大連鎖來了 區(qū)域代理商如何應(yīng)對？

　　秉承做家電行業(yè)“營銷參謀，渠道顧問”的辦刊理念，立足于搭建業(yè)內(nèi)人士交流、對話的平臺，本刊自本期起增設(shè)了《老喬說事》欄目。

　　老喬其人，是家電行業(yè)從業(yè)數(shù)十年，深知行業(yè)生機與困惑之所在的業(yè)內(nèi)人士。平日善于觀察，熱衷思考，經(jīng)常立足全局角度思索全行業(yè)的“宏觀走向”，同樣樂于深入細(xì)微之處發(fā)現(xiàn)具體問題的“解決方案”。本刊有幸將老喬平日所思、所悟、所得與眾讀者分享，旨在深度挖掘行業(yè)內(nèi)面臨的熱點問題，引發(fā)業(yè)內(nèi)人士關(guān)注討論，探尋產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)理性發(fā)展的平衡點，發(fā)現(xiàn)傳播先進(jìn)理念及成功模式。《老喬說事》，意義在此。

　　本期，老喬同志就行業(yè)內(nèi)目前關(guān)注度較高的“經(jīng)銷商如何與面對連鎖的到來”問題發(fā)表了自己的看法。這個問題的確很棘手，該來的，早晚是要來的。但是來了勇敢面對就是了。如何積極應(yīng)對，老喬發(fā)表了自己的觀點。我們希望讀者朋友繼續(xù)深入探討該問題，通過本刊發(fā)表自己就該問題的經(jīng)驗體會。通過這個話題的討論，希望經(jīng)銷商朋友們能夠?qū)⒈究鳛榻涣鹘?jīng)驗、互通感想的平臺。

　　未來，本刊將隨老喬同志一起緊隨關(guān)行業(yè)發(fā)展，繼續(xù)著“說事”與引發(fā)大家“說事”和思考、溝通的工作。老喬同志，任重而道遠(yuǎn)！

　　隨后幾期，請隨我們一起關(guān)注《老喬說事》！

　　——編者

　　家電專業(yè)連鎖開店的范圍越來越大，一些發(fā)達(dá)地區(qū)的縣區(qū)都有了他們的新門店。對于國美、蘇寧這樣的全國性零售大連鎖的到來與開店，區(qū)域代理商往往存在許多認(rèn)識上的誤區(qū)。第一種誤區(qū)是持無所謂、盲目樂觀的態(tài)度，即認(rèn)為自己在當(dāng)?shù)亟?jīng)營情況比較好，很強勢，大連鎖也沒長三頭六臂，來了沒什么了不起的，不是自己的對手，在戰(zhàn)術(shù)上也不需要當(dāng)回事。第二種誤區(qū)就是消極悲觀，認(rèn)為大連鎖到來了，自己肯定不行，給不起進(jìn)場費，沒有話語權(quán)，人家條件高，市場上價格空間小，沒有什么賺頭。于是就自暴自棄了。這兩種誤區(qū)在很大程度上都會影響區(qū)域代理商的操作效果，其實都是不可取的。

　　從宏觀上來看，渠道扁平化是一種趨勢，全國性的連鎖賣場進(jìn)入二三級區(qū)域市場是必然的。目前代理商要做的最重要的事情是，未雨綢繆，做好充分準(zhǔn)備，應(yīng)對新的變化。只有積極理性地看待這個問題，你才能在隨后的競爭當(dāng)中以及和同行代理商的競爭中站穩(wěn)腳根，以至于進(jìn)一步抓住機會，做大做強。

　　渠道扁平化也算是渠道變革，這種變革首先從大家電、大的制造品牌、大城市開始，隨后會影響到小家電、一般的品牌、中小城市。對于整個小家電行業(yè)而言，作為一個品牌代理商，遲早要進(jìn)入渠道扁平化的浪潮中去的。這是大勢所趨。

　　連鎖到來，也是渠道扁平化變革的表現(xiàn)之一，他們的到來，的確對區(qū)域零售商、代理商帶來了挑戰(zhàn)。零售價格可能會下跌，毛利會變薄，進(jìn)場費用會增加，談判難度會加大。

　　要來的，遲早都要來，既然這樣，那么我們就只有一條路：積極面對，積極尋找對策，而不能盲目樂觀或消極悲觀。經(jīng)銷商首先要調(diào)整心態(tài)，分析自己的優(yōu)勢和當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，分析哪家大型連鎖會到來，了解連鎖零售商與所代理的制造商是一種什么樣的合作關(guān)系，比如是全國性的合作關(guān)系還是區(qū)域性的合作關(guān)系，然后制定出合理對策。我認(rèn)為，與跨區(qū)域的大型專業(yè)連鎖零售企業(yè)的合作，我們的經(jīng)銷商主要在以下幾個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

　　1．改進(jìn)管理，特別是財務(wù)管理。

　　國美、蘇寧這樣的大型連鎖企業(yè)，其財務(wù)系統(tǒng)相當(dāng)規(guī)范。如果你代理商的業(yè)務(wù)流程規(guī)范，財務(wù)管理和他的財務(wù)管理能對接得很好，你的結(jié)款速度就很快。否則，就會陷于被動。供應(yīng)商如果還是抱著以往的老概念，財務(wù)管理不規(guī)范，在物流、退貨、結(jié)算、維修等具體環(huán)節(jié)上重視不夠，對管理的改善不夠重視，就會直接影響到和大型連鎖零售企業(yè)的合作，例如結(jié)算。如：某些經(jīng)銷商還存在落后的不規(guī)范的觀念，認(rèn)為在財務(wù)問題上憑“朋友關(guān)系”就可以不按規(guī)定處理，發(fā)票不開也可以結(jié)帳，對賬早一天晚一天都無所謂，就有可能影響到順利結(jié)款。

　　2．配合促銷，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模

　　大型連鎖企業(yè)的促銷活動比較頻繁，對于經(jīng)銷商而言，不配合其促銷活動肯定是不行的，但是非理性、無節(jié)制的配合也是行不通的，因為大連鎖的促銷活動必然牽涉到費用的問題，如果經(jīng)銷商能做出科學(xué)的分析，從自己的實際出發(fā)，積極合理地配合連鎖企業(yè)的促銷活動，設(shè)法擴(kuò)大銷售，就會改變被動的局面。相反，如果不配合，銷量提升不上去，就會處于不利甚至被淘汰的地位。如果利用好大連鎖的銷量優(yōu)勢，提升自己的規(guī)模，提升所代理的品牌在本地的銷量，還會提升自己在同行中的競爭表現(xiàn)力。

　　連鎖到來以后，經(jīng)銷商的利潤會被下拉到一個很低的水平，如果不走規(guī)?；?jīng)營的路線，就難以彌補自己經(jīng)營成本迅速提高、毛利率下降所帶來的損失。擴(kuò)大規(guī)模就涉及到代理商如何合理選擇品牌的問題。選擇代理品牌太多，產(chǎn)品線太長，就會增大庫存和資金壓力，增加經(jīng)營難度；選擇代理品牌太少，就不能形成規(guī)模。這就需要經(jīng)銷商合理地調(diào)整自己的代理品牌和商品結(jié)構(gòu)。有主推品牌，也有非主推的品牌；有利潤率高的，也有利潤率低但是銷量大的。

　　3．理性看待進(jìn)場費，區(qū)分情況分別對待。

　　大部分小家電的制造企業(yè)和代理經(jīng)銷商對進(jìn)店費、進(jìn)場費的收取持不認(rèn)可的態(tài)度，其中一部分采取非理性的情緒化的批判態(tài)度。但是收取進(jìn)店費是最近一個時期的大勢所趨，而且還有提高的趨勢。供應(yīng)商和零售商之間本質(zhì)上是一種商業(yè)關(guān)系，如果優(yōu)秀零售商資源短缺，供不應(yīng)求，它就會變得很強勢，自然要“店大欺客”。問題在于費用的增加能否帶來銷量的增加。如果零售商能夠給供應(yīng)商帶來比所收費用更高的產(chǎn)出，那么進(jìn)店費的繳納也是可以接受。經(jīng)商需要理性，需要權(quán)衡。如果大連鎖沒有比其他店更好的產(chǎn)出，我們又不想在這個店做形象，那么我們可要掂量掂量，就不要輕易進(jìn)這個商場。問題是我們要對各個新店的情況事先做出評估，特別是代理沒有簽訂大盤合同的品牌，不能盲目跟進(jìn)。例如零售商在當(dāng)?shù)亻_了5家店，經(jīng)銷商作出比較和權(quán)衡后，可能只選擇3家進(jìn)場。當(dāng)然這要談判，要費些周折。如果你的自主權(quán)較大，廠家和零售商沒有簽訂全國性的代理合同，那么你選擇余地就比較大。因此，經(jīng)銷商應(yīng)該理性、清醒地看待進(jìn)店費的問題。

　　在具體繳納進(jìn)場費多少的問題上，各地有一些成功的經(jīng)驗。利用良好的人脈關(guān)系，積極地做工作，就是方法之一。因為進(jìn)店費的收取是有彈性的，不是一成不變的。經(jīng)銷商平時如果積累自己的人脈關(guān)系，培養(yǎng)與連鎖零售企業(yè)管理者的友好合作關(guān)系，對于適度地節(jié)省進(jìn)店費都是非常有效的。

　　4．加大培訓(xùn)，重視決勝終端中人的因素

　　促銷需要有專業(yè)人員。在大的連鎖賣場進(jìn)入?yún)^(qū)域市場之前，產(chǎn)品進(jìn)入商場以后一般不需要有很大規(guī)模的終端營銷的投入。大型連鎖賣場進(jìn)入以后，競爭加劇了，這種局面就會迅速改變。如果沒有大量的宣傳和促銷活動，你的商品很難實現(xiàn)銷售規(guī)模。因此我們的經(jīng)銷商朋友必須加大導(dǎo)購及業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，不斷提高其員工決勝終端的各方面素質(zhì)，鍛造出一支優(yōu)秀的隊伍才。

　　5．做好定位，打造特有優(yōu)勢

　　在這個渠道扁平化的大時代背景下，我們看到已經(jīng)有經(jīng)銷商把自己定位成為一個擅長維修、售后服務(wù)的“服務(wù)商”，成為廠家、零售商銜接消費者的一個紐帶，成為廠家、商家都離不開的一個重要環(huán)節(jié)。有的經(jīng)銷商將自己定位成一個物流服務(wù)行，建設(shè)了物流配送體系，包括向各零售賣場、銷售網(wǎng)點的配送以及向個人消費者的最終送貨。那么，這類經(jīng)銷商就具有了自己存在的價值。因為你的職能廠家和商家是無法取代的。隨著渠道扁平化的不斷發(fā)展，經(jīng)銷商和零售商之間的分工日益明顯，經(jīng)銷商需要更多地扮演“物流商”、“服務(wù)商”的角色。除此以外，經(jīng)銷商還具有一個“打款機”的職能。做好定位，發(fā)揮優(yōu)勢，你就有生存發(fā)展的空間，就有存在的價值。經(jīng)銷商承擔(dān)打款機職能，就牽涉到經(jīng)銷商的資金運用問題。為此，經(jīng)銷商需要建立一個科學(xué)完善的資金管理體系，比如建立客戶的信譽等級評估體系、信譽額度體系，以及把握好商品的合理結(jié)構(gòu)和控制好資金周轉(zhuǎn)速度問題。如果經(jīng)銷商把自身的資金運用得地非常好，那么風(fēng)險相應(yīng)地就降到最低，就能多一分生存的希望。

　　6．拓展渠道，向下延伸

　　代理商在做好上述各個環(huán)節(jié)的同時，還應(yīng)該積極拓展自身的銷售渠道，例如，在縣級市場及發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)及市場建立自己的銷售網(wǎng)點。有了完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，代理商在提高自身銷量的同時，更增加了與廠家進(jìn)一步合作談判的籌碼。另外，代理商在當(dāng)?shù)氐挠绊懥U(kuò)大以后，自然在當(dāng)?shù)氐倪B鎖零售賣場中有很好的銷量，連鎖零售商的到來自然不能忽略你的存在，代理商在與零售商的博弈中便會占據(jù)一定優(yōu)勢。因此，在有條件的情況下，代理商應(yīng)積極拓展自己的下級網(wǎng)絡(luò)和零售網(wǎng)點。從目前的情況來看，最近一兩年，特別是在一些落后地區(qū)，連鎖零售店和廠家的專賣店還很難下伸到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的市場，這對具有更多零售商場的代理商來說是一種機會。

　　扁平化是大勢所趨，但同時也是一個自然的趨勢，是個長期的過程。廠家和商家都不能拔苗助長。目前的二級市場正在逐步扁平化，但大型連鎖賣場要覆蓋縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的市場還需要時日。如果代理商在當(dāng)?shù)厥袌鰮碛型晟频奈锪髋渌腕w系，規(guī)范的維修和售后服務(wù)體系和良好的口碑以及很高的銷售額，那么廠家和零售商是不敢忽視你的存在，更不敢輕易地扁平到你所在的這一級市場。以前有些廠家犯過盲目扁平化的錯誤，過激地、拔苗助長式地認(rèn)為制造扁平化，最終的結(jié)果造成廠家的運營成本大幅度提高，但銷售規(guī)模并沒有擴(kuò)大。因為廠家取代了原來的很多優(yōu)秀代理商，自己直接與零售商合作，廠家自身的團(tuán)隊不能解決和零售商的促銷協(xié)作問題，成本高反而效果不好。

　　區(qū)域代理商只有不斷地改進(jìn)經(jīng)營、管理，才能使我們的腳步跟上時代發(fā)展的步伐，才能在扁平化的大潮中保持自我，獲得發(fā)展。         （責(zé)編 馬超）