)勢與劣勢

　　　　一、家族式家電企業(yè)的含義

　　對于家族式企業(yè)，國內(nèi)外眾多學者都對這一概念進行過定義，筆者認為美國學者丹尼斯杰弗博士所給出的定義較為科學，他認為：由一位或數(shù)位家族成員擁有和控制的企業(yè)即為家族企業(yè)，血緣、工作、所有權這三種共同體構成家族企業(yè)的精髓。

　　我國經(jīng)濟學家鐘朋榮結合我國企業(yè)自身特點，進一步將家族制概括分解為兩方面內(nèi)容：一方面是家族擁有產(chǎn)權，另一方面是家族式企業(yè)管理權。并且將我國家族制按照各自不同特點劃分為三種模式：第一種是家族同時擁有產(chǎn)權與管理權；第二種是只擁有產(chǎn)權，不擁有管理權，國外許多大型家族企業(yè)將管理權完全交給了職業(yè)經(jīng)理人；第三種是產(chǎn)權是非家族的，但管理卻是家族的，一些國有企業(yè)的家族式領導團體就是如此。

　　我國家族式家電企業(yè)管理模式就屬于第一種家族牢固掌控企業(yè)的產(chǎn)權和經(jīng)營權的家族制模式。這類企業(yè)的經(jīng)營控制權也牢固地掌握在核心的家族成員之中。這些企業(yè)并不是完全意義上的社會經(jīng)濟組織，而更接近于家族財產(chǎn)。由于企業(yè)產(chǎn)權是企業(yè)決策權與管理權的最終來源，產(chǎn)權結構的單一性導致了單一的經(jīng)營決策權和管理權。在這種企業(yè)中家族成員不僅是企業(yè)的所有者，而且是企業(yè)的經(jīng)營者。企業(yè)的經(jīng)營運作是通過血緣、親緣、地緣紐帶來維系的，其決策更多的是依靠家族領導核心的個人判斷，“人治”行為明顯，而管理則更加重視人情，忽視制度建設和管理。企業(yè)相對于正式組織來說是一種較松散、不穩(wěn)定的非正式組織，它更多地運用非正式規(guī)則來管理企業(yè)。

　　　二、家族式家電企業(yè)的優(yōu)勢和存在的問題

　　我國家族式家電企業(yè)的蓬勃發(fā)展證明了這種制度的存在有其合理性，其存在是必要的，也是有前途的。但是任何事情都有正反兩個方面，隨著形勢的變化，這種制度的弊端日益顯現(xiàn)出來，并且成為制約民營企業(yè)進一步發(fā)展的關鍵之所在。

　　（一）、家族式家電企業(yè)的優(yōu)勢

　　1、決策迅速，思想統(tǒng)一

　　由于家族企業(yè)管理權大多集中在家族內(nèi)部少數(shù)有威望的核心成員手中，且企業(yè)所有者數(shù)目較少，所有權相對集中，當企業(yè)面對市場發(fā)生變化時，往往能夠憑借家族領袖的經(jīng)驗和判斷迅速做出決策。數(shù)據(jù)顯示中國家族企業(yè)企業(yè)主兼廠長經(jīng)理的比例高達90%，企業(yè)重大經(jīng)營決策中由主要投資人單獨決定的比例約為40%，由主要投資人參與決定的約為30%。同時在執(zhí)行決策過程中，由于企業(yè)組織結構單一，員工對企業(yè)領袖具有較強的依賴性，很容易接受領導層所做的決策并且能很好的貫徹決策者的意圖，這對于企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中取得有利地位至關重要。

　　2、人際關系和諧，有強大的凝聚力和向心力

　　家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者運用個人權威較多，企業(yè)更象是一種正式組織結構下的非正式組織，企業(yè)上下級關系協(xié)作多于對抗。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期都是在有能力的家族核心成員的帶領下進行創(chuàng)業(yè)的，由于利益與共、休戚相關，在艱難時刻家族成員往往能夠團結在核心成員周圍艱苦奮斗、不計報酬、不計得失、夜以繼日地工作。而由于家族企業(yè)多實行終身雇傭制和年薪工資制使員工將自身利益和命運與企業(yè)緊密聯(lián)系在了一起，員工對企業(yè)的依賴性強，這一方面可以為企業(yè)節(jié)省人力資源開發(fā)成本，另一方面能提高企業(yè)的耐久力和抗風險能力。

　　3、強有力成本控制和資金控制

　　不同于過去的國有企業(yè)的產(chǎn)權不明狀況，家族企業(yè)的產(chǎn)權成分單一，這就決定了企業(yè)管理者在經(jīng)營決策時慎之又慎，始終以企業(yè)的利益為第一位，避免了資金浪費。而企業(yè)依靠血緣關系，使得企業(yè)中的家族成員對企業(yè)有著極大的認同感和歸屬感，把企業(yè)利益和員工自身的利益，對工作異常的投入，家族成員彼此齊心協(xié)力，這使得家族式企業(yè)可以在較短的時間內(nèi)便迅速積聚財富。

　　舉個簡單的例子，某企業(yè)進行設備采購，有兩種選擇：性能和質(zhì)量相當?shù)募自O備和乙設備。甲設備售價500萬元，無回扣；乙設備售價560萬元，有20萬元回扣。根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)和企業(yè)需要，設備采購經(jīng)理應該決定采購甲設備，而實際上他很可能會選擇乙設備。但是，如果擔任采購經(jīng)理的是家族成員或與家族有密切利益相關的人，由于他的利益與企業(yè)密切相關，他在決策時就會傾向于甲設備而非乙。由于利益相關性和主人翁的自我認知，家族企業(yè)在資金成本控制上表現(xiàn)往往十分出色。

　　4、核心帶頭作用

　　對于一個管理水平不高、組織制度不健全、員工學歷水平和文化素質(zhì)都較低且缺乏理想和信仰的組織來說，需要有一個強有力的核心來控制局面。這個核心的存在，可以避免很多不必要的爭論和權力斗爭，使企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)相對的穩(wěn)定性。家族式企業(yè)也正是依靠這核心作用把企業(yè)成員牢固的團結在家族的周圍，運用遠見卓識且強有力的手段掌控企業(yè)脈搏，為企業(yè)尋求更廣闊的發(fā)展空間保駕護航。方太集團的茅理翔、格蘭仕集團的梁慶德和萬和集團的盧楚其等都是其所在家族的精神領袖級人物，這些領導人員在創(chuàng)業(yè)初期對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的作用，在制定關乎企業(yè)前途命運的重大決策時基本上都是由這家族核心最后決定的。

　　5、減少代理風險

　　現(xiàn)代企業(yè)面臨的一個重要問題就是代理的問題，由于所有權和經(jīng)營權的分離，使得經(jīng)理的目標函數(shù)和企業(yè)所有者的目標函數(shù)不完全重合，再加上信息的不完全對稱，從而存在著代理成本和風險，而在市場經(jīng)濟制度還不是很完善，相關監(jiān)督與審核機制不健全的條件下，家族制可以從源頭降低這一風險的發(fā)生。還是以采購為例，由于個人利益與企業(yè)利益的不一致，以及企業(yè)監(jiān)督控制機制不健全，采購經(jīng)理往往是在權衡個人與企業(yè)利益的前提下作出決策，企業(yè)任用非家族成員很難保證企業(yè)的利益不受損失，而家族企業(yè)任用家族成員擔任重要職務的做法，則可以從源頭上杜絕這一風險的發(fā)生。

　　（二）、家族式家電企業(yè)存在的問題

　　1、獨裁型決策機制

　　決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，在創(chuàng)業(yè)初期依靠企業(yè)家果敢、獨斷的決策抓住稍縱即逝的機會獲得成功。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，生意越做越大，投資的風險也越來越大，個人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。由于家族企業(yè)滲透著家族式的管理方式，對投資行為缺乏長遠的規(guī)劃，短期行為比較嚴重，隨著企業(yè)的發(fā)展，外部環(huán)境的變遷，僅僅依靠個人的經(jīng)驗和主觀判斷進行決策，已經(jīng)無法把握整個市場情況的變動，使決策風險和投資風險增大。巨人集團的史玉柱在其第一次創(chuàng)業(yè)時由于其獨裁型決策導致企業(yè)瞬間分崩離析，史玉柱曾說過當時公司內(nèi)部董事會等部門雖然一應俱全，但都只是擺設，真正的決策權都在他一人手中且不受任何制約，這也為其之后遭遇慘敗埋下了伏筆。

　　2、組織機制障礙

　　家族式管理過分重視人情，忽視制度建設和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭，而是一個社會經(jīng)濟組織，其成員的個人目標和利益與企業(yè)目標和利益存在一定的差異和沖突，企業(yè)內(nèi)部存在著各類利益集團，特別是家族成員和“外人”之間的利益差別很大。企業(yè)很難有一個客觀公正的標準和統(tǒng)一的紀律來約束全體成員的行為，在不同員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關系的很難一視同仁，這阻礙了客觀公正管理機制的形成和良好的組織秩序的建立。

　　3、融資渠道缺陷

　　由于家族企業(yè)產(chǎn)權制度單一，家族利益驅(qū)使企業(yè)對于外部投資資金較為排斥，這人為地阻礙了企業(yè)的融資，使企業(yè)難以獲得進一步發(fā)展所需資金。而另一方面，由于家族企業(yè)大多規(guī)模較小，缺乏有效的抵押或擔保物資，使其很難從商業(yè)銀行尤其是主要面向國有企業(yè)，特別是大中型國有企業(yè)進行信貸融資服務的國有商業(yè)銀行獲得資金支持，難以獲得其所需的資金融通。這些融資問題上的困難嚴重制約了家族企業(yè)的發(fā)展。

　　4、人力資源的限制

　　家族式管理在人才的任用上采取的并非是唯才適用，而是任人唯親，一般外來人員很難享受股權，更不用說進入公司的核心層。由于企業(yè)中任人唯親、嚴重排外的傾向明顯，這使外來人員在家族企業(yè)中很難得到應用的支持和鼓勵，這就極大的限制了他們的特長和潛能的充分發(fā)揮，造成企業(yè)人力資源的嚴重浪費。而企業(yè)要尋求進一步的發(fā)展，僅僅依靠家族內(nèi)部人才的支持顯然是不夠的。而這一做法有為后來者提供了一個不好的示范作用，使企業(yè)更加難以吸引到外部優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)陷入越刻意培養(yǎng)內(nèi)部人才越難以獲得人才的尷尬怪圈。

　　5、職業(yè)經(jīng)理制度困境

　　由于家族制企業(yè)的產(chǎn)權性質(zhì)決定了家族企業(yè)所有者對具有專業(yè)技能的外來管理者有很大戒心，從本質(zhì)上是抱著一種排斥心里，擔心自己經(jīng)過多年打拼才積攢下來的家業(yè)最終被外來職業(yè)經(jīng)理人搶走。而現(xiàn)有制度的不健全，監(jiān)督制度和決策制度的缺矢使企業(yè)很難約束職業(yè)經(jīng)理人行為，即使他們做出一些有損企業(yè)及其所有者利益的行為也很難發(fā)現(xiàn)。家族企業(yè)如果聘用職業(yè)經(jīng)理來管理企業(yè)，就必須付出一定的成本。職業(yè)經(jīng)理的才能越高，企業(yè)相應付出的成本就越高，而要留住所聘用的高水平管理人員，就不得不維持甚至提高他們的待遇，這無形中增加了企業(yè)負擔。

　　　　三、家族式家電企業(yè)的發(fā)展出路分析

　　根據(jù)“企業(yè)生命周期理論”，企業(yè)生命周期分為四個階段，分別是嬰兒期、成長期、成熟期和衰退期。相比于國際上成功的家族企業(yè)動輒三五十年的發(fā)展史，我國家族式家電企業(yè)大多只經(jīng)歷了短短二十幾年的發(fā)展，企業(yè)各方面都處于摸索和學習階段，可以說我國家族式家電企業(yè)只處于嬰兒期和學步期的成長階段。筆者認為這一時期正是企業(yè)威脅和危機最多、變革最劇烈、風險最高的時期。我國家電行業(yè)經(jīng)過二十多年的發(fā)展已經(jīng)擺脫了單純靠產(chǎn)品競爭和價格競爭就能取勝的階段，各細分市場日趨飽和，行業(yè)已經(jīng)從高速發(fā)展期的高利潤時代進入了微利時代。因此家族企業(yè)再依靠以往的粗放式經(jīng)營、經(jīng)驗式管理不但很難維持企業(yè)的健康成長，而且處理不好還會使企業(yè)很難適應現(xiàn)階段的競爭而被邊緣化甚至被市場淘汰。

　　美國著名華人企業(yè)王安電腦公司曾經(jīng)叱咤全球電腦業(yè)界，其年銷售額一度達到了30億美元，曾位列美國《財富》500強公司榜第146位，在世界各地擁有3萬員工。公司創(chuàng)始人王安博士不但是一名出色的科學家，還是一名出色的商人，在他的領導下王安公司有一個小實驗室發(fā)展成為巨型跨國公司，而王安家族也成為全美華裔首富。但是王安在其晚年固步自封，剛愎自用，沒能及時激流勇退，不但沒能為公司未來的發(fā)展選拔出合適的接班人，而且他的獨斷專行還成為了公司發(fā)展的障礙。另一方面，王安公司內(nèi)部任人唯親，家族內(nèi)部內(nèi)耗不斷，而最為嚴重的是他盲目地讓才識平庸、毫無特長大兒子接替自己。這使得王安公司在事業(yè)達到頂峰之時，突然在短短三年內(nèi)分崩離析，迅速滑向破產(chǎn)境地。

　　筆者在總結國內(nèi)外家族企業(yè)成功與失敗案例的基礎上，根據(jù)我國市場經(jīng)濟環(huán)境、家電行業(yè)及企業(yè)自身特點認為，家族式家電企業(yè)改革并不只是引入現(xiàn)代企業(yè)制度那么簡單，如果生搬硬套，不但不會對企業(yè)的發(fā)展有促進作用，有可能還會適得其反。因此我認為改革應該圍繞家族式企業(yè)自身的特點做文章，推動以下三方面因素的進步來促進企業(yè)持續(xù)健康有序的發(fā)展。

　　　1、企業(yè)產(chǎn)權體制與制度創(chuàng)新

　　產(chǎn)權制度改革是家族式企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的基礎，當前家族企業(yè)在產(chǎn)權體制過分單一，在目前的狀況下把經(jīng)營權完全交給他人是不現(xiàn)實的，在創(chuàng)業(yè)者仍然占有絕對股權并對企業(yè)戰(zhàn)略決策有足夠的影響力和控制力的情況下，如何實現(xiàn)產(chǎn)權與經(jīng)營權的分離，這成為中國目前家族企業(yè)“管理革命”的主要問題，也是家族企業(yè)進行體制與制度創(chuàng)新的主要內(nèi)容，因此在產(chǎn)權制度上家族企業(yè)應該在以下方面有所準備。

　　　　第一、產(chǎn)權核心控制制度

　　家族企業(yè)要確保對企業(yè)的控制并不一定要將企業(yè)的所有股權牢牢的控制在家族成員手中，而是應該根據(jù)各自企業(yè)的特點確定企業(yè)安全與發(fā)展的“平衡點”，這需要企業(yè)所有者確定一個以家族為中心的控制核心持有合理和安全的股權比例，這一方面可以確保家族對于企業(yè)的有效控制，另一方面可以為企業(yè)引入外部投資和專業(yè)管理人才作出合理的制度鋪墊。幾年前“萬和模式”就是采用這種方法。萬和核心控股層的控股是超過50％的絕對控股，不是相對控股，但又不是100％的完全控股，給予職業(yè)經(jīng)理人以股權和責任。

　　　第二、員工持股計劃

　　員工持股計劃是指由企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司的部分股權，并委托員工持股會管理操作，員工持股會代表股員進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。這種做法可以改善家族企業(yè)的股權結構，降低了外部融資對于企業(yè)控制的風險，同時調(diào)動了職工的積極性，使得員工和股東結成利益共同體，既改進家族企業(yè)不太完善的激勵機制，又降低了代理成本。目前國內(nèi)許多家族企業(yè)由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)換的過程中，都在逐步實施員工持股計劃。實行員工持股計劃以后，雖然創(chuàng)業(yè)者的股份越來越少，但是企業(yè)就會越做越大。家族的股份比例相對降低了，但絕對額度實際大大提高了且對企業(yè)的控制力沒受到根本損害，而企業(yè)本身也更加趨于規(guī)范化、制度化。

　　　2、企業(yè)經(jīng)營管理機制變革

　　在企業(yè)管理制度變革上最為重要的特點就是管理的專業(yè)化。由于企業(yè)在產(chǎn)權制度上由自然人產(chǎn)權向法人產(chǎn)權的過渡，相應的企業(yè)管理上也要由粗放式、經(jīng)驗式管理向制度化、專業(yè)化方向改變。由具有管理、技術、人力資源、市場營銷等專業(yè)知識的人員來管理企業(yè)，改變過去所有者與經(jīng)營者合二為一的管理模式，實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離，實現(xiàn)從投資者管理模式向職業(yè)經(jīng)理人管理的模式轉(zhuǎn)變。

　　　　第一、加強企業(yè)人力資源的管理

　　現(xiàn)代企業(yè)的競爭實質(zhì)是人才的競爭，所以要加強人力資源的管理，在招攬人才方面，要廣納賢士，把真正有實力的人通過市場競爭的方式招到企業(yè)中來，作到人盡其才、人盡其用。在用人方面，“家人”與“外人”一視同仁，不能任人唯親、大搞裙帶關系；要任人唯賢，按實力說話，同時培養(yǎng)家族內(nèi)部人才，建立公平的競爭上崗制度。在我國的私有產(chǎn)權的法律保護制度、商業(yè)機密保護制度、職業(yè)經(jīng)理人市場制度和職業(yè)操守制度、合伙企業(yè)制度等尚未健全的情況下同時培養(yǎng)和任用家族內(nèi)外部人才可以有效彌補兩方面人才的局限性，確保企業(yè)運轉(zhuǎn)安全高效。

　　　　第二、建立有效的監(jiān)督激勵機制

　　家族企業(yè)在建立起專業(yè)化的管理層以后，如何針對企業(yè)管理層人員尤其是來自家族外部的職業(yè)經(jīng)理人建立起有效果的監(jiān)督激勵機制，是決定管理機制創(chuàng)新能否真正發(fā)揮作用的根本保證。而沒有完善的監(jiān)督激勵機制，使企業(yè)成員很容易具有“搭便車”的心理和行為，這樣就會是企業(yè)失去生命力和缺乏活力。所以監(jiān)督激勵機制的完善刻不容緩。而要做到這一點最重要的是把家族式的“血緣關系”進一步發(fā)展為“契約關系”，搞清楚成員的利益關系。并借鑒一些大企業(yè)的先進經(jīng)驗建立完善的激勵制度，增強企業(yè)的凝聚感和向心力。使成員積極地參與到企業(yè)的發(fā)展中來。同時也可以從企業(yè)內(nèi)部制度上約束家族外部的專業(yè)管理者，使其發(fā)揮起專業(yè)優(yōu)勢的同時又不至于損害家族利益。

　　　　第三、完善決策機制

　　決策的獨斷性是許多民營企業(yè)初期成功的重要保證，但隨著企業(yè)的發(fā)展，個人的能力很難駕馭企業(yè)的發(fā)展，一個再好的企業(yè)家也不可能對自己的企業(yè)了如指掌并了解千變?nèi)f化的市場，做出絕對正確的決策。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發(fā)的重要。要想進一步發(fā)展，就必須在集權的基礎上適當?shù)姆謾啵⒂行У臎Q策機制，充分利用團隊專業(yè)化優(yōu)勢才不至于盲目和短視，從而保證決策的民主性、科學性。

　　國內(nèi)一家集團采用了現(xiàn)代家族制管理模式，即以法治為主，輔佐德治、情治的三治模式。這是吸收了西方的制度化管理加上中國傳統(tǒng)文化的道德教育和情感管理。但法治是根本的治理制度。具體化為：重大決策董事會表決制；為加強科學決策，某些重大決策特別是有些戰(zhàn)略級經(jīng)營層面上的，先征求經(jīng)理層的意見。因為很多高層職業(yè)經(jīng)理人不在董事會，但有較高的素質(zhì)與能力來進行企業(yè)經(jīng)營；經(jīng)理會直接執(zhí)行公司年度計劃，應全面實施，總經(jīng)理每月有八個例會，治理經(jīng)營層面之事；監(jiān)事會主要是審計；成立職代會、工會、內(nèi)部網(wǎng)站，進行民主監(jiān)督和重大問題討論。

　　　　第四、建立授權體系

　　家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權，因為授權所必須的條件尚不成熟。一方面創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)需要集權的靈活性。另一方面，這一階段企業(yè)絕大多數(shù)決策都是非程序化的。在控制體系還沒有建立起來之前，授權可能意味著分權，意味著創(chuàng)業(yè)者可能失去對企業(yè)的控制權。在不能確保控制權的情況下，如果創(chuàng)業(yè)者采用了授權措施，由于沒有相當完善的行政控制制度，大家就會自作主張，當創(chuàng)業(yè)者感到自己正在失去對企業(yè)的控制時，他會收回授權決策，于是可能出現(xiàn)“授權-分權-失控-集權”的反復。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，由于管理問題的復雜化和組織機構垂直化方向發(fā)展，企業(yè)分工勢在必行。因此企業(yè)要建立完善的授權制度并且建立相應的控制監(jiān)督機制，從而使企業(yè)在結構擴大化后仍然保持活力與競爭力。

　　3、企業(yè)文化建設

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則，是企業(yè)價值觀在其指導思想、經(jīng)營哲學、管理風格和行為方式上的反映。具體地說，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價值觀念、基本信念、管理制度、行為準則、工作作風、人文環(huán)境，以及與此相適應的思維方式和行為方式。

　　企業(yè)文化對家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展有積極作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以使企業(yè)正確認清自己的使命，把握企業(yè)發(fā)展方向，同時可以將企業(yè)優(yōu)秀的東西固化沉淀。對于處于變革中的企業(yè)來說建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和建立優(yōu)秀的企業(yè)制度同樣重要。

　　因此對于家族企業(yè)來說，產(chǎn)權制度改革是基礎，管理制度改革是必要條件，而企業(yè)文化建設是根本保證。

　　　　四、結論

　　家族式家電企業(yè)作為一種企業(yè)管理模式正處于探索和轉(zhuǎn)型階段，雖然國內(nèi)學者在基本上都認為這種模式是沿著家庭式企業(yè)、企業(yè)家族化、家族企業(yè)化和公眾公司這個路徑演進的，并且對最終的演進結果達成共識，即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。但是企業(yè)采取何種策略和方式進行轉(zhuǎn)變還需要企業(yè)家遠見卓識的戰(zhàn)略眼光和對于宏觀經(jīng)濟及行業(yè)市場環(huán)境變化準確把握，是需要權衡各方面利益的大智慧。另一方面，家族制模式作為家電民營企業(yè)一種經(jīng)營管理模式不但有其輝煌的過去，而且必將會隨著時代的發(fā)展而迎接其燦爛的明天，這種模式最終不會簡單粗暴的被公眾公司或單純的現(xiàn)代企業(yè)制度所取代，而會在原有模式的基礎上，通過對外部形勢的研究和內(nèi)部制度的完善而變得更具活力和競爭力，最終發(fā)展成為具有特色的中國家族制管理模式。  （責編 朱冬梅）