家電廠家要緊密關注渠道中間商的變革

　　其實中間渠道商的變革近幾年也已經開始。

        作為渠道的紐帶，代理商在整個家電產業(yè)鏈中發(fā)揮著承上啟下、溝通產銷、降低成本的重要作用，是家電產業(yè)群中一只重要的獨立力量。尤其是近年來，隨著業(yè)態(tài)變革迅猛進行，代理商隊伍變化較大。大批有規(guī)模、管理水平高、經營能力強的代理商成長壯大。在成長的過程中，也在積極適應市場需求和競爭需要，而進行著變革。

　　代理商的體制改革主要有兩種大的變化。

　　一種是大公司、大品牌主導的，和代理商共同構建的合資銷售公司走向成熟。

        這種變革是以廠家為主導的。代表品牌為格力和美的，一般稱為某地區(qū)的某品牌銷售公司。在這種模式下，廠家把代理商的資源和商家的資源進行了充分的整合，從而形成一種股份制或者半股份制的合作關系。它的控制手段是品牌的使用權。美的銷售公司，廠家不一定是占大股份，但仍舊是以品牌為依托的。廠家能夠起到主導作用，財務向廠家上報，營銷活動計劃圍繞廠家大盤做。銷售公司是借力品牌具體操作區(qū)域市場。

　　這種公司的成立對于廠家來說，解決了幾個問題。首先是確立了廠家和代理商的長期穩(wěn)定的合作關系。如果完全是兩個各自為政的主體，很難保證長期合作。成立銷售公司以后，廠商合作關系固化下來。第二是把優(yōu)質的代理商資源固化，避免了“肥水流到外人田”。第三也作為最大的好處就是決策的前移。中國各地的市場情況不一樣，如果像過去一樣營銷決策都集中在廠家，搞全國一盤棋，很難將市場做精做細。廠家主要的工作應該放在做好產品和維護品牌上，而一般市場的營銷應該決策應該在前方，在銷售公司。所以這種中間渠道的變革解決了決策前移的問題，將營銷區(qū)域化、本土化、特色化。每個地區(qū)市場狀況不一樣，全國一個政策，在不同的地區(qū)可能會出現(xiàn)不適應的情況。一地一策，在共性的基礎上，個性化的東西能得到體現(xiàn)，營銷更加符合當?shù)氐氖袌鰧嶋H。所以，銷售公司的出現(xiàn)對于大品牌來說是一件積極的事情。

　　另外一種變革是代理商成立現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份子公司制度。

        這是代理商自身發(fā)展的需要，是代理商主動的變革?，F(xiàn)在一些大型的代理商，特別是安裝類產品的代理商，隨著規(guī)模的擴大，組織體系的趨于復雜，骨干職工的增加。為了適應新的變化，大代理商老總開始構建了以現(xiàn)代企業(yè)制度為特色的股份制子公司。規(guī)模大一點的代理商，當?shù)乇P比較大、人比較多的時候，就會把自己公司的骨干作為子公司的股東吸納到子公司當中，這樣代理商的大老板和骨干人員之間就從領導關系、雇傭關系，轉變成了資本合作關系。當然了，控股的還是大老板自己。這種變化在一些大型的代理商當中已經逐漸的形成共識。有的已經開始運作，有的正在觀察，準備做，這是一種趨勢。

　　中間渠道的這種變化對于廠家總體來說還是積極的。因為代理商在建立了現(xiàn)代企業(yè)制度以后，管理更為科學，財務越來越現(xiàn)代，流程更加規(guī)范，信息應用更為普及和熟練，庫存動態(tài)化管理，和廠家的對接更為順暢，不會盲目出現(xiàn)積壓等情況，運作效率更高，動力更足，營銷能力更強。然而，事分兩面，對于一二線品牌廠家是好事，但是對于三四線品牌的廠家，也提出了新的挑戰(zhàn)。如果企業(yè)不進步，不積極的和有前途的代理商對接，變革自己，代理商的發(fā)展對于企業(yè)反倒是一種制約，搞不好的話，有些代理商會改嫁他人，而自己也只能找到小一些的代理商資源。

　　廠家要重視這種中間渠道的變化，不要把目光只盯著終端渠道的變化上，盯著大型家電連鎖和商超。要把握住這種變革趨勢和方向，認識自身的價值和不足，積極調整自己適應這種變化。相應地進行內在體制變革，隨著外界變化而變化。這樣才能在新一輪的渠道變革中，找到自己的位置和生存空間。