多產(chǎn)品整合運(yùn)作的營(yíng)銷(xiāo)組織模式變革淺析

　　家電行業(yè)是我國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、管理模式對(duì)其他行業(yè)都具有借鑒意義。信息產(chǎn)業(yè)部公布的中國(guó)家電行業(yè)2005年的利潤(rùn)率為0.61%。經(jīng)過(guò)2002年以來(lái)持續(xù)幾年的利潤(rùn)下滑，中國(guó)的家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入寒冷的冬季。 除極個(gè)別的企業(yè)外，中國(guó)家電企業(yè)都處于虧損的邊緣，甚至已經(jīng)在連年虧損的泥潭里苦苦掙扎，家電行業(yè)整體上都面臨戰(zhàn)略的突圍，以及相應(yīng)的支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一系列如組織變革的管理變革。

　　筆者對(duì)家電行業(yè)的變革歷史、變革趨勢(shì)、面臨的問(wèn)題有比較直觀(guān)的了解。本文聚焦于營(yíng)銷(xiāo)組織模式的變革，就目前家電行業(yè)出現(xiàn)的多產(chǎn)品運(yùn)作的整合趨勢(shì)作初步的背景原因、挑戰(zhàn)、解決思路作出分析和思考。

　　家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作趨勢(shì)的背景原因

　　跑馬圈地年代的過(guò)去，整合時(shí)代和超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的來(lái)臨，營(yíng)銷(xiāo)體系從點(diǎn)效率向系統(tǒng)效率的轉(zhuǎn)變，從跑馬圈地要市場(chǎng)效率的時(shí)代向整合協(xié)同要管理效率的時(shí)代轉(zhuǎn)變。

　　跑馬圈地的時(shí)代，市場(chǎng)的機(jī)會(huì)空間很大，市場(chǎng)上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業(yè)的管理就是簡(jiǎn)單的給地盤(pán)，給任務(wù)、不關(guān)注實(shí)現(xiàn)的手段，只關(guān)注結(jié)果，而且是分兵作戰(zhàn)，賣(mài)彩電的有自己的隊(duì)伍，賣(mài)空調(diào)的也有自己的隊(duì)伍，在某種意義上是靠“人海戰(zhàn)術(shù)”，靠大量的資源投入，在市場(chǎng)空間潛力巨大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法抗衡的前提下，市場(chǎng)的效率得到充分的釋放。

　　筆者服務(wù)過(guò)的某大型家電企業(yè)的小家電部門(mén)就是這樣的運(yùn)作模式，通過(guò)產(chǎn)品事業(yè)部進(jìn)行事業(yè)的不斷擴(kuò)大，每個(gè)事業(yè)部只運(yùn)作2-3個(gè)產(chǎn)品，事業(yè)部都有各自的隊(duì)伍在同一區(qū)域開(kāi)展業(yè)務(wù)，在爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)空間的同時(shí)，在經(jīng)銷(xiāo)商資金資源、終端陳列資源上都有一定程度的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

　　隨著整個(gè)行業(yè)平均利潤(rùn)率的下降，當(dāng)市場(chǎng)空間逐步縮小，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益惡劣時(shí)真正進(jìn)入了微利時(shí)代，單兵作戰(zhàn)把隊(duì)伍鋪上去，銷(xiāo)量并沒(méi)有真正的增加，反而企業(yè)出現(xiàn)冗員與人才短缺并存。市場(chǎng)空間的爭(zhēng)奪利益小于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的不規(guī)模和不協(xié)同后，人力資源、經(jīng)銷(xiāo)商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費(fèi)。此時(shí)，市場(chǎng)效率的營(yíng)銷(xiāo)模式必須向管理效率的營(yíng)銷(xiāo)模式重心轉(zhuǎn)移。原因在于以單一產(chǎn)品運(yùn)作研產(chǎn)銷(xiāo)的模式在銷(xiāo)售增量上已經(jīng)沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，而且人員隊(duì)伍的直接和間接成本的增加已經(jīng)超過(guò)了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)增量的前提下，必須依靠整體的運(yùn)作，特別是營(yíng)銷(xiāo)體系的整合運(yùn)作，從隊(duì)伍的整合到經(jīng)銷(xiāo)商資源的整合一直到終端資源整合要效率。

　　家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作

　　面臨的挑戰(zhàn)

　　1. 轉(zhuǎn)型的思想準(zhǔn)備不足，缺乏系統(tǒng)思考

　　從單兵運(yùn)作的市場(chǎng)效率型企業(yè)組織模式轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的組織模式，企業(yè)往往是從人員成本、通路成本費(fèi)用上升，利潤(rùn)下降的角度出發(fā)，簡(jiǎn)單的理解為“精兵簡(jiǎn)政”對(duì)整合面臨的問(wèn)題缺乏系統(tǒng)的思考，導(dǎo)致多產(chǎn)品運(yùn)作后由于準(zhǔn)備不足導(dǎo)致的組織體系運(yùn)作混亂，內(nèi)部的協(xié)同不但沒(méi)有產(chǎn)生，反而是導(dǎo)致原有的單兵作戰(zhàn)能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)，在銷(xiāo)售和利潤(rùn)體現(xiàn)上還不如單兵作戰(zhàn)時(shí)期的簡(jiǎn)單相加。整合從某種意義上等同于企業(yè)的合并，所以我們需要對(duì)面臨的問(wèn)題首先做系統(tǒng)的思考。

　　2. 多產(chǎn)品整合運(yùn)作面臨的組織問(wèn)題包括：

　　a首先是協(xié)同運(yùn)作的組織管理理念的缺失

　　中國(guó)的文化是寧為雞頭不為鳳尾，以往單兵作戰(zhàn)的營(yíng)銷(xiāo)組織模式是符合這種文化習(xí)性，管理是簡(jiǎn)單的，只需要人盯人的感性管理。但是面對(duì)多產(chǎn)品運(yùn)作的復(fù)合組織模式就顯得無(wú)所適從，原來(lái)的優(yōu)勢(shì)就轉(zhuǎn)變成新模式運(yùn)作的劣勢(shì)。

　　某著名小家電集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過(guò)程就面臨這樣的情況，以前的產(chǎn)品事業(yè)部是基于個(gè)人英雄主義的放權(quán)體系，整體的小家電共用一個(gè)品牌。局外人看似乎是一個(gè)企業(yè)整體，似乎應(yīng)該很有管理體系，其實(shí)集團(tuán)內(nèi)部事業(yè)部之間都是單獨(dú)運(yùn)作。家電企業(yè)是接受培訓(xùn)較多的行業(yè)，但是以往接受的培訓(xùn)，營(yíng)銷(xiāo)人員吸收的比較多的是策略體系上基于個(gè)人的市場(chǎng)操盤(pán)能力，而缺乏整體運(yùn)作的組織管理理念和方法技能，整合之后中層到基層營(yíng)銷(xiāo)管理者協(xié)同管理概念缺失達(dá)到不可想象的地步。

　　b其次是營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的轉(zhuǎn)型問(wèn)題

　　面對(duì)多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作后，整合的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)怎么來(lái)形成，如何來(lái)形成一個(gè)具有戰(zhàn)斗力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，如何使得原有營(yíng)銷(xiāo)人員從獵手向整體運(yùn)作所需的職業(yè)化選手轉(zhuǎn)型，這也是整合之后營(yíng)銷(xiāo)在隊(duì)伍建設(shè)上所面臨的的困惑。這些困惑包括區(qū)域經(jīng)理江湖老大習(xí)性的難以改造，以及營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍狀態(tài)難以從單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同的轉(zhuǎn)化。

　　過(guò)去做市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)出某一項(xiàng)產(chǎn)品，只要以分山頭的做法設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部，以獨(dú)立的隊(duì)伍把人鋪上去，不惜內(nèi)部對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端資源的惡性競(jìng)爭(zhēng)，用非常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作方式打開(kāi)外部的市場(chǎng)空間，對(duì)企業(yè)整體而言，市場(chǎng)是不斷擴(kuò)大、利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。而組織的內(nèi)部管理是簡(jiǎn)單的基于人的管理，給你一段時(shí)間，一定資源，完成銷(xiāo)售目標(biāo)極大的激勵(lì)，然后看結(jié)果。這樣的結(jié)果是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的各層級(jí)都是單兵作戰(zhàn)的個(gè)體集合，沒(méi)有協(xié)同。

　　從整體的市場(chǎng)環(huán)境看，在超競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)由于利益關(guān)系被動(dòng)轉(zhuǎn)型，原先的人力資源素質(zhì)特點(diǎn)往往變成了轉(zhuǎn)型的瓶頸。

　　首先，多產(chǎn)品運(yùn)作在組織機(jī)構(gòu)的管理崗位設(shè)置必然是“精兵簡(jiǎn)政”。管理的崗位減少了，特別是多個(gè)單品區(qū)域分公司合并成區(qū)域市場(chǎng)一個(gè)多產(chǎn)品運(yùn)作的分公司，區(qū)域經(jīng)理的崗位減少了，原先的人員的角色轉(zhuǎn)化就出現(xiàn)了困難。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，多年的培養(yǎng)成本就是不少的損失。另一方面，企業(yè)真正所需要的有協(xié)同管理理念和能力的，能整合運(yùn)作多產(chǎn)品的職業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)人才又嚴(yán)重缺乏，整合之后能擔(dān)任區(qū)域經(jīng)理的人選往往是銷(xiāo)售額做的較大的原有區(qū)域經(jīng)理，并不是具有這樣協(xié)同能力的營(yíng)銷(xiāo)管理人才。

　　其次，過(guò)去單兵作戰(zhàn)時(shí)代，一個(gè)區(qū)域平臺(tái)人員較少，業(yè)務(wù)模式簡(jiǎn)單，在轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作的營(yíng)銷(xiāo)模式后這就面臨兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是基層的營(yíng)銷(xiāo)人員以往操作一個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)變成操作兩個(gè)以上產(chǎn)品，在能力上是否支撐，在資源分配上是否協(xié)調(diào)等問(wèn)題；另一個(gè)問(wèn)題是原先完全以感性和兄弟情節(jié)為紐帶關(guān)系在面臨組織整合后，在需要建立理性規(guī)則下，單兵作戰(zhàn)到整體協(xié)同在文化、思維習(xí)慣上、行為方式上原有的業(yè)務(wù)隊(duì)伍都面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。

　　c總部支持和管理職能發(fā)育問(wèn)題

　　過(guò)度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專(zhuān)業(yè)管理能力無(wú)法發(fā)育。多產(chǎn)品運(yùn)作不是簡(jiǎn)單的隊(duì)伍合并減少成本問(wèn)題，涉及的是伴隨營(yíng)銷(xiāo)模式的轉(zhuǎn)變，整體的業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)化，總部的支持職能和統(tǒng)一管理和必要的控制職能都必須發(fā)育。由于市場(chǎng)前端的經(jīng)銷(xiāo)商資源、終端資源的整合，帶來(lái)的應(yīng)該是在市場(chǎng)策略、廣告支持、促銷(xiāo)支持等各種支持和管理職能的整合功能發(fā)育，這些都需要在組織結(jié)構(gòu)和形態(tài)上得到落實(shí)以及配置專(zhuān)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策劃和管理型人才。

　　集團(tuán)總部往往只具備整體企業(yè)品牌的推廣功能，對(duì)整體的地面促銷(xiāo)缺乏資源共享的規(guī)劃，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商和終端資源的管理一方面缺少系統(tǒng)信息的支持，另一方面缺乏專(zhuān)業(yè)的而且有過(guò)一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)策劃人員。

　　同時(shí)，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失，整合之后缺失的整體管理狀態(tài)，多產(chǎn)品之間的協(xié)作關(guān)系沒(méi)有有效進(jìn)行管理導(dǎo)致喪失了對(duì)市場(chǎng)的整體控制能力，使得企業(yè)整體運(yùn)作多產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。

　　家電行業(yè)多產(chǎn)品運(yùn)作的

　　操作思路

　　1.思想上對(duì)整合之后組織變革的系統(tǒng)理解。

　　從單品運(yùn)作到多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，營(yíng)銷(xiāo)模式是從勞動(dòng)密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡(jiǎn)政與資源集約型，戰(zhàn)略的實(shí)施路徑的改變對(duì)組織方方面面的影響，要樹(shù)立“整合需要協(xié)同效益，協(xié)同需要向管理要效益”的管理理念。

　　在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，家電企業(yè)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品協(xié)同運(yùn)作，要求企業(yè)從分兵作戰(zhàn)的“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向整體協(xié)作的“精兵簡(jiǎn)政”。“精兵”，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過(guò)員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率；“簡(jiǎn)政”就是本著“誰(shuí)接近市場(chǎng)誰(shuí)擁有權(quán)利，誰(shuí)配置資源誰(shuí)承擔(dān)責(zé)任”的原則，基于市場(chǎng)與客戶(hù)進(jìn)行授權(quán)賦能，進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)模式轉(zhuǎn)型后的組織建設(shè)。團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是要使?fàn)I銷(xiāo)人員從“獨(dú)自外出的獵手”變成具有團(tuán)隊(duì)合作精神的“群狼”，致力于提高營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績(jī)。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行有效的多產(chǎn)品協(xié)作運(yùn)作管理，要真正把營(yíng)銷(xiāo)資源上升到經(jīng)營(yíng)管理的層面，經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)，包括經(jīng)營(yíng)客戶(hù)資源、經(jīng)營(yíng)人才資源、經(jīng)營(yíng)信息與品牌資源等。

　　2.從經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源的跑馬圈地、內(nèi)部爭(zhēng)奪客戶(hù)資源到終端資源多產(chǎn)品的精細(xì)化組合管理。

　　過(guò)去企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源在企業(yè)內(nèi)部各自運(yùn)作的隊(duì)伍中存在嚴(yán)重的內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。轉(zhuǎn)變營(yíng)銷(xiāo)模式后，營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵在于一支攜多產(chǎn)品運(yùn)作的隊(duì)伍對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作；在于對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商資源、終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理，對(duì)客戶(hù)進(jìn)行分層、分類(lèi)管理，抓住核心客戶(hù)；在于經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源管理要做到精細(xì)化、模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要對(duì)潛在客戶(hù)進(jìn)行培育管理；對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、終端資源各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

　　3.組織上發(fā)育高端專(zhuān)業(yè)整合營(yíng)銷(xiāo)管理能力，對(duì)整體營(yíng)銷(xiāo)管理和專(zhuān)業(yè)支持、管理職能的重視。

　　整合后企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織變革的核心，而是要通過(guò)組織運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，通過(guò)發(fā)育總部高度的市場(chǎng)策劃、培訓(xùn)和管控協(xié)調(diào)能力，解決市場(chǎng)前端普遍的多產(chǎn)品運(yùn)作的資源使用矛盾和管理協(xié)作矛盾，強(qiáng)化組織對(duì)市場(chǎng)的有效規(guī)劃與控制，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，而不是以往簡(jiǎn)單的扁平化人脈管理；通過(guò)發(fā)育高端職業(yè)管理能力，使各層管理者和企業(yè)員工承擔(dān)起營(yíng)銷(xiāo)責(zé)任，提高營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行力。例如總部的市場(chǎng)部是整合之后需要重點(diǎn)發(fā)育的職能部門(mén)，通過(guò)市場(chǎng)部的單產(chǎn)品策略分析，多產(chǎn)品策略資源整合使用方案等一系列的策略方案指導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的操作。同時(shí)市場(chǎng)部又是整合產(chǎn)品運(yùn)作的市場(chǎng)信息分析者，根據(jù)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)在戰(zhàn)術(shù)上對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)。

　　4. 考核機(jī)制設(shè)置上的引導(dǎo)，達(dá)成市場(chǎng)集中運(yùn)作和分產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)規(guī)劃的有機(jī)結(jié)合。

　　管理上有至理名言“你想要什么就考核什么”，整合之后新的營(yíng)銷(xiāo)模式要形成牽引機(jī)制，即告訴營(yíng)銷(xiāo)人員企業(yè)的整合運(yùn)作的目標(biāo)在什么地方，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員轉(zhuǎn)變能力的期望是什么；激勵(lì)機(jī)制，即如何通過(guò)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合使得營(yíng)銷(xiāo)人才把舵產(chǎn)品運(yùn)作的協(xié)作關(guān)系結(jié)合在一起；在組織的考核機(jī)制上就需要把整合之后的業(yè)務(wù)操作要求和專(zhuān)業(yè)職能要求有機(jī)的結(jié)合起來(lái)形成層層分解的績(jī)效考核目標(biāo)體系，同時(shí)在績(jī)效的過(guò)程管理和結(jié)果運(yùn)用上形成有效的引導(dǎo)和激勵(lì)機(jī)制。

　　以筆者曾經(jīng)咨詢(xún)的一家大型家電企業(yè)而言，轉(zhuǎn)變成多產(chǎn)品運(yùn)作的營(yíng)銷(xiāo)組織模式后，總部依然設(shè)置分產(chǎn)品的產(chǎn)品本部，負(fù)責(zé)單品的政策研究和市場(chǎng)策略的制定。區(qū)域市場(chǎng)分公司的組織上，同樣派出產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品經(jīng)理和分公司總經(jīng)理之間的關(guān)系處理是：總經(jīng)理對(duì)全產(chǎn)品業(yè)績(jī)承擔(dān)完全責(zé)任，擁有整體運(yùn)作特別是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作的資源，而且對(duì)單品有最低任務(wù)要求，對(duì)直線(xiàn)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍承擔(dān)管理責(zé)任，具有直接考核權(quán)，產(chǎn)品經(jīng)理具有單品的資源使用分配權(quán)，通過(guò)單品指標(biāo)設(shè)定具有間接考核權(quán)，就是說(shuō)，單品考核由產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)單品的考核期間階段性運(yùn)作目標(biāo)提交給總經(jīng)理，總經(jīng)理對(duì)多產(chǎn)品運(yùn)作指標(biāo)進(jìn)行平衡，加入整體的管理要求，形成對(duì)下級(jí)多產(chǎn)品運(yùn)作的業(yè)務(wù)員統(tǒng)一的考核指標(biāo)，日常的管理就針對(duì)考核指標(biāo)各施其職進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和管理。

　　5. 從單一地使用營(yíng)銷(xiāo)人才到系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)人才能力建設(shè)。

　　從本質(zhì)上看，整合之后企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的核心在于人才隊(duì)伍建設(shè)，這就需要整合之后，企業(yè)從單一地使用營(yíng)銷(xiāo)人才過(guò)渡到系統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)人才能力建設(shè)。它主要包括：建立營(yíng)銷(xiāo)人員新的勝任能力模型。多產(chǎn)品運(yùn)作要求的能力和素質(zhì)本質(zhì)上是營(yíng)銷(xiāo)管理型的人才而非闖江湖的梟雄，要根據(jù)整合之后要求的營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)特點(diǎn)，規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)人員新的職業(yè)生涯，建立營(yíng)銷(xiāo)人員新的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，使舊的營(yíng)銷(xiāo)人員具有轉(zhuǎn)變的目標(biāo)導(dǎo)向，使得新的營(yíng)銷(xiāo)人員有能力發(fā)育和做出貢獻(xiàn)的方向。另一方面整合之后，要求的是管理型的市場(chǎng)人員，相比較效率型的作戰(zhàn)隊(duì)伍，人才應(yīng)該更加具有穩(wěn)定性，此時(shí)應(yīng)該更加強(qiáng)化營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)組織文化的認(rèn)同，增加對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)投入。