KA3C互動(dòng) 提升賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

　　在我國(guó)的家電銷售主渠道中，超市和家電連鎖都是非常重要的零售業(yè)態(tài)，各自也有獨(dú)特的運(yùn)作模式。對(duì)于小家電來(lái)說(shuō)，KA賣場(chǎng)的形象樹(shù)立，新品推廣，樣品陳列等多方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。而超市在單品管理和銷售量上更有優(yōu)勢(shì)。然而，隨著家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，KA和3C的互動(dòng)式發(fā)展正在形成，即供應(yīng)商對(duì)于兩種業(yè)態(tài)的重新定位，以及兩種業(yè)態(tài)相互之間的學(xué)習(xí)和借鑒。

　　一直以來(lái)，超市在銷售小家電產(chǎn)品的時(shí)候更加注重單品的銷售，而對(duì)于品牌所需要的展示等比較缺乏。這一做法以國(guó)際大超市為代表。以沃爾瑪為例，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，沃爾瑪一直沿用其在美國(guó)的做法，賣場(chǎng)產(chǎn)品以品類為核心，對(duì)于品牌形象并不重視。為了提升單品管理的質(zhì)量，超市中對(duì)于某大類的產(chǎn)品實(shí)施條碼管理，某一單品如果在期限內(nèi)不能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，則會(huì)被其他的單品所替代，而賣場(chǎng)內(nèi)始終維持一定的單品數(shù)量，不能增加。

　　國(guó)際大賣場(chǎng)的這一做法，在某些方面可以促進(jìn)供應(yīng)商提供有競(jìng)爭(zhēng)力的單品，擴(kuò)大銷售量，這一點(diǎn)與供應(yīng)商的目標(biāo)是一致的。同時(shí)對(duì)于品牌在賣場(chǎng)內(nèi)的形象需求，賣場(chǎng)則始終沒(méi)有改善。

　　轉(zhuǎn)機(jī)從2009年開(kāi)始。超市大賣場(chǎng)的改變是主客觀因素的雙重影響結(jié)果。

　　賣場(chǎng)擴(kuò)展導(dǎo)致整體規(guī)模提升的主觀需求所致。

　　商業(yè)地產(chǎn)是商業(yè)與地產(chǎn)聯(lián)姻的產(chǎn)物。近兩年來(lái)，隨著各地大規(guī)模城市建設(shè)的如火如荼，商業(yè)類地產(chǎn)成為各類零售企業(yè)追逐的對(duì)象。無(wú)論這些商業(yè)地產(chǎn)地處成熟社區(qū)，還是剛剛建成的新社區(qū)，或者是繁華商業(yè)區(qū)，多個(gè)商業(yè)地產(chǎn)都與大型賣場(chǎng)結(jié)成捆綁式發(fā)展模式。最典型的就是萬(wàn)達(dá)與家樂(lè)福、沃爾瑪、國(guó)美的結(jié)合。越來(lái)越多的零售商的網(wǎng)點(diǎn)也隨著商業(yè)地產(chǎn)版圖的擴(kuò)展而不斷增加。

　　沃爾瑪、家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家等零售巨頭在2009年以來(lái)的門店數(shù)量都有較大的增幅，而這個(gè)增幅一定是高于社會(huì)零售品總額的增長(zhǎng)幅度。尤其是2009年以來(lái)，幾個(gè)有實(shí)力背景的國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在全國(guó)各地的攻城略地，讓絕大多數(shù)一二級(jí)城市的大型賣場(chǎng)數(shù)量激增。以有國(guó)資背景的華潤(rùn)萬(wàn)家為例，2008年，華潤(rùn)萬(wàn)家采取并購(gòu)和自開(kāi)店形式，在全國(guó)新增各類門店250家以上，2009年這一數(shù)字超過(guò)300家。再看借殼新華百貨的物美商業(yè)，2009年以來(lái)，物美在京津杭三地迅速開(kāi)店。截止2010年上半年，物美在天津的大賣場(chǎng)數(shù)量最多，擁有10間大型超市，但業(yè)績(jī)并不理想，始終處于虧損狀態(tài)。受新開(kāi)店鋪所產(chǎn)生的人員費(fèi)用、租賃費(fèi)用、促銷費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度大于新開(kāi)店鋪所帶來(lái)的收入增長(zhǎng)以及物流中心新投入使用等因素共同影響，物美分銷及銷售費(fèi)占收益總額的比重由2009年同期10.9%攀升至12.1%。運(yùn)營(yíng)成本占公司總收益的比重同比增長(zhǎng)0.8個(gè)百分點(diǎn)至14.0%。

　　同期，大潤(rùn)發(fā)中國(guó)區(qū)在2009年已經(jīng)擁有128家分店，2010年達(dá)到160家；2010年，家樂(lè)福通過(guò)合作、自營(yíng)等方式將門店數(shù)量擴(kuò)張到了近160家；沃爾瑪2009年在中國(guó)新開(kāi)門店53家，2010年預(yù)計(jì)開(kāi)店數(shù)量將會(huì)接近100家。

　　無(wú)論是內(nèi)資還是外資的大賣場(chǎng)門店數(shù)量的增長(zhǎng)都幾乎在呈現(xiàn)大幅度增長(zhǎng)，而同期社會(huì)消費(fèi)品的增長(zhǎng)呢？數(shù)據(jù)顯示，2008年，全國(guó)實(shí)現(xiàn)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增幅為21.6%；2009年該增幅為15.5％；遠(yuǎn)低于國(guó)內(nèi)城市大賣場(chǎng)數(shù)量的增幅。也就是說(shuō)，蛋糕做得并不大，但是搶的人多了。在這樣的壓力下，大賣場(chǎng)必然會(huì)制定出一些提升賣場(chǎng)效益的政策和具體措施，增加品牌的展示空間就是其中之一。

　　加強(qiáng)形象展示客觀上是大賣場(chǎng)滿足供應(yīng)商需求的結(jié)果。

　　2009年以來(lái)，在營(yíng)銷費(fèi)用大幅攀升，單店效益持續(xù)下降，眾多二三線小家電品牌紛紛撤出家電連鎖，轉(zhuǎn)而將目光投向超市和大賣場(chǎng)。

　　供應(yīng)商反映，國(guó)美和蘇寧每年的商業(yè)折扣都在以1個(gè)點(diǎn)的幅度持續(xù)上漲。其他的費(fèi)用也是有增無(wú)減。費(fèi)用增加的同時(shí)，賣場(chǎng)卻在壓低產(chǎn)品的供貨價(jià)格。這使得小家電代理商的利潤(rùn)日益微薄。另一方面，家電連鎖賣場(chǎng)門店數(shù)量也是持續(xù)增加，單店的效益大幅度降低。讓本就微利的小家電供應(yīng)商失去了僅有的一點(diǎn)贏利。尤其是知名度較低的二三線品牌，在缺乏廠家費(fèi)用支持的情況下，很難維持體系的盈利。于是，撤出家電連鎖的二三線品牌供應(yīng)商紛紛找到了超市這一規(guī)模正在不斷增長(zhǎng)的通路。

　　在供應(yīng)商的眼中，在家電賣場(chǎng)中出樣越多，展示的效果就越好，展柜、展臺(tái)越豐富，品牌對(duì)于消費(fèi)者的吸引里越大。而到了超市中，只有堆頭和貨架擺放等幾種非常單一的推廣和陳列方式，無(wú)疑阻礙了不同品牌銷售的上升通道。

　　在眾多供應(yīng)商的強(qiáng)烈要求下，國(guó)際大賣場(chǎng)率先在面積大的門店中做品牌專區(qū)的形象，或者在賣場(chǎng)中嘗試讓“包柱”的模式體現(xiàn)形象。

　　以沃爾瑪為例，2009年起，沃爾瑪就開(kāi)始在部分區(qū)域的門店嘗試讓品牌做包柱的宣傳；按照季度為品牌開(kāi)辟品牌專區(qū)；給予品牌專柜等。2010年，這一舉措在得到廠商認(rèn)可的基礎(chǔ)上，在更大范圍內(nèi)進(jìn)行了推廣。供應(yīng)商按照季度交納專區(qū)陳列費(fèi)即可在門店設(shè)置的專區(qū)做品牌形象的推廣。當(dāng)然這一費(fèi)用也是不菲的。供應(yīng)商稱，沃爾瑪?shù)膶^(qū)陳列費(fèi)按照季度交納，一般每個(gè)門店都要10萬(wàn)元以上，有的優(yōu)質(zhì)門店要近20萬(wàn)元。雖然這一門檻比較高，但供應(yīng)商反映，在超市家電區(qū)有限的經(jīng)營(yíng)區(qū)域內(nèi)，一個(gè)專柜陳列區(qū)或者一個(gè)包柱的堆頭幾乎把進(jìn)入?yún)^(qū)域的消費(fèi)者都屏蔽了，其他的產(chǎn)品產(chǎn)生銷售的可能性很小了。因此，好的門店專柜陳列屬于稀缺資源，供應(yīng)商都在搶奪。

　　而在一些效益不太好的門店，有的供應(yīng)商在初期繳納了高額的費(fèi)用但是并沒(méi)有獲得應(yīng)有的回報(bào)而終止了交納專柜陳列費(fèi)，重新回到了統(tǒng)一的陳列柜上。

　　在沃爾瑪?shù)恼{(diào)整之后，大潤(rùn)發(fā)、人人樂(lè)等賣場(chǎng)也紛紛出臺(tái)針對(duì)家電區(qū)的支撐措施。如開(kāi)辟家電專區(qū)等，這些措施都是為了擴(kuò)大小家電產(chǎn)品的銷售，提升賣場(chǎng)的質(zhì)量。

　　在家電連鎖不斷擴(kuò)張的同時(shí)，提升單店效益也是2010年國(guó)美和蘇寧的工作中心。而對(duì)于小家電的銷售，家電連鎖則認(rèn)為，要學(xué)習(xí)超市對(duì)于單品的管理以及購(gòu)物的便利性。

　　作為專業(yè)的家電連鎖賣場(chǎng)，蘇寧未來(lái)在小家電產(chǎn)品的終端管理上將呈現(xiàn)兩個(gè)比較明顯的趨勢(shì)，一個(gè)是對(duì)核心單品的管理，即SKU；一個(gè)則是在小家電區(qū)域嘗試便捷式購(gòu)物。

　　家電連鎖賣場(chǎng)的小家電區(qū)在保持商品豐富度的基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)超市在捕捉市場(chǎng)信息，把握消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，場(chǎng)外DM，場(chǎng)內(nèi)推頭等多種方式，促使最切近消費(fèi)者需求的單品規(guī)模做的最大，全面提升SKU水平。

　　在便捷購(gòu)物方面，家電賣場(chǎng)也可以嘗試小件自提的模式銷售小家電產(chǎn)品，提高購(gòu)物的效率。消費(fèi)者到小家電區(qū)，將購(gòu)買到的產(chǎn)品放在購(gòu)物籃中直接到專屬的款臺(tái)交費(fèi)，縮短了消費(fèi)者購(gòu)物的時(shí)間，讓消費(fèi)者感覺(jué)購(gòu)物的快捷性。

　　從以上超市學(xué)習(xí)家電賣場(chǎng)在展示上的做法，家電連鎖學(xué)習(xí)超市的單品管理等現(xiàn)象分析，我們可以看出，隨著小家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，不同業(yè)態(tài)之間的融合與借鑒已經(jīng)必然的趨勢(shì)，各種業(yè)態(tài)也是在互相的學(xué)習(xí)和和借鑒中提升了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）