積累資源 積蓄力量

　　業(yè)內(nèi)的人普遍把中國家電商貿(mào)型企業(yè)的黃金發(fā)展期分為三個階段，第一個階段是亞洲金融危機后的幾年時間，也就是1998年到2003年之間的四五年時間。這一階段是代理商發(fā)展的快速成長期。這期間因為消費品市場的大規(guī)模增長和制造企業(yè)群雄四起，原來的一些個體戶看到市場機遇注冊了公司。這時候商貿(mào)型企業(yè)發(fā)展速度快，但總體的規(guī)模并不大；第二個階段是2004年到2008年的五年左右的時間。這段時間不但社會零售總規(guī)模飛速增長，而且零售業(yè)的發(fā)展也促進了商貿(mào)型企業(yè)在規(guī)模擴張的同時提升了企業(yè)的經(jīng)營管理能力；第三個階段是2008年之后，在全球金融危機以及傳統(tǒng)零售業(yè)整合和電子商務(wù)大潮的多重作用下，商貿(mào)型企業(yè)優(yōu)勝劣汰，誕生了一批超大規(guī)模的商貿(mào)企業(yè)或者是集團，甚至大鱷級。

　　我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的超大型代理商早在2005年左右，就已經(jīng)具備了較大的規(guī)模，也就是在家電連鎖、大型超市大規(guī)模擴張，跑馬圈地的同時，少數(shù)的家電商貿(mào)型企業(yè)的規(guī)模也迅速提高，各地都出現(xiàn)了規(guī)模近億元的代理商。

　　天津傾心公司成立于2000年。2003年之前，公司的規(guī)模小，所有的業(yè)務(wù)都處于學(xué)習(xí)階段。剛剛?cè)胄械臅r候，我們幾個人基本處于一個比較迷茫的狀態(tài)，不知道自己銷售什么，有什么產(chǎn)品就銷售什么產(chǎn)品。

　　作為商貿(mào)型企業(yè)，每天都要與上下游合作的廠家和零售商打交道，自己在市場中的主動權(quán)并不是很大。這時要想發(fā)展自己，就要把產(chǎn)品、團隊、財務(wù)和內(nèi)部管理等方面梳理好。

　　經(jīng)過了幾年的學(xué)習(xí)之后，2003年開始，是天津傾心一個重要的發(fā)展壯大的階段。公司學(xué)會了做生意要從選產(chǎn)品開始，業(yè)務(wù)也上了一個新的臺階，亞都、美的廚衛(wèi)、蘇泊爾、沁園，天津傾心公司逐漸將幾個行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域知名度較高的品牌納入到自己的麾下。

　　2008年之后，隨著天津經(jīng)濟的騰飛，天津傾心公司的規(guī)模也迅速攀升。從一個名不見經(jīng)傳的小公司到目前發(fā)展成為天津地區(qū)規(guī)模最大的家電代理商，我認為，天津傾心公司的騰飛不是偶然的。2008年之前，公司并沒有將規(guī)模的擴展作為首要目標(biāo)，而是努力做好了公司發(fā)展的各方面基礎(chǔ)。這就像高層建筑的地基，只有基礎(chǔ)牢固了，高樓才會穩(wěn)固。

　　如果說，2008年以前代理商的發(fā)展是依賴于機會，依賴于市場，那么2008年之后，代理商能夠取勝取決于其到底積累了什么，積累了多少。天津傾心的勝出就是依賴于2003年到2007年所做的產(chǎn)品的積累，團隊的積累，資金的積累和內(nèi)部管理能力的提升。

　　積累資源 積蓄力量

　　現(xiàn)代的市場經(jīng)濟是品牌的經(jīng)濟，手握品牌就邁出了市場取勝的第一步。天津傾心麾下的品牌都是行業(yè)內(nèi)名列前茅的品牌，沁園、蘇泊爾和亞都在凈水，電飯煲，加濕器等品類中，都是最具競爭力的品牌。美的廚衛(wèi)電器在二三級縣鄉(xiāng)渠道市場的競爭力也是非常強的。在天津外圍的渠道經(jīng)營上，天津傾心公司還選擇搭配了一些高毛利的二三線品牌。事實證明，這些品牌的發(fā)展與區(qū)域代理商的發(fā)展是同步的。所以，代理商發(fā)展的基礎(chǔ)是選對產(chǎn)品和品牌。

　　廠商的合作是一個雙方認可、一拍即合的結(jié)果。天津傾心希望借助品牌的知名度擴大總體的經(jīng)營規(guī)模，品牌則希望借助天津傾心的運作能力提升其在區(qū)域內(nèi)的市場占有率。一旦經(jīng)銷商的能力弱，強勢品牌也會逐漸離去；品牌的問題多，經(jīng)銷商也會選擇放棄。2008年之后，很多品牌的發(fā)展都是起伏不定，與之合作的代理商也是風(fēng)雨飄搖的。所以，產(chǎn)品的積累是經(jīng)銷商做好自己工作的基礎(chǔ)。

　　未來天津傾心公司的渠道戰(zhàn)略是滲透天津的所有分銷渠道。要想實現(xiàn)這樣的通路戰(zhàn)略，依靠單一品牌是不可能實現(xiàn)的。只有多品牌運作，并擁有自己的強勢渠道，才能最終實現(xiàn)多渠道并進的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　人是決定一切的主因，所以，代理商的團隊積累也是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)對于人才的需求都是一樣的，用人留人的方式也有著可以遵循的規(guī)律。從最初做生意時候只有兩三個人的小企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在，公司有三個副總，幾十名業(yè)務(wù)人員，上百名基層人員的正規(guī)公司，天津傾心堅信，留住人要用待遇，用發(fā)展，用感情，三者缺一不可。

　　例如，最初天津傾心公司的兩名業(yè)務(wù)人員，因為業(yè)務(wù)能力強，已經(jīng)成為公司的副總，可以獨當(dāng)一面。這就是人才在企業(yè)中的發(fā)展。我們從某系統(tǒng)引進了一名采購總監(jiān)。他不但熟知零售賣場的流程，還有廣泛的人脈關(guān)系。他之所以來天津傾心公司也是看中了未來的發(fā)展。到了天津傾心之后，我們利用他的長處，將終端運營和管理方面的工作交給他，賦予了他充分的權(quán)利。目前他也是公司的副總裁，負責(zé)天津地區(qū)所有終端的運營管理工作。

　　在待遇這個敏感問題上，如果同行的平均待遇是7萬元，那么我們一定要高于這個水平。如果員工的待遇增長與企業(yè)的發(fā)展不同步，那么肯定留不住人。企業(yè)的規(guī)模從四五千萬增長到了近億元，員工心里也有一本帳，所以老板在待遇上不能含糊，不能只盯著公司業(yè)績，不看員工的待遇。

　　企業(yè)的內(nèi)部控制其實就是管理，也是代理商企業(yè)發(fā)展的潤滑劑。一個企業(yè)如果只有三兩個人，那么很多東西可以隨意。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定的階段，就要用制度約束每一個人?，F(xiàn)在很多人都在說管理，我們中國的企業(yè)之所以只大不強，就是因為我們的企業(yè)管理水平低。很多決策是靠人情，而不是制度。而這幾年代理商的快速發(fā)展，都是在管理上獲得了提升。這些管理的提升，一方面是受了客觀因素的影響，如上下游合作企業(yè)的引導(dǎo)，關(guān)鍵還是內(nèi)因在起作用。例如，企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的啟用，規(guī)章制度的完善等。天津傾心公司的扁平化已經(jīng)到了鎮(zhèn)級市場，這些市場小而散，對于這些市場的管理，依靠的就是強大的內(nèi)部控制能力。未來，我們還會進入建材市場、電視購物和電子商務(wù)等渠道，在掌握了營銷手段之后，管理更是多渠道發(fā)展的核心。

　　企業(yè)發(fā)展另一個關(guān)鍵因素是資金的積累。近幾年，隨著終端的盲目擴張，很多代理商的資金吃緊。2005年以后，代理商企業(yè)規(guī)模每年的增長都保持在40%以上，離開了銀行的支持，肯定是不可能的。這時候主流家電企業(yè)為代理商、銀行和零售商開拓了三方承兌平臺，打開了代理商資金流的瓶頸?？梢哉f，三分承兌對于天津傾心公司的發(fā)展起到了不可磨滅的功績。

　　理解萬歲 和諧共生

　　作為區(qū)域代理商，上有制造企業(yè)決定著你的貨源，下有強勢賣場。有的時候，代理商的決策會與廠家出現(xiàn)矛盾。其實，一個決策的正確與否，是由市場決定的。代理商所作的決策，都是基于區(qū)域市場的現(xiàn)狀和自身發(fā)展的需求綜合考量之后做出來的。只有適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅臓I銷決策才是對的。

　　2011年中，天津傾心公司在經(jīng)營了蘇泊爾幾年之后，又拿到了美的生活電器在天津地區(qū)部分超市的經(jīng)營權(quán)。對于大多數(shù)的代理商來說，我們的這個決策無疑捅了馬蜂窩。然而，作為區(qū)域代理商，天津傾心在天津市場運作了10年時間，我們最大的優(yōu)勢就是可以將區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有的優(yōu)勢資源進行充分的整合。從品牌的角度看，我們這樣做，并不是為了厚此薄彼，而是為了在渠道內(nèi)，有效地避免兩個品牌的惡性競爭。從公司自身的利益看，天津市場因為渠道窄，終端數(shù)量多，大多數(shù)代理商的經(jīng)營都處于微利甚至虧損狀態(tài)。如果想讓公司持續(xù)經(jīng)營，代理商就要提高自己在市場經(jīng)營中的主動權(quán)。

　　因此，多品牌運作對于代理商自己來說，不但可以分攤賣場的費用，最重要的是掌握市場的主動權(quán)。以天津人人樂為例，天津人人樂系統(tǒng)共有8家門店，其中3家門店盈利，3家門店持平，2家門店肯定虧損。如果單一品牌運作，因為承擔(dān)的費用點太高，代理商肯定經(jīng)營不了幾年就無法支撐下去了。而且單一品牌在賣場的總體銷售占比中較低，根本沒有話語權(quán)。但是如果我手中握有2～3個優(yōu)勢品牌，當(dāng)我們可以掌控這個賣場60%的銷售占比，再把握好客情關(guān)系的話，那么我與賣場談判時的話語權(quán)就比較強，才能更好地發(fā)展。

　　而且，一旦我們的運作步入正軌，將會給其他的競爭對手造成很大的壓力?？梢韵胂?，競爭對手失去優(yōu)勢單品上的競爭力，士氣將會降低，我們與對手的競爭就能取得階段性的勝利。所以，我們這可以說是一個”一石三鳥“的動作，更希望獲得上游品牌的理解。

　　面對未來 求新求變

　　談到代理商的未來，我想很多人現(xiàn)在都很迷茫，甚至是有些悲觀。這幾年，經(jīng)營環(huán)境的持續(xù)惡化，很多代理商的公司都主動或者被動地離開了，或者轉(zhuǎn)型了。其實，這只是一個個人選擇的問題。如果單看賺錢，很多人把錢放給擔(dān)保公司，每年的毛利輕輕松松穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)啬玫?0%以上。做商貿(mào)型企業(yè)，每年的資金周轉(zhuǎn)在三圈，一年算下來基本上也是這樣的獲利。但是，從社會責(zé)任的角度看，我們擔(dān)負著上百名員工就業(yè)的職責(zé)。所以，即使辛苦，也要讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　從另外一個角度看，有了資金的人現(xiàn)在進入這個行業(yè)，不一定能生存。因為行業(yè)的門檻已經(jīng)很高，單單有資金根本無法生存。而在這個行業(yè)摸爬滾打了十年之后，我們的企業(yè)已經(jīng)在區(qū)域流通鏈中掌握了一定的優(yōu)勢資源，在營銷、物流、倉儲方面等都占有一席之地，成了一個有競爭力的企業(yè)，未來發(fā)展的可選擇性也會更多。

　　談到轉(zhuǎn)型，其實任何一個市場在變化的時候，都會誕生出很多新的商業(yè)模式。我們要做的就是尋找適合自己的位置。如很多人看到電子商務(wù)在發(fā)展，就想自己做電子商務(wù)。去開個網(wǎng)店，每個月可以獲得幾十上百萬元的營業(yè)額。但是，難道做一個網(wǎng)店就是你的戰(zhàn)略嗎？顯然不是。那只是養(yǎng)家糊口的權(quán)宜之計，不符合一個大公司的戰(zhàn)略方向。我認為，目前中國家電行業(yè)電子商務(wù)的占比很少，所以，廠家會把這塊業(yè)務(wù)交給區(qū)域代理商去做。如果電子商務(wù)零售額占比也達到了40%，那時候又會是什么狀態(tài)呢？當(dāng)我們在營銷方面的優(yōu)勢減退，那么我們在其他服務(wù)領(lǐng)域能否找到新的優(yōu)勢。

　　在團隊、資金、管理和產(chǎn)品基礎(chǔ)都堅實牢固之后，天津傾心今后會隨著零售業(yè)的變化，持續(xù)在渠道做更寬泛更完整的布局，繼家電賣場、超市這些傳統(tǒng)渠道之后，還會嘗試涉足新渠道。求新求變，讓我們的公司成為區(qū)域內(nèi)最具競爭力的代理商。

　　市場天平總是在平衡中變化，在變化中尋找新的平衡。廠家、零售商和代理商三者間也是這樣的關(guān)系。所以，未來大家找到最適合自己的位置，和諧共生。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）