代理商,你困惑了嗎？

　　困惑之一 手握好品牌就會有好的發(fā)展嗎？

　　回顧這十年家電行業(yè)的變遷，我們可以總結(jié)出三個“登上”之經(jīng)驗：一是一批代理商通過登上品牌的快車，獲得了快速發(fā)展的源動力，隊伍迅速壯大，規(guī)模不斷超越;二是一些品牌登上零售連鎖的快車道獲得了動車式的高速發(fā)展;三是零售連鎖登上了先進模式的快車道，獲得了如火箭一樣高速發(fā)展的佳績。

　　上個十年家電行業(yè)的奇跡就是這樣創(chuàng)造出來的。那么，2011到2021這十年，代理商手握好的品牌就會高枕無憂了嗎?品牌繼續(xù)綁定零售連鎖就會有好的發(fā)展了嗎?連鎖繼續(xù)挾持品牌保持快速復制店面的作法就獲得慣性前行了嗎?

　　事情當然不會這么簡單。

　　首先我們來看品牌的變化。以廚房電器市場為例，進入2011年的廚房電器市場進一步優(yōu)勝劣汰，品牌集中度越來越高了，美的已切取了市場三分之一以上的蛋糕，九陽、蘇泊爾和美的三大品牌地位穩(wěn)固，行業(yè)格局已基本穩(wěn)定了，很難再產(chǎn)生這樣的綜合性廚房電器大品牌。這三個品牌的之后的“內(nèi)力”就沒有什么太大的不同。

　　在各品牌位置被綁定的同時，對代理商的影響也是非常大的。在這種形勢下，能夠跟上品牌快速發(fā)展的步伐，管理水平高、經(jīng)營能力強的代理商隨之成長壯大。

　　但整體上，從國內(nèi)上廚房電器制造商的動態(tài)來看，品牌進一步減少代理商操作區(qū)域的舉動一直并未停止，前些年是嘗試著在分類產(chǎn)品上繞過代理商與國美、蘇寧直接簽包銷協(xié)議，在北京、上海、廣州這樣的大城市實現(xiàn)直營后，進一步推向一二級市場。2011年，隨著美的日電集團宣布工廠收回渠道經(jīng)營權(quán)，直營縣代，將這一浪潮推向頂峰。

　　與此同時，其它品牌的代理環(huán)境也在微妙的變化中。比如九陽，總體產(chǎn)品品類還比較少。品類單一的結(jié)果是撐不起銷量。渠道雖然都構(gòu)架的比較好了，但如果品類不豐富，這些人員的工作量不足，支撐不了代理公司的發(fā)展。

　　九陽的發(fā)展其實是以渠道的快速擴張為基礎(chǔ)的，與國美蘇寧的快速崛起是分不開的。執(zhí)行力強是九陽的一個特點。但發(fā)展到今天，渠道穩(wěn)定并不能帶來高枕無憂，在價格上九陽是無法與美的、蘇泊爾抗衡的。為了彌補這些問題，九陽涉足凈水行業(yè)。但正如業(yè)內(nèi)人士所分析，九陽股份進入凈水電器能否成功?要看他們對這個產(chǎn)品特點的認識深度。凈水電器不同于豆?jié){機，它周期長，在時間空間軸上與顧客接洽的節(jié)點多，需要對用戶裝修全過程各節(jié)點進行跟蹤，搞好全程營銷，丟一個鏈條就會丟單，但其現(xiàn)有代理商多數(shù)對建材行業(yè)不了解。

　　應(yīng)該說，排在三大品牌之后的品牌各有特點，但有的品牌的興趣點明顯并不在經(jīng)營上，而是在炒作上。這樣的立足點導致的品牌沒有核心技術(shù)和新產(chǎn)品持續(xù)不斷的研發(fā)能力。

　　由此，手握一個名牌也不一定就會有好的發(fā)展空間，關(guān)鍵要看怎樣科學的去運營。種種跡象都在表明，代理商的生存環(huán)境越來越惡化，可以說風險叢生，需要我們更多的去思考自己未來的發(fā)展方向。事實上，如果把握不好命運的脈搏，拿捏不好自身的價值，代理商的前途就可能是非常暗淡的。

　　困惑之二 利益如何平衡隊伍如何拓展？

　　商人的本質(zhì)永遠都是要追逐利益的。作為品牌，對代理商一定不要畫餅充饑似的展示未來，你不可能要求代理商和你一起不收獲，只奉獻，無怨無悔地去創(chuàng)造品牌。要想馬兒跑，就必須讓馬兒吃草，而要跑得快，更要為其提供必要的奔騰條件，這也是情理之中的事情。

　　但這雖是一個看似簡單的道理，但在廠商合作過程中卻常常會偏離這個軌跡。所以，在目前的廠商關(guān)系中，在代理商隊伍中出現(xiàn)最多的問題是如何做好一個品牌的區(qū)域拓展與自身收益的平衡關(guān)系。這對代理商而言并不是一件容易做到的事情。

　　近年來，代理商遭遇的心痛總結(jié)為以下幾種模式：

　　一、品牌直營被動全面退出。做到了上億規(guī)模的代理商可能在直營浪潮下，一夜之間失去了市場，廠家收回經(jīng)營權(quán)直營，代理商會從規(guī)模較大的商貿(mào)企業(yè)迅速變成一個小公司。之后，人員的去留以及庫存的清理都成為代理商比較棘手的問題。

　　二、部分區(qū)域被讓出型。某品牌華東代理商，剛剛還在公司年會上大贊品牌的英明，不出兩個月，就被公司收回了大部分區(qū)域的代理權(quán)。

　　三、主動退出型。內(nèi)蒙某品牌的代理商，代理某品牌兩季產(chǎn)品，前些年跟進大賣場還有些利潤，但隨著國美蘇寧不斷加大的扣點，幾乎就沒有利潤可言了。在上下游雙方都僵持著不改變各自政策的情況下，作為中間層面的代理商，看到自己一年下來只落得個白忙活，去無奈退出。

　　四、協(xié)商退出型。一些大品牌的代理商，與品牌共同成長起來了本來是一件好事，卻常常成為分手的先兆，就好象夫妻之間能夠共苦卻不能同甘一樣。在他們還是很小的時候，雙方相處得還十分融洽，但發(fā)展大了，反而不知道怎么合作才好了。比如某品牌的幾個區(qū)域的大代理商與品牌協(xié)商先后退出了某品牌代理。

　　五、主動精減型。近年來，代理商企業(yè)投入與產(chǎn)出的矛盾上升為公司主要矛盾。如某品牌華北代理商，曾有幾百人去搞推廣以推進三四級市場的拓展。折騰了一年下來，雖然生意很好，但同樣沒利潤。之后公司收縮戰(zhàn)線，人員雖然少了，但總體利潤卻和幾百人時差不多。所以，主動做回了一個小公司，以改變規(guī)模不經(jīng)濟的被動局面，未嘗不是一種明智之舉。

　　代理商與上下游之間最終核心的點還是利益的分配問題。綜觀以上幾種類型的代理商退出或者縮小經(jīng)營范圍，究其原因，最多的還是經(jīng)營中投入與產(chǎn)出的不均衡問題。對于代理商而言，這種平衡并不好掌握。品牌方自然是希望銷量越來越大，不斷要求代理商上規(guī)模，常常將代理商能夠賺到錢又牢牢地套在經(jīng)營中，同時，又會做出不斷地縮小其經(jīng)營區(qū)域的舉措，以獲得更大的市場掌控權(quán)。但代理商也不是“傻瓜”，他們在實踐摸爬滾打中已經(jīng)學會“游泳”，規(guī)模擴展開始講究邊際，懂得超過邊際后則會出現(xiàn)“規(guī)模不經(jīng)濟”的效應(yīng)，會留給自己的很可能是一堆應(yīng)收賬款。所以，經(jīng)營中出現(xiàn)了更加謹慎的態(tài)度?？床坏轿磥?，成為他們毅然斷絕與品牌代理關(guān)系的原因。分手的結(jié)果是，潛在的東西都賦予品牌了，代理商其實什么都沒剩下。

　　可以說，現(xiàn)在這個行業(yè)還在血腥拚殺。代理商受到了很大的影響。處在中間的鏈條上，沒有看到太大的發(fā)展空間，自己的隊伍也無法有效的拓展，他們困惑之本也就因此而產(chǎn)生了……

　　困惑之三 多種夾擊之下的出路何在？

　　的確，對于代理商而言，盲目地追求規(guī)模增長而不懂得控制風險，是不現(xiàn)實也是很危險的。各品牌代理商的內(nèi)銷壓力都在增大，零售價格持續(xù)滑落，利潤銳減，從而導致競爭加劇……等等，這些都在影響著家電代理商的生存質(zhì)量。而除了上面談到的兩點困惑，對代理商而言，還有一個普遍性的困惑正在襲來。就是在利用電子商務(wù)手段實現(xiàn)銷售方面，廠家、品牌商與消費者利益高度一致：徹底砍掉中間環(huán)節(jié)，前者增加利潤，后者買到低價商品。似乎，在電子商務(wù)面前代理商們同樣也是死路一條了。

　　但我們知道，傳統(tǒng)代理商是最早的一批發(fā)達起來的商人，他們的頭腦是敏銳的。他們不會坐以待斃，一直在尋找著突圍的辦法。我們會發(fā)現(xiàn)，目前傳統(tǒng)代理商在銷售的方式上，很多采取了在代理母品牌下發(fā)展其它品牌的作法。但是，這樣的結(jié)果對一些大品牌來講，也是他們心頭的一塊梗。因為，你代理了其它的品牌，多是與其共用同一個物流平臺，他們會認為這樣將影響到自身品牌的渠道變革。

　　代理商的價值無論在何時都是存在的，但需要有創(chuàng)新才會有存在的價值。我們現(xiàn)代家電近年來通過大量的調(diào)研得出這樣的總結(jié)，代理商一是擁有豐富的上游資源，替廠家分銷;二是擁有穩(wěn)定的消費群，可以依托消費群進行跨品類跨平臺銷售和服務(wù);三是在傳統(tǒng)渠道多年積累的商業(yè)經(jīng)驗和銷售技巧，也同樣會在網(wǎng)絡(luò)銷售中成為競爭資本，這是諸多網(wǎng)店無法相比的。

　　所以，代理商隊伍必須要經(jīng)過一個大的整合，我們現(xiàn)代家電倡導的是代理商一定要與時俱進，需要在這種大整合之下做出明智的選擇。我們認為，代理商要想獲得長遠發(fā)展，要在電商和服務(wù)商之間做出更多行動和關(guān)注。代理商和經(jīng)銷商必須發(fā)展成為服務(wù)商才會有立足的空間。服務(wù)包括很多內(nèi)容，存在無限商機，如低成本的專業(yè)物流、快速處理退換貨、售后維修等，還可以利用自身具備客戶需求信息的獲取能力來提升客戶價值，也可以通過提高消費者體驗，提升客單價和購買率等。只要抓住這些“不可或缺”的能力，傳統(tǒng)代理商就一定會找到自己的位置。

　　大品牌區(qū)域管理下沉是一種大趨勢，品牌競爭已經(jīng)由終端為王發(fā)展到縣代為王時代，代理商要看到問題的實質(zhì)，適時調(diào)整，避免損失。

　　可以說，傳統(tǒng)代理商今天的困惑并非只是突然降臨，所謂冰凍三尺非一日之寒，變化其實一直如暗流洶涌，對已經(jīng)變化了的事情感受遲鈍，也只能說是眼界的問題。時代變了，環(huán)境變了，就要適時的做出調(diào)整。這里面，最重要的一個是觀念整合的問題。很多國人都害怕變化，總是不習慣變化帶來的影響，不喜歡變化帶來太大的震動，不能接受變化帶來的煩惱。然而，處在這樣的一個時代，變化是必然的，沒有變化才是不正常的。誰會去適應(yīng)變化，誰就會發(fā)展。