三方協(xié)調(diào) 化庫存之惱

　　如果說終端陳列、宣傳和促銷是代理商實(shí)現(xiàn)銷售的第一戰(zhàn)線的話，那么庫存管理就是代理商“沖鋒陷陣”的后方保障。庫存不僅僅是一連串的數(shù)字，其所反映的是整個供應(yīng)鏈的供給是否充足、備貨是否科學(xué)、物流運(yùn)輸體系是否流暢等一系列流程問題，這些直接影響著前方市場的銷售。

　　最近，鐘總最近正因?yàn)閺S家的不斷發(fā)貨和打款而頭疼，終端裝修需要投入、備貨需要籌集資金、促銷活動需要采購……資金分流嚴(yán)重，看著日益充盈的庫房已趨向囤積狀態(tài)，鐘總不禁陷入了沉思。

　　五年前，鐘總作為某熱水器品牌的代理商就曾遭遇過不斷被“施壓”的經(jīng)歷。當(dāng)時，某品牌幾乎每個月都要向代理商下達(dá)硬性的進(jìn)貨任務(wù)，還制定了根據(jù)各區(qū)域代理商回款額度進(jìn)行排名以決定支持力度，并且將這一指標(biāo)直接與當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理的業(yè)績掛鉤。這樣一來，鐘總每個月幾乎都陷入在業(yè)務(wù)經(jīng)理的“包圍”之中。業(yè)務(wù)每天緊盯著代理商“進(jìn)貨、打款”，這兩個話題圍繞著鐘總團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。這種現(xiàn)象在當(dāng)時的家電代理市場并不罕見，可以說是一種常態(tài)，導(dǎo)致鐘總最終不得不放棄該品牌的代理。這種局面是廠家、代理商、業(yè)務(wù)人員都不愿意看到但又紛紛表示無奈的一個抉擇，廠家失去了對當(dāng)?shù)厥袌鲞\(yùn)作熟悉的代理網(wǎng)絡(luò)，代理商失去了多年打下的市場基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)不僅沒有把當(dāng)?shù)厥袌鲎龅娘L(fēng)生水起，反而因?yàn)槠涔ぷ鞣绞椒椒ǖ氖д`導(dǎo)致“下課”，更迭頻繁的代理權(quán)也影響了該品牌在當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幜Α?/p>

　　很顯然，這是一個典型的被“貨”壓“死”的案例。經(jīng)過幾番衡量，鐘總再次選擇時謹(jǐn)慎了許多，當(dāng)再次遇到壓貨情況，鐘總不再像年輕時那樣意氣用事，而是通過各種技巧以及經(jīng)驗(yàn)，將自己曾經(jīng)被貨壓跑的例子搬出來影響業(yè)務(wù)和廠家，有幾次，廠家真的因此調(diào)整了一些發(fā)貨政策，緩解了廠商之間的緊張關(guān)系，也是雙方關(guān)系逐漸走向了正規(guī)而良好的共贏軌道。

　　廠家適度發(fā)貨

　　相信在既有的代理生涯中，所有的代理商對“壓貨”二字都不陌生。從廠家層面來看，壓貨的實(shí)質(zhì)是通過產(chǎn)品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移而獲取資金的一種最直接有效的方式，通過將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品移交給代理商，或放置倉庫、或陳列終端，將資金有效回流，繼而進(jìn)行生產(chǎn)以及其他用途。可以說，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，廠家對代理商進(jìn)行的是一種融資行為。當(dāng)然，循環(huán)使用下這種行為本無可厚非。但是在發(fā)出產(chǎn)品和資金回籠之間需要掌握好一個度，超過了一定的限度，造成產(chǎn)品囤積出現(xiàn)壓貨，必然會挫傷代理商的積極性，如果廠家將精力集中在向代理商不斷施壓上，最終亦會影響自身的長期發(fā)展。

　　盈利才是業(yè)務(wù)的根本任務(wù)

　　再看廠家的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)的本職工作是輔助代理商拓展市場，帶去廠家的政策、資源和支持，在輔助代理商完成既定任務(wù)的同時實(shí)現(xiàn)廠家的盈利。業(yè)務(wù)人員受廠家之祿忠廠家之事。案例中的業(yè)務(wù)經(jīng)理與廠家完全站在了同一戰(zhàn)線上，實(shí)行“高壓”政策，雖然實(shí)現(xiàn)了“受人之祿忠人之事”。但是很顯然，這并不是一個聰明和成功的業(yè)務(wù)人員，因?yàn)樽龅阶詈?ldquo;賠了夫人又折兵”，不僅沒有維護(hù)好代理商，做好市場，自己還丟了工作。

　　那么，聰明的業(yè)務(wù)應(yīng)該怎樣做呢？對于業(yè)務(wù)人員來講，尤其是經(jīng)常和代理商打交道，應(yīng)該明白廠家和代理商需要的是什么。其實(shí)，無論廠家和代理商的關(guān)系多么緊張和敵對，終極目標(biāo)還是只有一個，那就是盈利。業(yè)務(wù)固然“身在曹營心在漢”，但為了讓“身”待的更加輕松自在，應(yīng)該在廠商出現(xiàn)矛盾時做雙方的潤滑劑，搭建起廠商有效溝通的橋梁，在履行職責(zé)的同時也要幫助代理商爭取更多的資源消化庫存，有“進(jìn)”有“出”，盡最大的努力幫助代理商達(dá)到收支平衡，因?yàn)闃I(yè)務(wù)最基本的職責(zé)是幫助代理商實(shí)現(xiàn)盈利，實(shí)現(xiàn)廠商雙贏，而不是一味的通過向代理商壓貨體現(xiàn)職責(zé)所在。別忘了，雙贏也是廠家最希望看到的結(jié)果。

　　面對壓貨 代理商要內(nèi)外兼修

　　代理商明晰壓貨對于廠家以及業(yè)務(wù)經(jīng)理的利弊之后，處理好與廠家、業(yè)務(wù)經(jīng)理關(guān)系的同時，最重要的需要根據(jù)自身的條件合理適當(dāng)?shù)恼{(diào)整庫存，科學(xué)安排資金配比。

　　首先，對庫存做科學(xué)的分析，防止自身經(jīng)營出現(xiàn)壓貨或者斷貨現(xiàn)象。通過對終端的監(jiān)控和管理。了解自己所負(fù)責(zé)的區(qū)域范圍以及產(chǎn)品消化能力，包括五一、十一、國慶、元旦、春節(jié)等大型傳統(tǒng)節(jié)假日的消費(fèi)統(tǒng)計。

　　因?yàn)槿绻砩虒ψ陨韼齑鏇]有“了然于胸”的概念，很難做到科學(xué)的配比庫存。在廠家給予壓力或者政策刺激下，進(jìn)貨猛增，造成庫存積壓。在節(jié)假日需求量大的時候，加之終端賣場各種進(jìn)退貨手續(xù)，還會出現(xiàn)暢銷品斷貨而滯銷品越加滯銷的狀況。

　　對于單品的進(jìn)貨原則，代理商要熟知“單品庫存安全”的概念。所謂單品庫存安全，指的是單品庫存是正常銷售額的1～1.5倍為安全庫存，也就是說這個范圍可以實(shí)現(xiàn)代理商的庫存周轉(zhuǎn)正常，保持進(jìn)貨和出貨的平衡，既不出現(xiàn)斷貨也不出現(xiàn)壓貨的一種理想狀態(tài)。

　　例如，某品牌有10款單品，但其中只有三款是常銷單品，那么在代理商的庫存里，非常銷單品顯然占據(jù)了絕對的比重，容易造成壓貨。那么代理商在向廠家要貨的時候三款常銷單品顯然進(jìn)貨次數(shù)最多，其實(shí)從某種程度來講，常銷單品進(jìn)貨次數(shù)越多也就意味著非常銷單品的庫存越多，長期以往會自己給自己造成壓貨的被動局面。這時候代理商就需要科學(xué)規(guī)劃市場，通過促銷、買贈、特價等形式消化非常銷單品的庫存，避免人為壓貨。

　　同時對于常銷單品盡量減少要貨次數(shù)而增加進(jìn)貨數(shù)量，因?yàn)榘凑找话阌嬎銇砜矗瑥膹S家發(fā)貨到終端陳列，產(chǎn)品的到貨周期為5～7天，在這個到貨期間需要備足產(chǎn)品，避免出現(xiàn)斷貨。

　　做到科學(xué)配比庫存，代理商需要求所有終端的進(jìn)銷存上報并輸入電腦進(jìn)帳以備分析時查尋，清楚每個單品的周轉(zhuǎn)次數(shù)，合理訂貨，減少單品壓貨、斷貨情況的發(fā)生，優(yōu)化自身庫存管理和資金使用率。

　　其次，勿以利大而獨(dú)為。很多代理商在廠家和業(yè)務(wù)利好政策的影響下，頭腦一熱便大量進(jìn)貨，忽視了自身庫存的容量和市場的消化量，也是造成壓貨的原因之一。與其大量囤貨不如將資源傾斜在終端和配合廠家活動方面，做好廣告宣傳和市場的造勢等推廣活動。

　　終端銷售的業(yè)績上去了，不愁在廠家處爭取不到有力的政策傾斜，舉個簡單的例子，如果代理商每個季度、每一年的銷售一路飆升，進(jìn)貨量和打款數(shù)額自然水漲船高。平時維護(hù)好與業(yè)務(wù)和廠家的客情關(guān)系，將庫報表不妨每個月也向其做個匯報，擺出與廠家共同陣營的姿態(tài)，在壓貨吃不消的情況下多“求助”于廠家，用銷售數(shù)據(jù)和庫存事實(shí)說話，廠家也會支持持續(xù)打款并且增量的代理商，本著利益共同體的一致目標(biāo)，化解包括壓貨在內(nèi)的庫存管理應(yīng)該不是難事。