牽手品牌 精耕細作

　　從1993年創(chuàng)建的濟南南海家電批發(fā)部，到現(xiàn)在的濟南北海商貿(mào)有限公司、山東南海家電有限公司；從最初的年銷售額幾萬元到目前的上億元；公司員工從三個人到上百人；渠道開發(fā)從批發(fā)到終端，再精耕細作到三四級市場；從家電代理延伸到物流配送。隨著規(guī)模的擴大，從無序到有序，無論市場經(jīng)營還是公司內(nèi)部管理，濟南北海商貿(mào)有限公司都在與時俱進的進行著蛻變。

　　作為山東省最大的小家電代理商之一，濟南北海商貿(mào)有限公司成立于1993年1月份，那年我已經(jīng)40歲，按說不是下海的年齡。創(chuàng)業(yè)之初，只有三個人以及兩節(jié)小小的柜臺，沒任何產(chǎn)品銷售意識，也沒有任何市場觀念思路。

　　機會只垂青有準備的人，三年的經(jīng)營得到了一些企業(yè)的關(guān)注。1996年，開始與格蘭仕和富士寶合作。1998年，又與美的和蘇泊爾等合作。幾年下來有了一定的資本積累，我也越來越認識到與品牌合作的重要性。

　　抓大放小，做知名品牌。

　　我認為做家電經(jīng)營，在戰(zhàn)術(shù)上既要看準市場發(fā)展趨勢，又要看準產(chǎn)品。濟南北海公司目前代理經(jīng)營的產(chǎn)品有電磁爐、電飯鍋、飲水機、電風扇、電暖氣、浴霸、吸塵器、加濕器、凈化器、電烤箱、炊具、不銹鋼產(chǎn)品等。代理的品牌包括美的、格蘭仕、蘇泊爾、富士寶、愛德等十幾個。各個品牌的產(chǎn)品線是差異化的，沒有任何重合。

　　代理富士寶電磁爐、空調(diào)扇時，2004年我親自到富士寶工廠排隊提空調(diào)扇，基本上從廠家來多少貨就銷多少貨，那年對于公司發(fā)展的提升非常大。2003～2008年，公司借助電磁爐行業(yè)的高速發(fā)展而發(fā)展，富士寶電磁爐在2008年銷售3000萬元，在富士寶公司全國排名第一。

　　隨著微波爐產(chǎn)品的完善和市場的普及，消費者越來越認可這個產(chǎn)品，而且微波爐產(chǎn)品銷售淡、旺季不是很明顯，所以微波爐的銷售增長也為公司帶來了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。在微波爐市場越來越成熟之時，濟南北海公司決定成立專業(yè)的團隊，改變產(chǎn)品營銷策略和運作手法，給予合理有效的產(chǎn)品定位與技能培訓(xùn)，并強調(diào)推銷產(chǎn)品要點，在終端展開了魔術(shù)般的營銷變化，以使產(chǎn)品銷售處于不敗之地。

　　隨著生活小家電中小品牌逐步被市場淘汰，在我所運作的山東市場，很多小品牌已經(jīng)退出市場。生活電器品牌更加集中，市場更加規(guī)范。本地化，資源化，統(tǒng)一化發(fā)展，買品牌家電成為消費主流。品牌、價值、功能、款式，是銷售的熱點，中高檔、多功能的產(chǎn)品才更有市場機會。

　　在目前這種競爭環(huán)境下，更多的代理商在選擇合作對象時主要是選擇品牌企業(yè)。作為代理商，我們愿意選擇市場占有率較高、企業(yè)整體素質(zhì)好、發(fā)展前景好的品牌。

　　廠商聯(lián)手，共同發(fā)展。

　　隨著業(yè)務(wù)量增加我們配備了業(yè)務(wù)人員，銷售額也明顯提高。我們也逐步認識到代理知名品牌才能有很好的發(fā)展前景。從代理知名品牌后，我深深感覺到，與優(yōu)秀的品牌合作，對于代理商的提升發(fā)展非常重要。畢竟廠家的理念遠比代理商的理念先進，慢慢的，公司開始融入了廠家先進管理的理念。如與美的合作后，通過美的對北海公司管理層中財務(wù)、業(yè)務(wù)以及終端導(dǎo)購員等方面的培訓(xùn)，很好的提升了我們的經(jīng)營管理水平。最重要的是其對終端促銷人員產(chǎn)品知識以及銷售技巧方面的培訓(xùn)，提升了公司終端導(dǎo)購員的整體素質(zhì)，加強了臨門一腳的競爭力。

　　同時我也進一步認識到，廠商作為利益共同體，需要捆綁在一起來開發(fā)市場。新的競爭環(huán)境呼喚廠商更緊密的合作。過去，廠家很強勢，除了下達任務(wù)外，一般都不管代理商如何去運作市場。目前這種競爭環(huán)境，一個品牌要在當?shù)厥袌霭l(fā)展良好，就需要廠家全方位的支持和合作。如產(chǎn)品如何組合，渠道結(jié)構(gòu)怎么建立，市場開發(fā)的方式與步驟怎么定，下線客戶怎么管理等等，廠家業(yè)務(wù)人員與代理商都要充分溝通，共同商討并解決這些問題，而不是因為利益出發(fā)點不同去爭執(zhí)。廠家業(yè)務(wù)人員要與代理商融合到一起，將企業(yè)文化也融合到代理商中，與代理商一起面對砸價、沖貨、截流促銷資源等問題。廠商合作，才能有效的提升市場占有率。

　　在幾大名牌企業(yè)的共同支持下，北海公司發(fā)展非常迅速。2005年公司的年銷售額突破1億元。由于規(guī)模越來越大，除了市場的操作需要細化，在品牌操作上也要求更加細化。2007年成立了專營美的產(chǎn)品的銷售公司，即山東南海家電有限公司。從此，北海與南海兩家企業(yè)你追我趕、并肩作戰(zhàn)， 2010年兩公司銷售額合計突破2億元。

　　從批發(fā)到終端，再到渠道終端化。

　　代理了知名品牌之后，公司開始更重視產(chǎn)品的推廣以及所代理品牌的發(fā)展。小家電產(chǎn)品在一二級市場仍然主要依賴零售終端銷售，在山東，國美、蘇寧、大潤發(fā)發(fā)展很迅速，于是公司集中精力投入到終端市場的建設(shè)和開拓中。零售終端的操作與渠道批發(fā)的操作有巨大的不同，需要更加精細化，并且各方面的費用很高。同時要求公司系統(tǒng)化運作、信息化管理。為了公司的進一步發(fā)展，公司結(jié)合所代理的品牌和產(chǎn)品線設(shè)立不同部門，每個部門均有部門經(jīng)理操盤，下面有7個業(yè)務(wù)人員分管不同的終端和渠道。

　　我們在渠道策略上改變了過去批發(fā)、放貨、收款的陳舊做法，把渠道當終端去做，叫做“渠道終端化”，做渠道和做市內(nèi)終端一樣，負責展架形象，各式促銷廣告活動等。同時實行縣代，就是一縣一點，扶持縣代做好鄉(xiāng)鎮(zhèn)，叫做支部建在縣上。

　　2008年，我公司開始積極開發(fā)三四級市場。三四級市場家電零售店小，顧客資源分散，通常一個門店一年的銷售額大概也只有一二百萬元。這些特點決定了代理商在操作三四級市場時必須考慮投入產(chǎn)出比。代理商一般沒那么大的人力、物力去輻射，渠道要下沉，重心要下移，代理商該怎么做呢？我們采取一縣一點制開發(fā)縣級市場，由縣級分銷商負責鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)?？h級代理商對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場很熟悉，也知道如何操作鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，例如在鄉(xiāng)鎮(zhèn)集市上搞活動做促銷，他們輕車熟路。當然，我們也要幫助縣級代理商搞活動，但活動必須通過縣級代理商輻射。

　　雖然廠家在政策上沒有任何傾斜和補貼，但我們?nèi)匀辉敢忾_拓三四級市場，因為縣級代理商的資金周轉(zhuǎn)每年可達七八次，而一二級市場終端賣場每年的資金周轉(zhuǎn)只有三四次。這樣綜合算下來，其實兩者的資金利潤回報率基本是相當?shù)摹８匾娜募壥袌龅慕?jīng)銷商一般都是現(xiàn)款現(xiàn)貨，操作三四級市場相對比較省心，風險也不大。從目前北海公司的銷售比例來看，一二級市場和三四級市場的銷售額各占一半。

　　北海公司在渠道業(yè)務(wù)部、市內(nèi)終端部、售前及售后服務(wù)部、財務(wù)部、零售一部、零售二部等部門的基礎(chǔ)上，2010年底在淄博成立了“淄博旭美公司”，2011年6月在德州成立了“德州美航公司”。而未來三四級市場的潛力將會更大，我們投入的資源也會更多。

　　為了深耕市場，公司實行中央調(diào)控，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一價格、形成一套較為先進完善的管理體系。預(yù)計2011年濟南北海公司銷售規(guī)模會超過3.2億元。

　　人格化經(jīng)營，人性化管理。

　　成功自有成功的原因，任何事業(yè)的發(fā)展都不是一帆風順的，只有經(jīng)過風雨的洗禮才能成熟起來。我認為任何一個企業(yè)既是在賣“產(chǎn)品”，也是在賣“人品”，當人們認可你的“人品”時，你的產(chǎn)品即使有一定的瑕疵，也能得到最好的推廣。因而要把任何事情看作是一種人格經(jīng)營，才能贏得人心。

　　任何事情都需要人去做，尤其是公司到了一定的規(guī)模后，要協(xié)調(diào)好廠商之間的關(guān)系，因而更需要誠信經(jīng)營，以人為本，人性化的管理顯得越來越重要。

　　公司的嚴格管理是以內(nèi)聚人心為前提的。濟南北海公司現(xiàn)有職工260多人，中高層人員非常穩(wěn)定，公司的三位副總都是參與公司創(chuàng)業(yè)的元老級人物，與公司合作10多年的員工也很多。在商業(yè)企業(yè)供職，經(jīng)常要加班，但休班卻很少，員工都很辛苦，需要家屬的理解和支持。為此北海公司每年都擠出時間舉辦幾次與骨干家屬溝通、交流的座談會，讓家屬也了解公司的經(jīng)營狀況。同時公司也積極解決員工的個人問題，當員工遇到孩子上學(xué)、買房等，我們都會當成自己的事情，積極想辦法幫助解決。

　　回過頭來分析，堅持批發(fā)客戶和零售客戶并重，渠道批發(fā)和終端零售齊頭并進的觀念，才使得濟南北海公司的規(guī)模越來越大。根據(jù)公司發(fā)展和業(yè)務(wù)的需要，北海公司又成立了物流公司，做好南海和北海兩個公司的銷售配送的同時，使公司業(yè)務(wù)更多元化，多條腿走路，走得更快，也走得更遠。

　　（責編 邱麥平）