號(hào)準(zhǔn)渠道脈搏 攜品牌擴(kuò)市場(chǎng)

　　紅紫金電器成立于1998年，2000年正式注冊(cè)為具有獨(dú)立法人資格的公司，十幾年的發(fā)展過程中，從零起步，到目前企業(yè)1.8億元的銷售規(guī)模，期間也曾經(jīng)渡過了幾次比較重要的徘徊期?？梢哉f每一次經(jīng)營規(guī)模的突破，都是在圍繞紅紫金公司所依托的渠道而展開，借助了不同的方式方法。一次次的調(diào)整，使我們對(duì)于在超市中小家電產(chǎn)品的運(yùn)營逐步達(dá)到更為精準(zhǔn)、更為有效的操作，盡而在形成規(guī)模突破的同時(shí)，尋找出適合自身企業(yè)的發(fā)展模式。

　　整合渠道 實(shí)現(xiàn)從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)型

　　代理商企業(yè)的發(fā)展規(guī)模與渠道的發(fā)展息息相關(guān)。

　　紅紫金公司成立之初的幾年，超市的家電產(chǎn)品銷售尚未形成規(guī)模，因此我們采用了“撒網(wǎng)式”的模式，只要是超市都要進(jìn)入。公司成立四年之后，進(jìn)入大大小小的超市多達(dá)幾百個(gè)，但銷售規(guī)模卻僅有不到3000萬元。

　　由于紅紫金只做超市，當(dāng)時(shí)超市本身的發(fā)展速度比較慢，一定程度上就制約了代理商規(guī)模的擴(kuò)張。為了解決企業(yè)發(fā)展速度慢的問題，我們通過與超市系統(tǒng)開展“戰(zhàn)略合作”，使紅紫金公司跟隨這些主流超市的發(fā)展而得到發(fā)展。例如，與沃爾瑪簽定全國合作協(xié)議，從開始做的一個(gè)品牌、兩個(gè)單品發(fā)展到十幾個(gè)品牌、幾十個(gè)單品，將產(chǎn)品遍布于沃爾瑪在全國各地的零售門店中，借助沃爾瑪超市的門店將業(yè)務(wù)拓展至其他省份。通過陸續(xù)與多個(gè)連鎖超市進(jìn)行戰(zhàn)略合作，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模提升的效果非常明顯。2002年，紅紫金公司銷售規(guī)模提升至5000萬元，2003年，提升至1億元，在全國各地設(shè)有21個(gè)辦事處，其中廣東省以外的辦事處就達(dá)到15個(gè)。

　　可以說紅紫金在前七年的發(fā)展期內(nèi)，之所以能夠在短時(shí)間內(nèi)僅靠超市一個(gè)渠道就可以做到上億的規(guī)模，是遇到了一個(gè)好的機(jī)遇。當(dāng)時(shí)很多區(qū)域的家電代理商并不重視超市系統(tǒng)的操作，而我們則抓住了先入為主的機(jī)會(huì)。

　　2003年之后的幾年里，我們卻在1億元左右的銷售規(guī)模上徘徊了近五年的時(shí)間。

　　2003～2007年，隨著各類小家電產(chǎn)品在超市渠道的銷售占比不斷上升，各區(qū)域的代理商越來越重視這一渠道，我們?cè)诟鞯氐母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，單店的產(chǎn)出開始出現(xiàn)下滑。同時(shí)超市向供應(yīng)商收取的費(fèi)用和毛利要求也越來越高。而我們采取的多省設(shè)立辦事處，管理半徑過長，也給自身的經(jīng)營管理帶來很大的難度。經(jīng)過認(rèn)真研究市場(chǎng)，我們決定忍痛“斷膊”，對(duì)臃腫的終端渠道進(jìn)行“瘦身”。

　　2004年紅紫金公司開始大刀闊斧的進(jìn)行渠道重組，一是選擇具有強(qiáng)大資金，強(qiáng)大的規(guī)模及強(qiáng)大物流配送體系的連鎖超市合作。二是將經(jīng)營區(qū)域重新定位于以廣東為核心區(qū)域的超市系統(tǒng)，對(duì)單店的深耕細(xì)作，淘汰低產(chǎn)出的門店，開拓有潛力的門店。三是同零售商結(jié)成更深入的戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟，通過每年與零售商共同制定商業(yè)聯(lián)合計(jì)劃書，確定共同的發(fā)展方向，研究產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)，確定共同的新品投放力度以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案，同時(shí)也會(huì)制定與渠道商聯(lián)手合作的促銷計(jì)劃、產(chǎn)品推廣計(jì)劃等以獲取渠道的支持。

　　2004～2007年期間，連鎖超市的門店在不斷的擴(kuò)張，我們也不斷對(duì)門店進(jìn)行優(yōu)化，淘汰的門店數(shù)量多于新開發(fā)的門店數(shù)量。在此階段，雖然銷售規(guī)模徘徊在一億元左右，單店的產(chǎn)出卻在逐步提升，企業(yè)經(jīng)營開始由粗放型向精細(xì)型轉(zhuǎn)變。

　　調(diào)整結(jié)構(gòu) 實(shí)現(xiàn)從雜到精的轉(zhuǎn)型

　　1998年剛進(jìn)入到超市時(shí)，超市中小家電產(chǎn)品的銷售還是比較單一的。我們通過做現(xiàn)場(chǎng)演示，首先將榨汁機(jī)在超市中的銷量帶動(dòng)起來。之后陸續(xù)在產(chǎn)品寬度、長度和深度上下功夫，先后引進(jìn)電吹風(fēng)、電燙斗、電磁爐、電水壺、電飯煲、紫砂鍋、電壓力鍋等產(chǎn)品。

　　廣東本身是家電制造大省，廚房電器的專業(yè)制造廠家很多，也為我們選產(chǎn)品提供了很多的便利條件。最初我們選品牌的原則是，不一定是知名品牌，但必須是專業(yè)的廠家。因?yàn)槌械南M(fèi)結(jié)構(gòu)更適合中低端大眾化的產(chǎn)品，專業(yè)性品牌的產(chǎn)品在性價(jià)比上有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，我們合作的品牌全部都是專業(yè)性品牌，如雅樂思、安鉑爾、格來德、西貝樂、天際、三源等等。

　　我們最初在超市的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是美的。2008年時(shí)，超市系統(tǒng)家電銷售的競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生了明顯的變化，九陽成為超市中新的大戶。隨著和諧的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系被打破，超市的營銷費(fèi)用明顯上升，超市中品牌化的日漸明顯，紅紫金公司的經(jīng)營又處于一個(gè)新的困境，在原有代理品牌及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上想擴(kuò)大規(guī)模非常困難。

　　作為代理商，沒有規(guī)模，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很大；但規(guī)模大了，并不表示沒有風(fēng)險(xiǎn)。超市品牌化的時(shí)代已經(jīng)到來，如果供應(yīng)商不能適應(yīng)其快速發(fā)展的要求，明天隨時(shí)都有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

　　因此，2008年下半年，我們開始著手制定對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的方案， 于2009年初正式引進(jìn)蘇泊爾電器、東芝電飯煲、格蘭仕微波爐三大品牌的核心產(chǎn)品，保留了雅樂思、格來德、天際、三源等在單品類上有專業(yè)優(yōu)勢(shì)的品牌，對(duì)其他品牌則逐步淘汰。在超市主銷的電磁爐、電水壺、電壓力鍋、電飯煲、豆?jié){機(jī)、微波爐幾大品類中形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的精品組合，使品牌和產(chǎn)品的架構(gòu)更為合理，實(shí)現(xiàn)了代理的品類由雜向精的根本轉(zhuǎn)變。

　　轉(zhuǎn)換思路 實(shí)現(xiàn)由精至專的提升

　　紅紫金公司運(yùn)作超市系統(tǒng)初期是靠人海戰(zhàn)術(shù)的模式。而現(xiàn)在超市渠道的費(fèi)用由最初的十二個(gè)點(diǎn)到現(xiàn)在的二十五六個(gè)點(diǎn)，代理商已經(jīng)沒有太多的可操作空間。而紅紫金最初在超市中所形成的一些特有的營銷模式，也被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成長也促使我們必須要不斷提高自己，要做到比對(duì)手更專業(yè)。

　　超市系統(tǒng)的操作，必須要以消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和需求強(qiáng)度作為選擇營銷策略的參考。如果對(duì)產(chǎn)品特性把握不準(zhǔn)，在實(shí)際操作中就會(huì)出現(xiàn)問題。因此，2009年與品牌企業(yè)合作以后，成為我們非常重要的轉(zhuǎn)型期，也是公司經(jīng)營壓力非常大的一年。

　　一是紅紫金一直以與專業(yè)性品牌合作為主，已經(jīng)形成良好的伙伴關(guān)系，工廠所給予的支持力度非常大，退貨換貨都很及時(shí)，甚至我們可以做到零庫存。但與全國性品牌則缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，而品牌企業(yè)的管理要求比專業(yè)性品牌也高很多，因此也給我們提出很多新的經(jīng)營及管理方面的問題。

　　二是紅紫金沒有其他的銷售渠道，只有超市系統(tǒng)。超市系統(tǒng)的特點(diǎn)就是單品的數(shù)量非常有限，產(chǎn)品的出樣必須要精準(zhǔn)，一旦出現(xiàn)滯銷，庫存的壓力就會(huì)非常大。因此，我們意識(shí)到，不能夠按照以前做專業(yè)性品牌時(shí)形成的思維模式來運(yùn)營，并在實(shí)際操作中將品牌產(chǎn)品的特性與我們對(duì)超市運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)實(shí)現(xiàn)有效融合，形成更為專業(yè)化的操作模式。

　　經(jīng)過兩年的調(diào)整期，紅紫金公司從產(chǎn)品到經(jīng)營管理已逐步調(diào)整到位，銷售人員的士氣也都回歸到最好的狀態(tài)。2011年，新引進(jìn)品牌的銷量增長勢(shì)頭非常猛，公司的順利渡過調(diào)整期步入正軌。

　　回顧自身企業(yè)的發(fā)展軌跡，我們深刻體會(huì)到，家電代理商要想在市場(chǎng)中生存、穩(wěn)健發(fā)展，必須要用長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展眼光來看待渠道的發(fā)展，為企業(yè)樹立一個(gè)正確的目標(biāo)，選擇好合作品牌，深入研究渠道特點(diǎn)，貼近市場(chǎng)，不斷提升自身的專業(yè)程度，方可在產(chǎn)銷價(jià)值鏈上更好的發(fā)揮自身價(jià)值，成為市場(chǎng)中的強(qiáng)者。                  （責(zé)編 連小衛(wèi)）