有實(shí)力 才能掌握話語權(quán)

　　從1994年開始，任宏榮與蘇泊爾打交道已經(jīng)整整十七年了。從國營企業(yè)到成立自己的公司，從一個部門的主管到私企的老板，她把每個屬于自己的角色都演繹得出神入化；無論市場風(fēng)云如何變換，也無論競爭對手如何強(qiáng)大，她奮斗的每一步都充滿了激情。

　　1980年，任宏榮從學(xué)校出來，被分配到了烏魯木齊的百貨公司，從此，她走進(jìn)了屬于自己的“商場”。她的第一個職位是統(tǒng)計(jì)員。半年之后任宏榮又主動要求到財(cái)務(wù)科。1999年她被領(lǐng)導(dǎo)安排到了計(jì)劃科，負(fù)責(zé)采購工作，并開始全面負(fù)責(zé)這個部門的管理工作。在各個部門之間不斷的調(diào)換，使得任宏榮熟悉了整個商業(yè)銷售的各個環(huán)節(jié)，也為日后她經(jīng)營自己的公司打下了一個很好的基礎(chǔ)。

　　2002年，憑著對蘇泊爾品牌的高度認(rèn)可和闖蕩市場的韌性，即將內(nèi)退的任宏榮成立了自己的貿(mào)易公司，做起了剛剛起步的蘇泊爾電器在烏魯木齊的代理商。她說，“是蘇泊爾人的真誠感染了我。”

　　萬事開頭難。從一個國營職工到開自己的公司，任宏榮跨出的這一步無疑充滿了艱辛，但她卻用激情做好每一件事情。為了壓縮成本，任宏榮承擔(dān)了公司內(nèi)所有自己能承擔(dān)的事務(wù)，很長時間內(nèi)公司只有她自己一個人。為了節(jié)省150元的搬運(yùn)費(fèi)，她自己動手把500件貨物搬到了商場的倉庫內(nèi)；由于自己懂得財(cái)務(wù)知識，公司開業(yè)3個月之內(nèi)，出納、財(cái)務(wù)等帳目上的事情都是她自己完成，以致為了做好帳目，她經(jīng)常忙活到深夜。直到3個月后，任宏榮才有能力請來了一名出納員。還好功夫不負(fù)有心人，2002年，華智公司經(jīng)營蘇泊爾小家電的第一年就完成了130萬元的銷售額。隨后，華智公司在任宏榮的帶領(lǐng)下，一年一個臺階，2006年，公司實(shí)現(xiàn)銷售額超過了1000萬元，而2007年的銷售任務(wù)也高達(dá)1600萬元。任宏榮自信地說，“我們肯定能超額完成任務(wù)，爭取達(dá)到1800萬元。”

　　四年間，一個從零開始的公司，到業(yè)績過千萬，談到這幾年的發(fā)展，任宏榮非常感慨地說，“是蘇泊爾給了我成長的機(jī)會，我也一定要拿出一個好的成績給蘇泊爾的領(lǐng)導(dǎo)們，才無愧于心。”

　　經(jīng)銷商與品牌的文化認(rèn)同是結(jié)合的基礎(chǔ)

　　很多人都把經(jīng)銷商和廠家的關(guān)系比喻成夫妻關(guān)系，而使雙方能夠締結(jié)連理的基礎(chǔ)就是相互之間文化的認(rèn)同。多年前，蘇泊爾的炊具已經(jīng)進(jìn)入了全國各地并家喻戶曉。在烏魯木齊的百貨公司做采購的時候，任宏榮就經(jīng)常與蘇泊爾人打交道，并與蘇泊爾的高層建立了互信的合作關(guān)系。蘇泊爾人對產(chǎn)品的精益求精以及對于客戶的真誠，讓任宏榮深知，這是一個值得合作的企業(yè)。多年來，國營企業(yè)的浸淫，使得她沒有勇氣出去自己做一番事業(yè)。直至2002年蘇泊爾進(jìn)入小家電行業(yè)，她感覺到，這是自己與蘇泊爾最佳的合作時機(jī)。一旦把握不住，這樣的機(jī)會就不會再有了。在距離退休只有幾個月時間的時候，任宏榮毅然成立了自己的公司，開始了與蘇泊爾電器共同的創(chuàng)業(yè)時期。

　　任總說，“當(dāng)時的我，沒有實(shí)力，也就是沒有錢。但是在與蘇泊爾合作的過程中，我非常認(rèn)同蘇泊爾的團(tuán)隊(duì)文化和經(jīng)營理念。而蘇泊爾的領(lǐng)導(dǎo)也深知我的市場開拓能力。在這樣的背景下，蘇泊爾給了我很大的幫助，可以說是給了我起飛的機(jī)會?？梢钥纯次覀兩磉叺耐?，很多的經(jīng)銷商總是覺得廠家給的支持少，幾乎每年都要換一個品牌；一些廠家看到市場不好，第一個反應(yīng)就是更換代理商；業(yè)務(wù)員的業(yè)績上不去，待遇下降，就開始籌劃尋找新的客戶。這都是做市場短視的行為。每一個人做市場都會遇到各種各樣的情況發(fā)生。市場占有率下降就一味地認(rèn)為是經(jīng)銷商的原因，這是不客觀的。而作為經(jīng)銷商，如果認(rèn)為費(fèi)用就是廠家的事情，也是不對的。”這些年來，總是有各種品牌找到任宏榮，要求做他們的經(jīng)銷商。但是她都推掉了。因?yàn)椋杏X，做生意是一個長期的結(jié)合，不要看廠家一時的政策有多好，更要看這個企業(yè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃和企業(yè)的文化。也就是說，雙方是不是有同一夢想，并為這個夢想付諸努力。如果只是為了市場中暫時的利益，沒有樹立百年品牌意識，是很難有長久發(fā)展的。

　　談到蘇泊爾對于華智公司的支持，任經(jīng)理說，“廠家和經(jīng)銷商既然要做共同的事業(yè)，就要相互扶持，相互付出。最初做市場的時候，我的經(jīng)濟(jì)實(shí)力是比較弱的，只有十幾萬元的資金。這一點(diǎn)點(diǎn)的錢，在當(dāng)時的商場是杯水車薪啊。但是我有的是多年來對于市場動向的敏感度、豐富的操作經(jīng)驗(yàn)和廣脈的人際關(guān)系。蘇泊爾的領(lǐng)導(dǎo)也正是看到了我的潛力，才在鋪貨上給了我很大的支持。在這樣的情況下，我只有做出成績，才能不辜負(fù)蘇泊爾人對我的期望。盡管蘇泊爾與很多賣場都是大合同，很多費(fèi)用是在合同內(nèi)約定好的。但是很多時候，賣場還是會跟我們有一些額外的費(fèi)用要求。如果我們一味地強(qiáng)調(diào)合同，而不考慮市場的現(xiàn)實(shí)，就會失去很多的機(jī)會。這些市場機(jī)會，不但給廠家?guī)硎袌稣加新剩矠榻?jīng)銷商帶來了利益。因此，我們在處理費(fèi)用的時候，都是從多方面考量的。只要是對多方都有利的事情，我就不會計(jì)較費(fèi)用誰出的問題。我也深信，所有的付出都是有回報(bào)的。”

　　想辦法去適應(yīng)市場才能成長

　　我們都知道，新疆是一個多民族聚居的省份。針對新疆地區(qū)人口稀少，城市之間距離遙遠(yuǎn)的特點(diǎn)，華智公司采取了兩種渠道模式運(yùn)作市場。對于周邊如克拉瑪依、石河子等二級城市，由于相互之間距離較遠(yuǎn)，直接控制那里的市場難度較大，華智公司就采取依靠當(dāng)?shù)氐目蛻魧?shí)現(xiàn)銷售。而在烏魯木齊市內(nèi)，華智公司則采取直控終端的模式。

　　新疆一個省占有中國領(lǐng)土面積的六分之一左右。這里很多地方有豐富的石油資源，因此，也使得有些城市的生活水平很高，如著名的克拉瑪依。同時，受民族傳統(tǒng)習(xí)俗的影響，很多當(dāng)?shù)氐木用駥τ谛〖译姰a(chǎn)品并不“感冒”。因此，華智公司就根據(jù)市場的特點(diǎn)，制定了適合新疆特點(diǎn)的措施，推動市場的發(fā)展。“既然市場是不能改變的，那我們就要想辦法去適應(yīng)它，去推動它。”任總說：“開在少數(shù)民族人聚居區(qū)內(nèi)的賣場，我們就要尋找合適的維族人來做導(dǎo)購員。例如，烏市的大巴扎是充滿民族風(fēng)情的住宅區(qū)，這里的賣場導(dǎo)購員必須是維族人，這樣可以在語言上與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者進(jìn)行深度的溝通。這些維族的導(dǎo)購員在經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)之后，往往都非常出色，甚至超過了漢族的導(dǎo)購員。

　　在制定價(jià)格政策時候，我們也會考慮各個地方的特點(diǎn)。在新疆，一些城市的收入水平很高，他們喜歡購買中高檔的產(chǎn)品。以電飯煲為例，價(jià)格在一百元以內(nèi)的低檔次產(chǎn)品很少有人問津。而一些有品牌、價(jià)格在三四百元的產(chǎn)品銷售非常好。一次，華智公司到克拉瑪依的一個商場里做調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這里銷售的黑晶板電磁爐的平均價(jià)格比其他地方的價(jià)格高出很多。經(jīng)過與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商溝通得知，他們起初也是按照公司的統(tǒng)一價(jià)格銷售的，但是消費(fèi)者一看價(jià)格，只有兩百多元，扭頭就走了。相反四五百元的產(chǎn)品銷售火爆。經(jīng)過與導(dǎo)購員一起進(jìn)行現(xiàn)場的分析和詢問，他們感覺是產(chǎn)品的價(jià)格與當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者的心理需求產(chǎn)生了矛盾。于是他們在定貨的時候基本都是選擇中高檔的產(chǎn)品。烏市的天百商場是烏市乃至新疆地區(qū)最高端的賣場，有固定的客戶群體。這些人注重品牌，產(chǎn)品檔次，也包括價(jià)格。為此，華智公司就專門提供一些高檔產(chǎn)品在這里銷售”。

　　同樣，新疆的地方特色還體現(xiàn)在團(tuán)購上。在內(nèi)地的很多地方，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，很多團(tuán)購訂單都是來自于效益好的企業(yè)。而新疆的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡，大型的企業(yè)都集中在某個特定的區(qū)域內(nèi)。因此，這里的團(tuán)購也集中在政府機(jī)關(guān)和大型的國有企業(yè)。同時，我們還注意到，這里由于是多民族聚居地，一個單位的團(tuán)購訂單要針對不同民族人制定出不同的政策。例如，很多單位的采購在合同中規(guī)定，統(tǒng)一采購?fù)豢町a(chǎn)品。但是發(fā)到每個人手中，如果有的人（主要是少數(shù)民族）不想要，可以自己到公司換購其他的產(chǎn)品。例如，有的維族人在做飯的時候根本就沒有使用電磁爐的習(xí)慣，也沒有人使用壓力鍋。那么他們就可以把這些產(chǎn)品退掉，換成他們的家庭需要的產(chǎn)品。為此，公司要根據(jù)當(dāng)?shù)厝说纳盍?xí)俗，采購一些他們喜歡用的產(chǎn)品。在細(xì)致認(rèn)真的工作下，華智公司也獲得了收益。目前，華智公司每年20%以上的銷售額來自于團(tuán)購。

　　很多從事終端工作的人都知道，企業(yè)在培訓(xùn)的時候，一個關(guān)鍵的事情就是針對競爭對手做剖析，尤其是對其產(chǎn)品的弱點(diǎn)的剖析。還有的公司在競爭對手出現(xiàn)了一些負(fù)面消息的時候，會在終端散發(fā)一些有關(guān)的文字材料給消費(fèi)者看，降低競爭對手的市場份額。華智公司不贊成這樣的做法。一個企業(yè)的核心競爭力是在企業(yè)自身的優(yōu)勢，而不是發(fā)掘競爭對手的弱勢。

　　對于2007年蘇泊爾的終端規(guī)劃，華智公司竟然在短短的20天之內(nèi)就完成了任務(wù)。按照蘇泊爾公司的規(guī)劃，華智公司將與新疆各地方的經(jīng)銷商合作，開辦蘇泊爾的生活館。生活館的建設(shè)是建立在品牌需求和市場發(fā)展的基礎(chǔ)上的。生活館要實(shí)現(xiàn)的不只是銷售額，更重要的是服務(wù)、推廣、品牌等多方面的提升。面對市場的發(fā)展，只有做強(qiáng)做大，才是硬道理。

　　話語權(quán)掌握在有實(shí)力的人手中

　　盡管任宏榮進(jìn)入家電的流通業(yè)已經(jīng)有十幾年的時間了，但是華智公司在業(yè)內(nèi)的起步卻是比較晚的。起步晚讓華智公司可以在站在一個較高的起點(diǎn)上，搭建一個較高的平臺。在九十年代，家電產(chǎn)品的代理商基本上都是批發(fā)商，集中在烏魯木齊的商貿(mào)城里。他們沒有規(guī)范的管理和正規(guī)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，完全是在低層次的水平上運(yùn)行。

　　隨著零售業(yè)的發(fā)展，家電經(jīng)銷商的缺失開始顯現(xiàn)了。財(cái)務(wù)不正規(guī)，就沒法與正規(guī)的賣場合作，沒有規(guī)范的管理，經(jīng)常是麻煩不斷。而華智公司在成立的時候就確立了自己小規(guī)模納稅人的法人地位，建立了自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。

　　在對于終端的管理上，華智公司也是走在了行業(yè)的前頭。當(dāng)時的新疆市場，很多的小家電產(chǎn)品都是通過批發(fā)商進(jìn)入賣場，很多的品牌依靠自然銷售。雜牌、價(jià)低質(zhì)次的產(chǎn)品充斥著主流市場。2002年，華智公司成立之初，他們就先把工作的重點(diǎn)放在了終端上。美化專柜是他們做的第一件事情。把專柜上的產(chǎn)品通過美化和生動之后，與其他品牌的專柜形成了對比，很容易就吸引到了更多的眼球，提升銷售是自然而然的。這其中不但有消費(fèi)者，也有的是經(jīng)銷商。在全體員工的努力下，華智公司第一個月的銷售額就達(dá)到了16.7萬元。全年實(shí)現(xiàn)銷售額130多萬元，第二年的銷售額達(dá)到了280多萬元。當(dāng)別人要求任宏榮盡快做出更高的業(yè)績的時候，她坦誠地說，一個公司的發(fā)展要有一個堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我們公司在發(fā)展的初期最迫切的就是把基礎(chǔ)的工作做好。有了好的基礎(chǔ)，華智公司隨后的發(fā)展才是順利的，每年的銷售額都翻倍地增長。蘇泊爾小家電也成了新疆市場最知名的品牌之一。

　　國美、蘇寧隨后的進(jìn)入，對于規(guī)范新疆小家電產(chǎn)品的流通起到了極大的促進(jìn)作用。家電專業(yè)連鎖在市場的推廣上有自己一套獨(dú)特的做法，他們經(jīng)過一系列的市場推廣和新聞炒作之后，很快就把購買家電產(chǎn)品的消費(fèi)者吸引到了各自的家電賣場，在新疆市場站穩(wěn)了腳跟。國美在烏市的賣場已經(jīng)達(dá)到了9家，并開始在庫爾勒、喀什等城市開賣場。由于國美、蘇寧的供應(yīng)商都是知名的品牌，因此，全國連鎖賣場不但將一些雜牌排出在了主流賣場的門外，同時也提升了供應(yīng)商的水平，一些不適應(yīng)他們的管理的雜牌產(chǎn)品和經(jīng)銷商也被淘汰了。

　　而隨這家電連鎖的不斷壯大，經(jīng)銷商也開始面臨一個新的問題——賣場店大欺客。盡管在家電連鎖中，大品牌都是簽訂全國合同，各地的經(jīng)銷商都是配合銷售。但是在實(shí)際的工作中，賣場仍舊對供應(yīng)商提出了很多的費(fèi)用要求，有些甚至是無理的要求。針對這樣不確定的費(fèi)用支持，華智公司采取了比較理智的態(tài)度。如果是重大的節(jié)慶日，適當(dāng)?shù)摹⒑侠淼闹С隹梢越o予支持；對于不合理的費(fèi)用要求一定拒絕。而這樣做的一個關(guān)鍵因素是要把自己的實(shí)力做大，把品牌效應(yīng)做上去。面對烏市多家連鎖賣場，華智公司確實(shí)做到了這一點(diǎn)。其蘇泊爾電飯煲和電磁爐的占有率都保持在很高的水平。在各個賣場，蘇泊爾的專柜幾乎都是在最好的位置，這既是業(yè)績的證明，也顯示了品牌的實(shí)力。

　　例如，在一次在某國際大賣場的中國區(qū)老總與烏市供應(yīng)商的見面會上，華智公司公開提出了當(dāng)?shù)刭u場的倉庫管理工作存在的失誤和自己對此問題的看法，受到了該領(lǐng)導(dǎo)充分的認(rèn)可和重視，也讓更多的供應(yīng)商享受到了實(shí)惠。某家電賣場要求供應(yīng)商一定要使用賣場提供的展柜，價(jià)格是每節(jié)2600元以上。而廠家配備的專柜的價(jià)格則只有賣場價(jià)格的一半。任總說，這樣的無理要求，我們也是堅(jiān)決抵制的。任宏榮認(rèn)為，供需雙方合作是建立在平等互信的基礎(chǔ)上的，如果覺得自己實(shí)力不夠就做違背原則的事情或一味遷就，對雙方的合作沒有任何促進(jìn)作用，只能讓不合理的制度更加不合理，腐敗等不良的現(xiàn)象越來越多，最終的結(jié)果是兩敗俱傷。

　　在二級經(jīng)銷商面前，華智公司的原則是：將經(jīng)銷商培養(yǎng)成自己的業(yè)務(wù)員，進(jìn)行統(tǒng)一的考核。根據(jù)新疆市場的地域特點(diǎn)，在每一個客戶那里安排一個業(yè)務(wù)員是不現(xiàn)實(shí)的。因此，華智公司就通過一系列的考核，像對待自己公司的業(yè)務(wù)員那樣對經(jīng)銷商進(jìn)行管理。包括專柜的數(shù)量、出樣數(shù)量等等。起初，很多的經(jīng)銷商是抵觸的，一些銷售的數(shù)據(jù)不愿意透露，公司要求統(tǒng)一填寫的報(bào)表也不配合。但是經(jīng)過一段時間不懈的努力，經(jīng)銷商逐漸接受了華智公司的管理，也對蘇泊爾的團(tuán)隊(duì)文化比較認(rèn)同。目前華智公司的下級經(jīng)銷商的數(shù)量并不是很多，但是每一個經(jīng)銷商的業(yè)績都是非常突出的。隨著蘇泊爾電器產(chǎn)品線的不斷豐富，一些客戶逐漸放棄了小品牌的經(jīng)營，只操作蘇泊爾一個品牌，形成了一個忠誠度很高的客戶群。

　　市場在不斷地發(fā)展，華智公司也在蘇泊爾公司的帶領(lǐng)下不斷地前進(jìn)。任宏榮高興地告訴我，“話語權(quán)始終掌握在有實(shí)力的人手中，華智公司還會繼續(xù)發(fā)展，我們的目標(biāo)是做新疆最有實(shí)力的小家電經(jīng)銷商。”