美的日電集團(tuán)的夾生飯

　　美的日電集團(tuán)銷售公司從運(yùn)作到中止，就像做了一鍋夾生飯。吃下去沒(méi)法消化，不吃吧，一鍋米飯就浪費(fèi)了。做出夾生飯的原因，有的時(shí)候是因?yàn)樗?，有的時(shí)候是因?yàn)榛鸷虿粔颉Ｃ赖娜针娂瘓F(tuán)銷售公司的這鍋夾生飯，不但是包括鍋內(nèi)的米太多了這樣自身的問(wèn)題，也有類似火候不夠一樣的渠道整合工作不足等環(huán)境問(wèn)題。

　　日電集團(tuán)的先天不足

　　眾所周知，美的日電集團(tuán)的體系中，包括環(huán)境電器、精品電器、生活電器、微波爐和廚衛(wèi)電器五個(gè)事業(yè)部。這五個(gè)事業(yè)部都是各自獨(dú)立運(yùn)作的個(gè)體，他們的職能從產(chǎn)品的研發(fā)到市場(chǎng)推廣到銷售的所有環(huán)節(jié)。而日電集團(tuán)作為這五個(gè)事業(yè)部的上級(jí)單位，只是一個(gè)管理平臺(tái)，其基本的職能就是管理旗下的五個(gè)事業(yè)部，是一個(gè)純粹的管理平臺(tái)，在市場(chǎng)運(yùn)作上基本上沒(méi)有任何掌控能力。

　　銷售公司成立之后，日電集團(tuán)的五個(gè)事業(yè)部對(duì)于市場(chǎng)的管理和運(yùn)作職能被弱化，日電集團(tuán)直接掌握了全國(guó)的六十多個(gè)銷售公司的所有環(huán)節(jié)。這等于是讓一個(gè)只看過(guò)紅燒肉的人，突然要讓他自己去做一碗紅燒肉，他甚至不知道怎么切肉，放什么佐料，肉什么時(shí)候會(huì)煮熟。所以讓日電集團(tuán)這個(gè)曾對(duì)事業(yè)部只有管理職能的平臺(tái)直接介入各地市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，真的是勉為其難，不出問(wèn)題就不正常了。

　　也正是因?yàn)槿针娂瘓F(tuán)的管控力不足，或者是經(jīng)驗(yàn)不足，或者是被動(dòng)做銷售公司，才造成各地銷售公司的亂象。一些不稱職的職業(yè)經(jīng)理人在原有的體系中，權(quán)利范圍是可控的，負(fù)面的影響就在可控范圍內(nèi)；當(dāng)他的權(quán)利大到失控時(shí)，負(fù)面的影響也被無(wú)限地放大了。組建銷售公司之前，原來(lái)各個(gè)事業(yè)部單拿出來(lái)都是一條龍，但是被整合到日電集團(tuán)成立之后就成了一鍋粥。

　　當(dāng)然，也有人認(rèn)為，在制冷集團(tuán)的銷售獲得初步的成功之后，日電集團(tuán)很被動(dòng)。迫于高層的壓力，日電集團(tuán)的銷售公司匆忙上馬。而日電集團(tuán)自己以及他們派出的銷售公司總經(jīng)理對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)的控制，既沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)而言，也沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防的配套機(jī)制，來(lái)防止日后這些職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利尋租。尤其是在銷售公司組建的初期，各種尋租的空間非常大，讓本就混亂的市場(chǎng)更是雪上加霜。

　　其實(shí)，這些亂象在初期大家就都能想象得到，但為什么還造成這樣的影響呢？還是美的日電自己能力的估計(jì)不足。

　　既然成立銷售公司的諸多準(zhǔn)備工作都沒(méi)有做好，而是強(qiáng)行推動(dòng)銷售公司，那么一定會(huì)對(duì)渠道造成很大的傷害。從事實(shí)看，也確實(shí)是這樣的。因此，有人認(rèn)為，美的日電集團(tuán)屬于重壓之下，動(dòng)作變形的結(jié)果。

　　美的這些年的發(fā)展是迅速的，業(yè)績(jī)?cè)诖蠓仍鲩L(zhǎng)的同時(shí)，各個(gè)品類也都成了行業(yè)內(nèi)名列前茅的。在這個(gè)過(guò)程中，各品類規(guī)模的增長(zhǎng)是最重要的。因此，美的沒(méi)有時(shí)間去規(guī)范渠道中魚龍混雜的各色代理商。組建銷售公司的過(guò)程中，一些代理商成為銷售公司的一部分，有些代理商的經(jīng)營(yíng)資格則被取消了。被取消經(jīng)銷資格的代理商并不會(huì)立刻逃離市場(chǎng)，而是成了美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作伙伴；留下來(lái)的代理商其實(shí)也是坐臥不安的，因?yàn)?，他們看到的未?lái)是自己也會(huì)被取代。所以，美的的經(jīng)銷商傷了感情，傷了信心，也傷了利益。

　　當(dāng)然，受傷的絕不止美的的代理商和銷售公司。美的日電集團(tuán)內(nèi)部受到的傷害也是不小的。除了因?yàn)闃I(yè)績(jī)不理想而頻繁更換的銷售公司團(tuán)隊(duì)，很多銷售公司的中高層管理者在沒(méi)有制約的市場(chǎng)體系中，因?yàn)榉噶隋e(cuò)誤而離開(kāi)美的之后，美的出現(xiàn)了嚴(yán)重的人才匱乏。這一點(diǎn)從事業(yè)部總經(jīng)理兼任大區(qū)經(jīng)理這一點(diǎn)就可以看出來(lái)。但是，要想培養(yǎng)出一批德才兼?zhèn)涞穆殬I(yè)經(jīng)理人不是三年兩年就能夠完成的。

　　所以，在美的準(zhǔn)備工作嚴(yán)重不足的情況下，顯現(xiàn)出一派混亂的局面也是正常的。問(wèn)題是，這種混亂什么時(shí)候能夠終止，代理商的信心能否恢復(fù)，什么時(shí)候能夠恢復(fù)都是一個(gè)很棘手的事情。

　　從美的日電集團(tuán)組建銷售公司這個(gè)次教訓(xùn)看，先整合渠道，再做其他方面的改革是多品類運(yùn)作的企業(yè)都要遵循的一個(gè)法則。

　　渠道的成熟度和張力不夠

　　在格力集團(tuán)的銷售公司順利推進(jìn)之后，美的是從制冷集團(tuán)開(kāi)始推動(dòng)銷售公司這一變革的。然而，制冷集團(tuán)和日電集團(tuán)的內(nèi)部還是存在很大差異的。雖然都是美的這個(gè)品牌，制冷集團(tuán)銷售公司的初步成功，不意味著日電集團(tuán)也會(huì)取得成功。

　　美的的制冷集團(tuán)包括空調(diào)、洗衣機(jī)和冰箱等白電產(chǎn)品。制冷集團(tuán)的銷售公司是以美的空調(diào)體系為主軸，用強(qiáng)大的吸力融合了中央空調(diào)、冰箱和洗衣機(jī)等幾個(gè)品類。在整合的過(guò)程中，都是用空調(diào)體系的人力資源、管理模式和管控體系作為基礎(chǔ)班底。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，這種有核心又融合了其他成分的團(tuán)隊(duì)，形成了復(fù)雜的共同體，表現(xiàn)出了強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力和組織能力，并不斷地延伸和升級(jí)。

　　再看，美的制冷組建銷售公司的模式，早在幾年前，格力就已經(jīng)有了可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。格力的銷售公司無(wú)論是市場(chǎng)時(shí)機(jī)，還是工廠對(duì)于大型代理商的掌控能力，都是非常強(qiáng)的。尤其是格力對(duì)于合資公司持股比例非常重視。幾個(gè)大型代理商與格力的博弈，讓格力認(rèn)識(shí)到，只有品牌是不能真正掌控渠道的，必須從身份上得到承認(rèn)。股份公司中身份就是股份的多少。于是，格力工廠幾次吸收股份，從小股東到控股，實(shí)現(xiàn)了在銷售公司方面真正的話語(yǔ)權(quán)。讓銷售公司成為格力公司的一個(gè)部門，完全執(zhí)行格力廠家的政策。格力另一個(gè)聰明的地方在于，最初組建銷售公司的時(shí)候本身就是一個(gè)前無(wú)古人的創(chuàng)新，所以格力只是在部分的區(qū)域試探性地悄然運(yùn)作。在獲得了一些經(jīng)驗(yàn)之后，做出相應(yīng)地調(diào)整；調(diào)整之后再推進(jìn)；推進(jìn)過(guò)程中不斷地化解矛盾，最終在全國(guó)全面鋪開(kāi)，獲得成功。

　　而美的日電集團(tuán)的銷售公司，美的工廠自己幾乎沒(méi)有真金白銀的股份，卻想要大股東的話語(yǔ)權(quán)和操控力，這些都為日后的經(jīng)營(yíng)埋下了炸藥包，遲早會(huì)引爆。

　　美的的銷售公司幾乎都是一夜間出現(xiàn)的，大家都是在摸著石頭過(guò)河。制冷集團(tuán)與格力空調(diào)比較類似，所以模仿起來(lái)也比較容易。但無(wú)論是美的制冷還是格力空調(diào)的銷售公司，因?yàn)榛久娴木薮蟛罹?，都不能成為美的日電集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)被借鑒。

　　日電集團(tuán)的渠道整體特征就像春秋戰(zhàn)國(guó)，或者是一盤散沙。美的日電的五大事業(yè)部的渠道都非常復(fù)雜，在整合的過(guò)程中，缺乏一個(gè)強(qiáng)有力的主干渠道來(lái)穩(wěn)住大局，并去承接其他品類在渠道變革中的失誤。因此，任何一個(gè)事業(yè)部的渠道都沒(méi)有強(qiáng)大到可以去整合其他事業(yè)部的渠道的能力。即便是人為的因素在政策上給予一定的傾斜，也不能讓看似強(qiáng)大的生活電器事業(yè)部去控制微波爐、環(huán)境電器、精品電器和廚衛(wèi)四大事業(yè)部。既然是運(yùn)作市場(chǎng)，一切就要由市場(chǎng)說(shuō)話。因此，在整合的過(guò)程中，一旦出現(xiàn)失誤，就會(huì)出現(xiàn)多米諾現(xiàn)象。

　　所以說(shuō)，進(jìn)行渠道整合，是美的日電集團(tuán)做銷售公司成功的前提。也就是說(shuō)，美的日電集團(tuán)在組建銷售公司之前，一定先要將五大事業(yè)部的渠道進(jìn)行全面地整合。整合的過(guò)程不能一蹴而就，而是要先做試點(diǎn)，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)之后，再做小范圍地推廣，最后才能逐步地推廣。而這個(gè)過(guò)程一定是一個(gè)不斷妥協(xié)，不斷創(chuàng)新，不斷調(diào)整的過(guò)程。在日電集團(tuán)五大事業(yè)部整合成功之后，再做銷售公司的改革，成功的幾率就會(huì)大很多，犯的錯(cuò)誤也就會(huì)少很多。所以，從某種角度看，這次日電集團(tuán)的失敗，并不是銷售公司改革的失敗，而是日電集團(tuán)渠道整合的失敗在先，或者說(shuō)是美的日電集團(tuán)無(wú)力同時(shí)承擔(dān)渠道整合與銷售公司兩大調(diào)整這樣的重?fù)?dān)。

　　管理基因的缺乏

　　10月20日，美的電器(000527.SZ)發(fā)布公告稱：美的集團(tuán)的控股股東美的投資控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱“美的控股”)現(xiàn)持有美的集團(tuán)84%的股權(quán)，美的控股擬將其所持有的美的集團(tuán)15.30%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓融睿投資和鼎暉投資。

　　此公告讓市場(chǎng)對(duì)美的集團(tuán)整體上市的猜想再次浮出水面。而制冷和日電兩大集團(tuán)銷售公司的大面積虧損的消息，無(wú)疑為美的的整體上市計(jì)劃蒙上了一層陰影。事實(shí)上，美的近年來(lái)一直在兩個(gè)方面推進(jìn)：放手交權(quán)職業(yè)經(jīng)理人，積極引進(jìn)有影響力的財(cái)務(wù)投資者。然而，專家認(rèn)為，若美的將不同區(qū)塊的業(yè)務(wù)單獨(dú)上市，盤子小，在融資方面無(wú)法吸引高層次的機(jī)構(gòu)投資者的加盟，尋求整體上市是大勢(shì)所趨。而整體上市必將帶來(lái)美的內(nèi)部的人事變動(dòng)。既然引進(jìn)了投資者，就要提出業(yè)績(jī)的要求。所以，無(wú)論是誰(shuí)坐了CEO的位子，美的擴(kuò)張的腳步都不會(huì)停止。而怎樣實(shí)現(xiàn)合理增長(zhǎng)，是擺在美的這個(gè)“萬(wàn)噸巨輪”前面的又一道難題。

　　營(yíng)銷專家認(rèn)為，美的的團(tuán)隊(duì)是典型的業(yè)務(wù)進(jìn)攻型團(tuán)隊(duì)，缺乏管理基因。但是，日電集團(tuán)的渠道整合恰恰是通過(guò)管理手段實(shí)現(xiàn)的，這正是美的不擅長(zhǎng)的。

　　管理基因的缺失，讓美的的團(tuán)隊(duì)有基本的管理體系，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化的管理，更無(wú)法通過(guò)管理實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的挖潛。當(dāng)然，這是由美的的內(nèi)部體制決定的。在高速發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)的需求下，讓美的內(nèi)部形成了有效降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和采購(gòu)成本，但是對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部管理卻始終是隨遇而安。

　　進(jìn)攻型團(tuán)隊(duì)中所有人都非常急躁，甚至處于集體狂熱狀態(tài)。美的這樣千億級(jí)體量企業(yè)的靈活性已經(jīng)下降，卻始終處于進(jìn)攻狀態(tài)的亢奮中，是十分危險(xiǎn)的。而近段時(shí)間提出的五年之內(nèi)業(yè)績(jī)翻番的目標(biāo)，也是美的集團(tuán)“大躍進(jìn)”的表現(xiàn)。

　　典型的職業(yè)經(jīng)理人制，更是讓美的形成了只能靠外部擴(kuò)張獲得增長(zhǎng)的基本模式，而不能通過(guò)內(nèi)部的精細(xì)化管理挖潛而實(shí)現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理人看到的往往是現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)，而不會(huì)用企業(yè)所有者的角度去規(guī)劃未來(lái)。大企業(yè)進(jìn)行精細(xì)化管理是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是通過(guò)持續(xù)的積累和規(guī)范來(lái)提高效率的過(guò)程，不可能一兩年就能明顯的效果。短時(shí)間內(nèi)，投入同樣的精力去做管理，肯定不如去開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品業(yè)績(jī)提升更快。短期見(jiàn)不到效果的事情，職業(yè)經(jīng)理人更不會(huì)去做。

　　始終處于進(jìn)攻狀態(tài)的美的，近幾年涉足行業(yè)的做法表露無(wú)疑。除了彩電，美的幾乎生產(chǎn)所有的家電產(chǎn)品，大到冰箱空調(diào)，小到電工插座等。美的進(jìn)入一個(gè)品類的基本打法就是，利用自己的品牌和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，用較低的產(chǎn)品價(jià)格打擊對(duì)手，搶占市場(chǎng)份額，迅速做到行業(yè)前三名的位置。一次次的成功，讓美的對(duì)于新品類的追求幾乎到了無(wú)以復(fù)加的地步。一旦連續(xù)虧損，美的會(huì)很快砍掉這個(gè)項(xiàng)目。例如炊具，電工等項(xiàng)目都是雞肋，但是美的集團(tuán)龐大的業(yè)績(jī)規(guī)模，使得它允許幾個(gè)項(xiàng)目出現(xiàn)虧損。

　　這更表明，美的是一個(gè)只有業(yè)績(jī)追求，沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)。美的未來(lái)應(yīng)該從擴(kuò)張的狂躁中清醒下來(lái)，收縮戰(zhàn)線，提高內(nèi)部的精細(xì)化管理能力，向市場(chǎng)要收益，向管理要效率，成為業(yè)務(wù)和管理兩手都硬的團(tuán)隊(duì)。

　　美的日電集團(tuán)11月份的急剎車，是美的停下來(lái)的標(biāo)志，但這不一定意味著美的的清醒。美的要想在繼續(xù)深化渠道方面的改革，首先高層要樹(shù)立管理思維；執(zhí)行層面將日電集團(tuán)從一個(gè)空殼變成有一個(gè)有實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理職能的組織，從培養(yǎng)各級(jí)的經(jīng)營(yíng)管理人才做起，為日后的騰飛做更多基礎(chǔ)性的工作。

　?。ㄘ?zé)編 朱東梅）