默契合作源于信任

　　提到廈門(mén)鶴明電器有限公司和他的老板王和平，這既是廈門(mén)代理圈的知名人物，也是艾美特最早的經(jīng)銷(xiāo)者之一。

　　1993年，在廈門(mén)的百貨展會(huì)上，王和平初次看到艾美特的產(chǎn)品。王和平篤定地感覺(jué)到，這個(gè)品牌在國(guó)內(nèi)肯定會(huì)有不錯(cuò)的市場(chǎng)前景。

　　1995年，在艾美特嘗試全面運(yùn)作內(nèi)地布局市場(chǎng)的同時(shí)，王和平正式注冊(cè)廈門(mén)鶴明電器有限公司，成為艾美特的福建省總代理。并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了五百余萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

　　隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)半徑的擴(kuò)大，鶴明電器公司發(fā)現(xiàn)，同處于福建省內(nèi)的閩南和閩北不但在地理上的距離較遠(yuǎn)，而且也有著較為明顯的文化差異，也就自然而然地造成了消費(fèi)行為的差異。與其粗放而辛苦地做全省的生意，不如精耕自己熟悉的閩南市場(chǎng)。作為福建省的總代理，因?yàn)榫τ邢?，鶴明電器公司的主要通路就是全省范圍內(nèi)的各大商場(chǎng)。對(duì)于渠道內(nèi)縣鄉(xiāng)的縱深市場(chǎng)根本無(wú)暇顧及。于是，2000年，鶴明電器公司放棄了福建總代理商，改為深耕區(qū)域市場(chǎng)閩南。

　　閩南地區(qū)主要包括以閩南語(yǔ)系為主的廈門(mén)、漳州和泉州。這三個(gè)地區(qū)不但產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)的總體規(guī)模更是驚人，而且在風(fēng)土人情和消費(fèi)習(xí)慣上也有很多類(lèi)似的地方。這三個(gè)城市交通便利，相互之間的車(chē)程不足一小時(shí)，又被稱(chēng)為福建的“金三角”。

　　事實(shí)證明，王和平的決策是正確的。雖然區(qū)域縮小了，但是鶴明電器公司將資源集中到了可控的范圍內(nèi)，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了初步的精耕細(xì)作，2000年的銷(xiāo)售額比上年翻了一倍，達(dá)到了2000多萬(wàn)元。這也成為鶴明電器公司的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在深耕三級(jí)渠道市場(chǎng)的同時(shí)，鶴明電器公司還加強(qiáng)了內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，對(duì)銷(xiāo)售的體系做了重新的梳理，并成立了泉州和漳州兩個(gè)分公司?？梢哉f(shuō)，第一階段的成功，是產(chǎn)品、人脈和市場(chǎng)環(huán)境三個(gè)因素結(jié)合而成的。

　　隨著市場(chǎng)規(guī)模的持續(xù)增長(zhǎng)，各地大型賣(mài)場(chǎng)的數(shù)量也在不斷地增加。鶴明電器公司也相繼與國(guó)美、蘇寧、沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)等大型連鎖賣(mài)場(chǎng)建立了緊密的合作關(guān)系。因?yàn)?，家電連鎖、超市和三四級(jí)渠道各自有著自己鮮明的特點(diǎn)，鶴明電器公司就采取不同的策略。對(duì)于三四級(jí)渠道，因?yàn)槊?，銷(xiāo)售量大，是鶴明電器重點(diǎn)投入資源發(fā)展的渠道。鶴明公司成立了渠道部，按照600～800萬(wàn)元的規(guī)模為單位劃分區(qū)域，讓業(yè)務(wù)人員負(fù)責(zé)該渠道市場(chǎng)內(nèi)所有品牌的開(kāi)發(fā)和維護(hù)工作。王和平認(rèn)為，做好渠道最關(guān)鍵的是業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)。渠道的業(yè)務(wù)人員首先要了解渠道市場(chǎng)和公司的產(chǎn)品，然后是有較好的品德操守，要?jiǎng)?wù)實(shí)肯干。鶴鳴公司除了要健全財(cái)務(wù)制度，做好渠道客戶現(xiàn)金貨款的監(jiān)管工作，還要做好對(duì)渠道業(yè)務(wù)人員的考核激勵(lì)工作，穩(wěn)定渠道部的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。正是有了這樣的政策，有一批這樣的業(yè)務(wù)人員，目前，鶴明電器公司四成以上的銷(xiāo)售收入都來(lái)自于三四級(jí)市場(chǎng)。對(duì)于投入高產(chǎn)出小的家電連鎖，鶴明電器公司根據(jù)賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)采取品牌負(fù)責(zé)制，要求操盤(pán)手熟悉該系統(tǒng)的流程，并熟悉大盤(pán)協(xié)議的條款內(nèi)容，尤其是管理好導(dǎo)購(gòu)人員;對(duì)于超市，雖然利潤(rùn)低，但是銷(xiāo)售量大，而且是全省范圍內(nèi)的合作配送，因此，要保證供貨的及時(shí)。

　　隨著終端的崛起，競(jìng)爭(zhēng)的激烈，代理商運(yùn)作市場(chǎng)的各種費(fèi)用開(kāi)始大幅度攀升。不但賣(mài)場(chǎng)的各類(lèi)費(fèi)用上漲，人工成本的增加也使得很多貿(mào)易公司難以為繼。而多品牌運(yùn)作成了代理商此時(shí)唯一的選擇。2006年起，鶴明電器公司相繼代理了大連三洋、飛利浦、九陽(yáng)、美的廚衛(wèi)、天際等品牌，產(chǎn)生了較好的規(guī)模效益。

　　談到多品牌運(yùn)作，王和平的觀點(diǎn)是，鶴明電器公司對(duì)于新品牌的選擇原則是，要與現(xiàn)有品牌形成互補(bǔ)，公司內(nèi)部不能自己打自己。例如，艾美特的產(chǎn)品以兩季為主，那么鶴明電器公司就不會(huì)再選擇其他有兩季產(chǎn)品的品牌。華南地區(qū)的人喜歡做燉品，天際就是華南地區(qū)最知名的燉品電器品牌，其產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化水平高。九陽(yáng)是豆?jié){機(jī)大王，不但品牌的知名度高，而且促銷(xiāo)推廣和終端的操控能力非常強(qiáng)。再看美的廚衛(wèi)。當(dāng)年美的廚衛(wèi)公司在開(kāi)發(fā)廈門(mén)市場(chǎng)的時(shí)候，大家都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，沒(méi)有人愿意接手這個(gè)品牌。此時(shí)的房地產(chǎn)帶動(dòng)行業(yè)的跡象開(kāi)始顯露，因此鶴明電器公司決定運(yùn)作美的廚衛(wèi)。鑒于美的廚衛(wèi)產(chǎn)品與原有品牌運(yùn)作手法的差異，鶴明電器公司組建了新的事業(yè)部，單獨(dú)運(yùn)作。2011年，美的廚衛(wèi)產(chǎn)品在閩南地區(qū)的銷(xiāo)售規(guī)模已經(jīng)超過(guò)了4000萬(wàn)元。

　　2008年，為了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鶴明電器公司內(nèi)部進(jìn)行了體系改革，并引入職業(yè)經(jīng)理人制。這表明，鶴明電器公司進(jìn)入了發(fā)展的新階段。王和平認(rèn)為，一個(gè)公司發(fā)展到一定階段，不能只憑老板自己的能力，而是要引入職業(yè)化的管理，并給予他們一定的平臺(tái)和有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。在制度化管理下，充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的才智，這才是現(xiàn)代化商貿(mào)型企業(yè)的未來(lái)。因此，在健全公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)體系，細(xì)化業(yè)務(wù)考核制度之后，鶴明電器公司聘用了職業(yè)經(jīng)理人。例如，制定的銷(xiāo)售任務(wù)中，除了總體業(yè)績(jī)以外，還有單品毛利的考核，整體毛利的考核，費(fèi)用的考核等，并全面實(shí)施預(yù)算制。

　　代理商挑選職業(yè)經(jīng)理人是有學(xué)問(wèn)的。如果代理商自己的團(tuán)隊(duì)中缺乏這樣的人才，就要放眼廠家的營(yíng)銷(xiāo)人員。其實(shí)，選擇廠家的業(yè)務(wù)人員一方面是因?yàn)樗麄兇蠖嗍苓^(guò)專(zhuān)業(yè)的訓(xùn)練，同時(shí)，他們也更加了解廠家的政策。當(dāng)然，廠家的業(yè)務(wù)人員加入到代理商的團(tuán)隊(duì)之后，需要一定的時(shí)間來(lái)融合，文化的融合，角色的融合，思維方式的融合等等。

　　做了二十多年家電銷(xiāo)售的王和平認(rèn)為，影響廠商合作關(guān)系最關(guān)鍵的因素有三個(gè)，一是文化認(rèn)同，二是產(chǎn)品認(rèn)同，三是做好市場(chǎng)規(guī)劃。所以，代理商只要將這三個(gè)問(wèn)題解決好，才能在區(qū)域市場(chǎng)有所作為。

　　所謂文化認(rèn)同，就是強(qiáng)調(diào)廠商雙方首先要在文化背景和經(jīng)營(yíng)理念上尋求很多的認(rèn)同。為什么有的品牌在北方銷(xiāo)售很好，到了南方就不行了。就是這個(gè)問(wèn)題。而文化上的認(rèn)同最終不但形成行動(dòng)上的默契，更是相互之間更深層的信任感。鶴明電器公司是艾美特最早的代理商，從結(jié)識(shí)蔡總開(kāi)始，王和平就與蔡總建立了基本的信任。而隨著時(shí)間的推移，這種信任體現(xiàn)到了雙方合作的每一個(gè)細(xì)節(jié)，范圍也蔓延至雙方各個(gè)層面的人。而這種信任絕不是打多少貨款，做多少業(yè)績(jī)所能代替的。因此，無(wú)論是廠家和代理商，都要珍惜這種信任，合作才能更加長(zhǎng)久。

　　廠商合作經(jīng)常出現(xiàn)“店大欺客”或者“客大欺店”的問(wèn)題。其實(shí)，這也是基于雙方的信任度比較低而產(chǎn)生的現(xiàn)象。例如，有的品牌制定的政策沒(méi)有充分考慮到中國(guó)市場(chǎng)的南北差異，而是一味要求代理商要嚴(yán)格執(zhí)行。代理商反饋的市場(chǎng)意見(jiàn)也基本不會(huì)被企業(yè)所采納。這就是廠家客大欺店的思維在作祟。他們認(rèn)為，代理商要無(wú)條件執(zhí)行廠家的政策。但是，他們沒(méi)有充分尊重代理商，更不會(huì)考慮代理商的利益。十幾年前，很多代理商與廠家相比，確實(shí)存在文化水平低，操作理念落后的情況。時(shí)過(guò)境遷，現(xiàn)在的代理商無(wú)論從資金層面、操作市場(chǎng)的理念和手法還是人脈等，都不遜于廠家的業(yè)務(wù)人員，這時(shí)候再讓代理商無(wú)條件執(zhí)行廠家的政策，就很難了。所以，廠商雙方在運(yùn)作理念上的博弈就不能以到底是店大欺客，還是客大欺店來(lái)衡量，而是要聽(tīng)市場(chǎng)的，雙方要相互妥協(xié)，最終尋求平衡。

　　目前，包括鶴明電器公司在內(nèi)的多個(gè)艾美特的重要客戶，都會(huì)經(jīng)常與蔡總做一些生意以外的溝通。廠家的信任讓代理商更加努力地去市場(chǎng);區(qū)域市場(chǎng)的成功，使得代理商與廠家高層的溝通更加密切，雙方的合作更加水乳交融。

　　所謂產(chǎn)品認(rèn)同，廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品適合什么樣市場(chǎng)。如果代理商不認(rèn)可這些高品質(zhì)的產(chǎn)品，一味地希望廠家降低價(jià)格，那么廠商間的矛盾就不言而喻。因此，代理商選擇一個(gè)品牌，一定要先看他們提供的是什么產(chǎn)品。

　　以艾美特為例，艾美特在國(guó)內(nèi)電風(fēng)扇市場(chǎng)一直是引領(lǐng)者，每年國(guó)內(nèi)的電風(fēng)扇新品趨勢(shì)都是由艾美特來(lái)引領(lǐng)的，其他品牌的產(chǎn)品大多處于跟隨的狀態(tài)。促使艾美特引領(lǐng)國(guó)內(nèi)電風(fēng)扇市場(chǎng)的有內(nèi)外兩種因素，首先就是艾美特自己對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)精益求精的企業(yè)宗旨。這是這種宗旨讓艾美特一直以來(lái)執(zhí)著于產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)工藝提升等環(huán)節(jié)不遺余力的投入。另一方面是因?yàn)榘捞赝怃N(xiāo)合作的客戶基本都是日韓和歐美等市場(chǎng)的大品牌，這些品牌不但對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)要求高，在產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)方面也過(guò)于國(guó)際領(lǐng)先水平。有些歐美品牌非常重視產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)，產(chǎn)品更新?lián)Q代非常頻繁。這些設(shè)計(jì)思路無(wú)形中影響了艾美特自己設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的思路，也提高了設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的水平。有的歐美新設(shè)計(jì)往往使用兩年就要更新。艾美特的團(tuán)隊(duì)會(huì)根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)的需求，將這些產(chǎn)品改良，在投放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，效果都很好。同時(shí)，艾美特精致的產(chǎn)品給代理商帶來(lái)的是更高的溢價(jià)能力，更多的回報(bào)。通過(guò)多年的運(yùn)作我們發(fā)現(xiàn)，很多消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)艾美特的產(chǎn)品都是重復(fù)購(gòu)買(mǎi)。這正是艾美特產(chǎn)品的魅力。也是我們代理商經(jīng)營(yíng)艾美特產(chǎn)品引以為豪的地方。以閩南為例，這里的人消費(fèi)水平高，從居住環(huán)境和日用品的選購(gòu)上都非常講究，所以，這里的家庭在購(gòu)買(mǎi)空調(diào)的時(shí)候都是選擇三菱電機(jī)等能效高，低噪音的品牌。購(gòu)買(mǎi)其他的小家電，也希望選擇精致的產(chǎn)品，與整體的環(huán)境協(xié)調(diào)。這就是艾美特在閩南地區(qū)暢銷(xiāo)的原因之一。

　　代理商和廠家的銷(xiāo)售人員站在不同的角度，各自的訴求點(diǎn)不同，所以對(duì)于市場(chǎng)的運(yùn)作手法是不同的。因此，在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，各自要有明確的分工。代理商的長(zhǎng)處了解區(qū)域市場(chǎng)的特性，自己又代表了一部分的消費(fèi)者，因此，在產(chǎn)品規(guī)劃、價(jià)格定位、促銷(xiāo)規(guī)劃、地方人脈等方面，代理商更加主動(dòng)。艾美特區(qū)域業(yè)務(wù)人員則在資源整合，培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)管理等方面更加擅長(zhǎng)。長(zhǎng)期以來(lái)，鶴明電器公司和艾美特的業(yè)務(wù)人員就是這樣協(xié)作共進(jìn)，給對(duì)方無(wú)私的支持。當(dāng)這種默契形成之后，雙方不但增加了彼此的信任，品牌的市場(chǎng)份額也獲得了雙方希望的值。

　　代理商做好市場(chǎng)規(guī)劃，首先有責(zé)任和廠家一起與市場(chǎng)深度接軌，讓產(chǎn)品能夠真正在區(qū)域市場(chǎng)“落地”。尤其是對(duì)于那些在產(chǎn)品上比較強(qiáng)的品牌，更要多在新品方面與代理商多溝通。廠家向市場(chǎng)推出一系列的新產(chǎn)品后，代理商根據(jù)自己對(duì)于市場(chǎng)的了解，提出一些建議，就可以讓廠家的新品更加適合消費(fèi)者的口味。如果廠家不屑一顧，按照自己的想法走，很可能會(huì)失去很多消費(fèi)者的心。例如，某款新品有一個(gè)看上去很炫的附加功能，但是消費(fèi)者為此付出的代價(jià)也很大。代理商提出能否將這個(gè)功能取消，適當(dāng)?shù)亟档蛢r(jià)格的建議。起初廠家并沒(méi)有采取代理商的意見(jiàn)，甚至有的人認(rèn)為代理商不懂產(chǎn)品，在故意挑刺。可是，到了年底總結(jié)時(shí)，這個(gè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售真的不如人意。經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)原因就是因?yàn)楦郊庸δ苓^(guò)多導(dǎo)致的價(jià)格高。第二年，廠家將產(chǎn)品的附加功能去掉，并適度做了價(jià)格調(diào)整，很快就成了暢銷(xiāo)品。這樣的事情多了，代理商對(duì)于產(chǎn)品的一些建議就由最初的不被采納，變成廠家要主動(dòng)征求代理商的意見(jiàn)。以艾美特為例，他們?cè)谛缕氛酵瞥鲋?，都?huì)邀請(qǐng)全國(guó)幾個(gè)重要的客戶去工廠開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取大家對(duì)于新品的看法，并做出一些調(diào)整。而且，艾美特還會(huì)針對(duì)區(qū)域市場(chǎng)做一些定制機(jī)型，滿足區(qū)域代理商的需求。這種靈活多變的合作手法，讓雙方的合作更加穩(wěn)定和默契。

　　另外，產(chǎn)品的定價(jià)也是非常需要市場(chǎng)功底的。只有更多地了解消費(fèi)者，熟悉競(jìng)品的套路，定價(jià)才能更加精準(zhǔn)。例如，新品是不是一定要定價(jià)最高，哪種產(chǎn)品可以留給代理商充足的毛利空間，哪個(gè)價(jià)格卡位是最敏感的。一個(gè)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售不理想，代理商要主動(dòng)分析查找原因，到底是產(chǎn)品的問(wèn)題還是自己推廣的手法的問(wèn)題。代理商要配合廠家的大策略。例如，艾美特最初推廣電暖氣的時(shí)候，很多人并不認(rèn)可。但是，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，艾美特的電暖氣市場(chǎng)獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展。這說(shuō)明，廠家制定的產(chǎn)品戰(zhàn)略是經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的綜合考量的正確選擇。2011年開(kāi)始的歐債危機(jī)襲擊了很多中國(guó)的外向型企業(yè)。但是艾美特的業(yè)績(jī)卻蒸蒸日上。這與艾美特高層一直以來(lái)堅(jiān)持不懈地對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)投入這個(gè)大的戰(zhàn)略的結(jié)果。

　　2012年，鶴明電器公司將適度地精簡(jiǎn)品牌，以艾美特和美的廚衛(wèi)為重點(diǎn)品牌，適度操作專(zhuān)業(yè)性品牌，集中資源，深挖區(qū)域渠道縣鄉(xiāng)市場(chǎng)。

　　從白手起家到實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額2億元的規(guī)模，王和平認(rèn)為，鶴明電器公司是因?yàn)檫x對(duì)了品牌，選對(duì)了產(chǎn)品，更選對(duì)了時(shí)機(jī)。但是，他同時(shí)認(rèn)為，鶴明公司還有很多方面做得不夠好，閩南市場(chǎng)仍然也有很多可挖掘的潛力。未來(lái)，鶴明電器公司要在做好區(qū)域市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，在艾美特等品牌的大力支持下，持續(xù)提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)的深度挖掘，向三四級(jí)或者四五級(jí)市場(chǎng)要效益。