另辟蹊徑激活市場(chǎng)
歐科電器剛開(kāi)始建廠的時(shí)候就進(jìn)入了德州市,1999年~2002年期間,市場(chǎng)中的豆?jié){機(jī)就歐科和九陽(yáng)兩個(gè)品牌,當(dāng)時(shí)歐科在德州市場(chǎng)很火。但2003年以后,市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)低谷期,德州的代理商也是幾經(jīng)更替。當(dāng)2006年我接手時(shí),積極進(jìn)入德州百貨大樓、國(guó)美電器等零售賣(mài)場(chǎng),但產(chǎn)品賣(mài)不動(dòng),連促銷(xiāo)員都養(yǎng)不活,2007年時(shí)又全部撤柜。
同樣,渠道客戶(hù)的開(kāi)發(fā)也不順利,老客戶(hù)手中的機(jī)型都是三四年之前的機(jī)型。一些客戶(hù)一聽(tīng)說(shuō)歐科就直搖頭,有的老客戶(hù)我們把他提出的所有售后問(wèn)題全部都解決好以后,都不與我們合作。加之當(dāng)時(shí)25歲的自己才剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè),雖然以前在大家電企業(yè)做財(cái)務(wù)工作時(shí),與零售渠道的客戶(hù)也有過(guò)一些接觸,但創(chuàng)業(yè)伊始,客觀來(lái)講賣(mài)場(chǎng)對(duì)我的信任度比較低,懷疑我是不是能做的長(zhǎng)遠(yuǎn)。各種因素加在一起可以說(shuō)一接手德州市場(chǎng)時(shí)起步非常艱難。
既然傳統(tǒng)的方式行不通,所謂不破不立,于是我干脆就采用跳出固有圈子的方式,不做老客戶(hù),全部開(kāi)發(fā)新客戶(hù),市級(jí)賣(mài)場(chǎng)全部不做,直接走縣級(jí)客戶(hù)、走渠道的方式開(kāi)拓市場(chǎng)。
從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不重視的市場(chǎng)突破
我當(dāng)時(shí)也是對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了一些分析,如果和家電賣(mài)場(chǎng)合作,賣(mài)場(chǎng)也不會(huì)把歐科放在第一位。但商超渠道中小家電的銷(xiāo)售才剛剛起步,豆?jié){機(jī)的品牌只有九陽(yáng),料理機(jī)只有西貝爾。而當(dāng)時(shí)九陽(yáng)的主要精力是在家電賣(mài)場(chǎng),不重視商超渠道,那么我們就從商超開(kāi)始做起。
因此,2006年我就將進(jìn)入超市作為啟動(dòng)市場(chǎng)主要方式。當(dāng)時(shí)進(jìn)商超也沒(méi)有什么費(fèi)用,全部是現(xiàn)金結(jié)算,我們自己不派促銷(xiāo)員,采取給超市中的促銷(xiāo)員高提成的方式,賣(mài)一臺(tái)機(jī)器十元的提成,促銷(xiāo)員積極性也比較高,可以說(shuō)賣(mài)的是比較順手也比較省心,還沒(méi)有資金的壓力。
其實(shí),這個(gè)時(shí)候以前的老客戶(hù)也在觀察我們,歐科做進(jìn)商超以后,產(chǎn)品在商超的地位如何?產(chǎn)品質(zhì)量是什么狀況等。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后,我們認(rèn)為自己具備了開(kāi)發(fā)家電賣(mài)場(chǎng)客戶(hù)基礎(chǔ),于是,2007年開(kāi)始有重點(diǎn)地開(kāi)發(fā)客戶(hù)。
德州市一共有十個(gè)縣,每個(gè)縣都有幾個(gè)家電銷(xiāo)售的賣(mài)場(chǎng),這么多客戶(hù)怎么跟進(jìn)?同樣,也是采取避開(kāi)強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方式,凡是九陽(yáng)賣(mài)的好的零售客戶(hù)我們不進(jìn)入,因這樣的客戶(hù)即使我們進(jìn)入也不會(huì)重視我們,那么九陽(yáng)不重視的賣(mài)場(chǎng)我們來(lái)做,即重點(diǎn)是與各縣城的二類(lèi)客戶(hù)合作。通過(guò)資源重點(diǎn)傾斜,做營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)專(zhuān)場(chǎng)等、幫助客戶(hù)搞活動(dòng)、搞推廣策劃,逐步積累市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn),提升自己與零售賣(mài)場(chǎng)合作的能力。不過(guò)我們開(kāi)發(fā)零售客戶(hù)時(shí)最初也是比較謹(jǐn)慎,剛開(kāi)始只選了二個(gè)縣的家電賣(mài)場(chǎng)開(kāi)始合作,在這兩個(gè)客戶(hù)做好了以后,我們才去開(kāi)發(fā)其他的客戶(hù)。經(jīng)過(guò)2007年~2008年兩年的市場(chǎng)開(kāi)發(fā),所有的縣城客戶(hù)都已經(jīng)覆蓋到。2008年下半年奶粉事件暴發(fā)以后,德州各縣級(jí)賣(mài)場(chǎng)中歐科豆?jié){機(jī)的銷(xiāo)量是全面快速提升,為合作賣(mài)場(chǎng)帶來(lái)了很好的回報(bào),使我們?cè)诘轮菔袌?chǎng)站穩(wěn)了腳跟。
用緊密的渠道政策推動(dòng)客戶(hù)前進(jìn)
其實(shí)從客戶(hù)資源來(lái)講,雖然我們的網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍及市縣各地,單一每個(gè)客戶(hù)本身的規(guī)模都不是很大,但每個(gè)客戶(hù)的增長(zhǎng)都非常良性,因而總體在德州市場(chǎng)歐科這幾年一直都保持著很好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。因通過(guò)與我們的合作,這幾年我們將這些二類(lèi)零售客戶(hù),都發(fā)展成為自己的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。雖然他們的賣(mài)場(chǎng)中也有九陽(yáng)、美的等品牌的出樣,但賣(mài)場(chǎng)不主賣(mài),營(yíng)業(yè)員不主推,歐科才是主推的品牌。
客戶(hù)為什么忠誠(chéng)度高,愿意賣(mài)貨,第一就是可以賺到錢(qián),第二是質(zhì)量穩(wěn)定。產(chǎn)品質(zhì)量,歐科在德州這幾年的口碑已經(jīng)建立,質(zhì)量好不好客戶(hù)已經(jīng)感受到。但可以讓客戶(hù)賺到錢(qián),就要看產(chǎn)品策略,看渠道政策跟進(jìn)是否到位。
一般縣城客戶(hù)一個(gè)品類(lèi)只會(huì)選4~5個(gè)品牌,做終端,就和打仗一樣,代理商對(duì)客戶(hù)一定要有敏感度,他們還沒(méi)走這步的時(shí)候你已經(jīng)跑過(guò)去了,要帶著客戶(hù)跟你的政策走。我們非常重視客戶(hù)政策的推動(dòng)作用。我們給客戶(hù)出的政策都是3~5萬(wàn)元一個(gè)級(jí)梯,對(duì)市縣每個(gè)客戶(hù)都是相同的政策,一樣的價(jià)格。而其他品牌的政策是10萬(wàn)元一檔,相對(duì)來(lái)講,縣級(jí)市場(chǎng)零售賣(mài)場(chǎng)的客戶(hù)資金實(shí)力有限,我們的政策門(mén)檻低,客戶(hù)就更愿意吃我們的政策。
雖然我們的政策門(mén)檻低,但政策設(shè)計(jì)是比較頻繁的。因每出一個(gè)政策的時(shí)候,我們會(huì)把產(chǎn)品型號(hào)為客戶(hù)配好,贈(zèng)品配好,價(jià)格段劃分好,會(huì)計(jì)算好,這個(gè)3萬(wàn)元的政策,每個(gè)客戶(hù)能賣(mài)多長(zhǎng)時(shí)間,然后緊接著會(huì)推出下一個(gè)政策,讓客戶(hù)接著吃下一個(gè)政策。可以說(shuō)我們?cè)谕ㄟ^(guò)一個(gè)政策、一個(gè)政策的循環(huán)推動(dòng)客戶(hù)與我們合作。
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