積累資源 積蓄力量

　　業(yè)內(nèi)的人普遍把中國(guó)家電商貿(mào)型企業(yè)的黃金發(fā)展期分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段是亞洲金融危機(jī)后的幾年時(shí)間，也就是1998年到2003年之間的四五年時(shí)間。這一階段是代理商發(fā)展的快速成長(zhǎng)期。這期間因?yàn)橄M(fèi)品市場(chǎng)的大規(guī)模增長(zhǎng)和制造企業(yè)群雄四起，原來(lái)的一些個(gè)體戶看到市場(chǎng)機(jī)遇注冊(cè)了公司。這時(shí)候商貿(mào)型企業(yè)發(fā)展速度快，但總體的規(guī)模并不大；第二個(gè)階段是2004年到2008年的五年左右的時(shí)間。這段時(shí)間不但社會(huì)零售總規(guī)模飛速增長(zhǎng)，而且零售業(yè)的發(fā)展也促進(jìn)了商貿(mào)型企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力；第三個(gè)階段是2008年之后，在全球金融危機(jī)以及傳統(tǒng)零售業(yè)整合和電子商務(wù)大潮的多重作用下，商貿(mào)型企業(yè)優(yōu)勝劣汰，誕生了一批超大規(guī)模的商貿(mào)企業(yè)或者是集團(tuán)，甚至大鱷級(jí)。

　　我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的超大型代理商早在2005年左右，就已經(jīng)具備了較大的規(guī)模，也就是在家電連鎖、大型超市大規(guī)模擴(kuò)張，跑馬圈地的同時(shí)，少數(shù)的家電商貿(mào)型企業(yè)的規(guī)模也迅速提高，各地都出現(xiàn)了規(guī)模近億元的代理商。

　　天津傾心公司成立于2000年。2003年之前，公司的規(guī)模小，所有的業(yè)務(wù)都處于學(xué)習(xí)階段。剛剛?cè)胄械臅r(shí)候，我們幾個(gè)人基本處于一個(gè)比較迷茫的狀態(tài)，不知道自己銷售什么，有什么產(chǎn)品就銷售什么產(chǎn)品。

　　作為商貿(mào)型企業(yè)，每天都要與上下游合作的廠家和零售商打交道，自己在市場(chǎng)中的主動(dòng)權(quán)并不是很大。這時(shí)要想發(fā)展自己，就要把產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理等方面梳理好。

　　經(jīng)過(guò)了幾年的學(xué)習(xí)之后，2003年開始，是天津傾心一個(gè)重要的發(fā)展壯大的階段。公司學(xué)會(huì)了做生意要從選產(chǎn)品開始，業(yè)務(wù)也上了一個(gè)新的臺(tái)階，亞都、美的廚衛(wèi)、蘇泊爾、沁園，天津傾心公司逐漸將幾個(gè)行業(yè)內(nèi)不同領(lǐng)域知名度較高的品牌納入到自己的麾下。

　　2008年之后，隨著天津經(jīng)濟(jì)的騰飛，天津傾心公司的規(guī)模也迅速攀升。從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司到目前發(fā)展成為天津地區(qū)規(guī)模最大的家電代理商，我認(rèn)為，天津傾心公司的騰飛不是偶然的。2008年之前，公司并沒有將規(guī)模的擴(kuò)展作為首要目標(biāo)，而是努力做好了公司發(fā)展的各方面基礎(chǔ)。這就像高層建筑的地基，只有基礎(chǔ)牢固了，高樓才會(huì)穩(wěn)固。

　　如果說(shuō)，2008年以前代理商的發(fā)展是依賴于機(jī)會(huì)，依賴于市場(chǎng)，那么2008年之后，代理商能夠取勝取決于其到底積累了什么，積累了多少。天津傾心的勝出就是依賴于2003年到2007年所做的產(chǎn)品的積累，團(tuán)隊(duì)的積累，資金的積累和內(nèi)部管理能力的提升。

　　積累資源 積蓄力量

　　現(xiàn)代的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是品牌的經(jīng)濟(jì)，手握品牌就邁出了市場(chǎng)取勝的第一步。天津傾心麾下的品牌都是行業(yè)內(nèi)名列前茅的品牌，沁園、蘇泊爾和亞都在凈水，電飯煲，加濕器等品類中，都是最具競(jìng)爭(zhēng)力的品牌。美的廚衛(wèi)電器在二三級(jí)縣鄉(xiāng)渠道市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力也是非常強(qiáng)的。在天津外圍的渠道經(jīng)營(yíng)上，天津傾心公司還選擇搭配了一些高毛利的二三線品牌。事實(shí)證明，這些品牌的發(fā)展與區(qū)域代理商的發(fā)展是同步的。所以，代理商發(fā)展的基礎(chǔ)是選對(duì)產(chǎn)品和品牌。

　　廠商的合作是一個(gè)雙方認(rèn)可、一拍即合的結(jié)果。天津傾心希望借助品牌的知名度擴(kuò)大總體的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，品牌則希望借助天津傾心的運(yùn)作能力提升其在區(qū)域內(nèi)的市場(chǎng)占有率。一旦經(jīng)銷商的能力弱，強(qiáng)勢(shì)品牌也會(huì)逐漸離去；品牌的問(wèn)題多，經(jīng)銷商也會(huì)選擇放棄。2008年之后，很多品牌的發(fā)展都是起伏不定，與之合作的代理商也是風(fēng)雨飄搖的。所以，產(chǎn)品的積累是經(jīng)銷商做好自己工作的基礎(chǔ)。

　　未來(lái)天津傾心公司的渠道戰(zhàn)略是滲透天津的所有分銷渠道。要想實(shí)現(xiàn)這樣的通路戰(zhàn)略，依靠單一品牌是不可能實(shí)現(xiàn)的。只有多品牌運(yùn)作，并擁有自己的強(qiáng)勢(shì)渠道，才能最終實(shí)現(xiàn)多渠道并進(jìn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　人是決定一切的主因，所以，代理商的團(tuán)隊(duì)積累也是公司發(fā)展的關(guān)鍵因素。企業(yè)對(duì)于人才的需求都是一樣的，用人留人的方式也有著可以遵循的規(guī)律。從最初做生意時(shí)候只有兩三個(gè)人的小企業(yè)，發(fā)展到現(xiàn)在，公司有三個(gè)副總，幾十名業(yè)務(wù)人員，上百名基層人員的正規(guī)公司，天津傾心堅(jiān)信，留住人要用待遇，用發(fā)展，用感情，三者缺一不可。

　　例如，最初天津傾心公司的兩名業(yè)務(wù)人員，因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力強(qiáng)，已經(jīng)成為公司的副總，可以獨(dú)當(dāng)一面。這就是人才在企業(yè)中的發(fā)展。我們從某系統(tǒng)引進(jìn)了一名采購(gòu)總監(jiān)。他不但熟知零售賣場(chǎng)的流程，還有廣泛的人脈關(guān)系。他之所以來(lái)天津傾心公司也是看中了未來(lái)的發(fā)展。到了天津傾心之后，我們利用他的長(zhǎng)處，將終端運(yùn)營(yíng)和管理方面的工作交給他，賦予了他充分的權(quán)利。目前他也是公司的副總裁，負(fù)責(zé)天津地區(qū)所有終端的運(yùn)營(yíng)管理工作。

　　在待遇這個(gè)敏感問(wèn)題上，如果同行的平均待遇是7萬(wàn)元，那么我們一定要高于這個(gè)水平。如果員工的待遇增長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展不同步，那么肯定留不住人。企業(yè)的規(guī)模從四五千萬(wàn)增長(zhǎng)到了近億元，員工心里也有一本帳，所以老板在待遇上不能含糊，不能只盯著公司業(yè)績(jī)，不看員工的待遇。

　　企業(yè)的內(nèi)部控制其實(shí)就是管理，也是代理商企業(yè)發(fā)展的潤(rùn)滑劑。一個(gè)企業(yè)如果只有三兩個(gè)人，那么很多東西可以隨意。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定的階段，就要用制度約束每一個(gè)人?，F(xiàn)在很多人都在說(shuō)管理，我們中國(guó)的企業(yè)之所以只大不強(qiáng)，就是因?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)管理水平低。很多決策是靠人情，而不是制度。而這幾年代理商的快速發(fā)展，都是在管理上獲得了提升。這些管理的提升，一方面是受了客觀因素的影響，如上下游合作企業(yè)的引導(dǎo)，關(guān)鍵還是內(nèi)因在起作用。例如，企業(yè)ERP管理系統(tǒng)的啟用，規(guī)章制度的完善等。天津傾心公司的扁平化已經(jīng)到了鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，這些市場(chǎng)小而散，對(duì)于這些市場(chǎng)的管理，依靠的就是強(qiáng)大的內(nèi)部控制能力。未來(lái)，我們還會(huì)進(jìn)入建材市場(chǎng)、電視購(gòu)物和電子商務(wù)等渠道，在掌握了營(yíng)銷手段之后，管理更是多渠道發(fā)展的核心。

　　企業(yè)發(fā)展另一個(gè)關(guān)鍵因素是資金的積累。近幾年，隨著終端的盲目擴(kuò)張，很多代理商的資金吃緊。2005年以后，代理商企業(yè)規(guī)模每年的增長(zhǎng)都保持在40%以上，離開了銀行的支持，肯定是不可能的。這時(shí)候主流家電企業(yè)為代理商、銀行和零售商開拓了三方承兌平臺(tái)，打開了代理商資金流的瓶頸。可以說(shuō)，三分承兌對(duì)于天津傾心公司的發(fā)展起到了不可磨滅的功績(jī)。

　　理解萬(wàn)歲 和諧共生

　　作為區(qū)域代理商，上有制造企業(yè)決定著你的貨源，下有強(qiáng)勢(shì)賣場(chǎng)。有的時(shí)候，代理商的決策會(huì)與廠家出現(xiàn)矛盾。其實(shí)，一個(gè)決策的正確與否，是由市場(chǎng)決定的。代理商所作的決策，都是基于區(qū)域市場(chǎng)的現(xiàn)狀和自身發(fā)展的需求綜合考量之后做出來(lái)的。只有適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷決策才是對(duì)的。

　　2011年中，天津傾心公司在經(jīng)營(yíng)了蘇泊爾幾年之后，又拿到了美的生活電器在天津地區(qū)部分超市的經(jīng)營(yíng)權(quán)。對(duì)于大多數(shù)的代理商來(lái)說(shuō)，我們的這個(gè)決策無(wú)疑捅了馬蜂窩。然而，作為區(qū)域代理商，天津傾心在天津市場(chǎng)運(yùn)作了10年時(shí)間，我們最大的優(yōu)勢(shì)就是可以將區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行充分的整合。從品牌的角度看，我們這樣做，并不是為了厚此薄彼，而是為了在渠道內(nèi)，有效地避免兩個(gè)品牌的惡性競(jìng)爭(zhēng)。從公司自身的利益看，天津市場(chǎng)因?yàn)榍勒?，終端數(shù)量多，大多數(shù)代理商的經(jīng)營(yíng)都處于微利甚至虧損狀態(tài)。如果想讓公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)，代理商就要提高自己在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中的主動(dòng)權(quán)。

　　因此，多品牌運(yùn)作對(duì)于代理商自己來(lái)說(shuō)，不但可以分?jǐn)傎u場(chǎng)的費(fèi)用，最重要的是掌握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。以天津人人樂(lè)為例，天津人人樂(lè)系統(tǒng)共有8家門店，其中3家門店盈利，3家門店持平，2家門店肯定虧損。如果單一品牌運(yùn)作，因?yàn)槌袚?dān)的費(fèi)用點(diǎn)太高，代理商肯定經(jīng)營(yíng)不了幾年就無(wú)法支撐下去了。而且單一品牌在賣場(chǎng)的總體銷售占比中較低，根本沒有話語(yǔ)權(quán)。但是如果我手中握有2～3個(gè)優(yōu)勢(shì)品牌，當(dāng)我們可以掌控這個(gè)賣場(chǎng)60%的銷售占比，再把握好客情關(guān)系的話，那么我與賣場(chǎng)談判時(shí)的話語(yǔ)權(quán)就比較強(qiáng)，才能更好地發(fā)展。

　　而且，一旦我們的運(yùn)作步入正軌，將會(huì)給其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成很大的壓力。可以想象，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失去優(yōu)勢(shì)單品上的競(jìng)爭(zhēng)力，士氣將會(huì)降低，我們與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)就能取得階段性的勝利。所以，我們這可以說(shuō)是一個(gè)”一石三鳥“的動(dòng)作，更希望獲得上游品牌的理解。

　　面對(duì)未來(lái) 求新求變

　　談到代理商的未來(lái)，我想很多人現(xiàn)在都很迷茫，甚至是有些悲觀。這幾年，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的持續(xù)惡化，很多代理商的公司都主動(dòng)或者被動(dòng)地離開了，或者轉(zhuǎn)型了。其實(shí)，這只是一個(gè)個(gè)人選擇的問(wèn)題。如果單看賺錢，很多人把錢放給擔(dān)保公司，每年的毛利輕輕松松穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)啬玫?0%以上。做商貿(mào)型企業(yè)，每年的資金周轉(zhuǎn)在三圈，一年算下來(lái)基本上也是這樣的獲利。但是，從社會(huì)責(zé)任的角度看，我們擔(dān)負(fù)著上百名員工就業(yè)的職責(zé)。所以，即使辛苦，也要讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　從另外一個(gè)角度看，有了資金的人現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不一定能生存。因?yàn)樾袠I(yè)的門檻已經(jīng)很高，單單有資金根本無(wú)法生存。而在這個(gè)行業(yè)摸爬滾打了十年之后，我們的企業(yè)已經(jīng)在區(qū)域流通鏈中掌握了一定的優(yōu)勢(shì)資源，在營(yíng)銷、物流、倉(cāng)儲(chǔ)方面等都占有一席之地，成了一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，未來(lái)發(fā)展的可選擇性也會(huì)更多。

　　談到轉(zhuǎn)型，其實(shí)任何一個(gè)市場(chǎng)在變化的時(shí)候，都會(huì)誕生出很多新的商業(yè)模式。我們要做的就是尋找適合自己的位置。如很多人看到電子商務(wù)在發(fā)展，就想自己做電子商務(wù)。去開個(gè)網(wǎng)店，每個(gè)月可以獲得幾十上百萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額。但是，難道做一個(gè)網(wǎng)店就是你的戰(zhàn)略嗎？顯然不是。那只是養(yǎng)家糊口的權(quán)宜之計(jì)，不符合一個(gè)大公司的戰(zhàn)略方向。我認(rèn)為，目前中國(guó)家電行業(yè)電子商務(wù)的占比很少，所以，廠家會(huì)把這塊業(yè)務(wù)交給區(qū)域代理商去做。如果電子商務(wù)零售額占比也達(dá)到了40%，那時(shí)候又會(huì)是什么狀態(tài)呢？當(dāng)我們?cè)跔I(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)減退，那么我們?cè)谄渌?wù)領(lǐng)域能否找到新的優(yōu)勢(shì)。

　　在團(tuán)隊(duì)、資金、管理和產(chǎn)品基礎(chǔ)都堅(jiān)實(shí)牢固之后，天津傾心今后會(huì)隨著零售業(yè)的變化，持續(xù)在渠道做更寬泛更完整的布局，繼家電賣場(chǎng)、超市這些傳統(tǒng)渠道之后，還會(huì)嘗試涉足新渠道。求新求變，讓我們的公司成為區(qū)域內(nèi)最具競(jìng)爭(zhēng)力的代理商。

　　市場(chǎng)天平總是在平衡中變化，在變化中尋找新的平衡。廠家、零售商和代理商三者間也是這樣的關(guān)系。所以，未來(lái)大家找到最適合自己的位置，和諧共生。

　　（責(zé)編 朱東梅）