廠商合作 核心在于共

　　廠商雙方合作中，雖然廠家起著主導(dǎo)作用，但是，實現(xiàn)真正的共贏，一定是廠商雙方努力的結(jié)果?？偨Y(jié)起來，就是圍繞一個中心，打造三個機制，關(guān)注兩個問題。

　　圍繞一個中心，指的是廠商雙方要樹立“共”的理念。一個巴掌拍不響。無論是雙贏還是共贏，“共”和“雙”都是前提。廠商雙方合作，沒有一個事情是一方獨立可以做好的，共，無處不在。品牌雖然是廠家所有，但是在區(qū)域市場，要打造品牌美譽度，依靠的是廠商雙方，甚至代理商付出的更多;渠道是代理商的，但是沒有廠家的政策扶持，分銷網(wǎng)絡(luò)也不會穩(wěn)定;產(chǎn)品是廠家研發(fā)的，但是失去了代理商的合理化建議，很多產(chǎn)品不會真正地適銷對路;終端管理是代理商做的，但是沒有了廠家的培訓(xùn)推廣規(guī)劃，代理商也很難做的完美。所以，代理商和廠家在合作的時候，要從“共”出發(fā)，讓共的意識貫穿合作的每個環(huán)節(jié)。

　　其實，對于共贏，代理商往往自知是依附于廠家和品牌才能發(fā)展;相反倒是很多品牌并不認為自己與代理商的生死與共。有的廠家認為，只要自己的品牌知名度夠高，跟任何一個代理商合作都能把市場做好。所以，他們在執(zhí)行政策的時候處處強勢，往往不聽取代理商的想法或者建議，甚至隨意更換代理商。這樣的結(jié)果是，代理商成了流水的兵，市場卻不是鐵打的營盤。代理商沒有賺到錢，廠家在區(qū)域市場的發(fā)展也是動蕩不安。那些自大的代理商則狹隘地認為，我在這里是老大，只有依靠我，品牌才能獲得發(fā)展。這些代理商做市場不努力，提升管理不上心，只顧向廠家索要資源，一旦廠家要換代理商，他們?nèi)耘f不醒悟，認為廠家在找茬。

　　這些想法都是極大的錯誤，做區(qū)域市場，廠商雙方首先要樹立“共”的理念，以后的發(fā)展才會順利。

　　廠商合作需要建立的三個機制指的是，要制定代理商選定的機制;雙方定期溝通的機制和代理商的調(diào)換機制。這三個機制就是廠商從結(jié)婚、過日子到解決矛盾都要以保證雙方利益為重，才能保障品牌在區(qū)域市場的穩(wěn)健發(fā)展。

　　廠家要根據(jù)自己的實際需求，制定一套科學(xué)合理的代理商篩選機制。如資金、團隊、管理、資源等，盡量用科學(xué)的方法對代理商做考量。如終端型的品牌尋找哪種代理商才能讓規(guī)模最大化，渠道型的品牌要尋找哪種代理商才能保證網(wǎng)絡(luò)的密集。這是品牌在區(qū)域發(fā)展的第一步，也會減少了日后糾紛的發(fā)生?，F(xiàn)在看，大多數(shù)廠家在選擇代理商時，缺乏科學(xué)的評估體系。有的品牌業(yè)務(wù)人員憑著感覺去找代理商;有的品牌找代理商合作是抱著試試看，不行了就換的心理。實際上，在頻繁地更換代理商的過程中，品牌在區(qū)域代理商圈內(nèi)的負面效應(yīng)被擴散出去后，受傷害最大的是廠家自己。

　　合作中建立定期的溝通機制非常重要。如每個月雙方的執(zhí)行層要做一次面對面的溝通，方式可以靈活多樣，可以是一起走訪市場和終端或者聯(lián)合做促銷活動，還可以是會議的形式，還組織其他的聯(lián)誼活動?；顒又锌梢钥偨Y(jié)近期出現(xiàn)的問題，讓雙方都能夠及時了解市場的情況，了解對方的處境和各自的需求，最終獲得對方的理解和支持，也可以在活動中增進雙方的情感。所以，合作中不怕發(fā)生問題，就怕有問題不想辦法去解決。如，廣西桂友公司的品牌操盤手不但會定期與品牌的區(qū)域經(jīng)理做溝通，何文作為總經(jīng)理還會每個月召集各個品牌的操盤手，匯總這段時間的一些棘手或者需要關(guān)注的問題，選擇適當?shù)臅r候，將這些情況反映給品牌的高層，防止個別問題的惡化。這種定期的交流要在合作之前就約定好，尤其是合作的初期更為重要。當雙方磨合期過了之后，可能定期的交流就不用那么頻繁。久而久之，這種溝通機制就成了一種習(xí)慣。很多廠商的矛盾惡化是因為各層面的溝通不暢造成的。而合理的溝通機制不但可以讓一些復(fù)雜的問題解決起來更容易，同時，也可以讓老板更客觀地看待區(qū)域市場發(fā)生的問題，防止一些有損雙方合作的事情發(fā)生。

　　合理的代理商調(diào)換機制。廠商合作引進與退出都有比較復(fù)雜的糾葛，所以，廠家調(diào)換代理商的決策一定要謹慎。有的品牌看到市場出了問題，首先想到的是換代理商。這不但是對代理商不負責任，更是對自己不負責任。

　　其實，任何一個市場都會出這樣那樣的問題，廠家一定要和代理商坐下來一起查找問題出在哪里，哪些是代理商自己可以解決的，哪些是需要廠家?guī)头龅?，并給予代理商一個整改的時間。如，某品牌的區(qū)域經(jīng)理暗中以他人的名義成立公司，還從外地竄貨到自己負責的區(qū)域，卻顛倒白黑地將這一情況向上級匯報為是當?shù)卮砩趟鶠?。而廠家的銷售總監(jiān)沒有做任何調(diào)查，一味地相信該區(qū)域經(jīng)理的一面之詞，導(dǎo)致雙方合作的終止。代理商權(quán)被區(qū)域經(jīng)理暗中操作的公司拿走之后，品牌的占有率不但沒有提高，卻鬧出來各種的丑聞。廠家發(fā)現(xiàn)真想的時候，市場已經(jīng)是四分五裂。如果品牌的總經(jīng)理在更換代理商時能夠多與代理商溝通，了解實情，而不是聽信區(qū)域經(jīng)理的一面之詞，或許事情的結(jié)果就不會這樣。其實，代理商的整改也是沉淀的過程，這個沉淀過程恰恰是工商關(guān)系的發(fā)展。只有不斷地沉淀，不斷地改進，市場才能循序漸進地發(fā)展。為了穩(wěn)定區(qū)域市場和客戶的結(jié)構(gòu)，或者是防止區(qū)域業(yè)務(wù)人員私下的小動作，一些企業(yè)已經(jīng)采取了一些隨意更換代理商的措施。有的品牌要求重點客戶的調(diào)換要總經(jīng)理或者營銷總監(jiān)簽字，這讓那些較為重要的客戶更加安心地做市場。

　　有了“共”的核心理念和三個機制之后，廠商合作還要兩個關(guān)注點，一是廠家要合理制定區(qū)域市場的任務(wù)，二是廠商高層的感情交流。

　　對于區(qū)域市場規(guī)模的制定，廠家一定認為是越高越好。但不管廠家的壓力是大是小，從公司自身發(fā)展的角度看，代理商都會努力做大規(guī)模，做高利潤。但目前是很多品牌脫離市場和自身實際，不管代理商的庫存有多少，也不管行業(yè)的總體增長，就是不切實際地給代理商壓任務(wù)。某代理商說，負責他們區(qū)域的品牌經(jīng)理每月只來他們公司一次，就是來催款壓貨。而代理商想做什么促銷活動，需要什么支持，有多少庫存，如何消化，他卻從來不過問。長期高庫存的結(jié)果就是代理商做大品牌區(qū)域內(nèi)規(guī)模的動力都會被消耗殆盡。制定合理的區(qū)域市場規(guī)模，要橫向參考行業(yè)和競品在本區(qū)域的平均增幅，縱向參考不同時期的任務(wù)。有的區(qū)域經(jīng)理為了拿到高業(yè)績提成，看不到客戶的努力，只要沒有按照他們的業(yè)績增長，就隨意去開新客戶，最終是三敗俱傷。

　　中國的商業(yè)社會本身就是建立在“情”的基礎(chǔ)上，所以，廠商高層感情交流很重要。感情既有形式的，也有實質(zhì)的內(nèi)容。如有的品牌老總會定期給客戶打電話，聊聊家常。有的老板會和客戶一起打球，爬山，遠足等。這些看似與工作無關(guān)，但是卻起到了潤物無聲的作用。高層之間的感情溝通，不但要成為一種機制，更要是發(fā)自內(nèi)心的真誠。

　　當然，不同品牌定義層溝通的形式與結(jié)果是不同的。如企業(yè)在制定重要策略之前，都會將核心客戶召集在一起開會研討，但是有的企業(yè)只是把這個研討當作一個形式，告知代理商知曉而已;有的企業(yè)則是傾聽代理商的建議和意見。以蘇泊爾為例，蘇泊爾電器總經(jīng)理王豐禾在出臺較為重要的市場政策之前，或者發(fā)現(xiàn)市場有些新的動向時，都會召集核心代理商一起分析情況，大家各自發(fā)表自己的看法，廠家綜合各方意見之后再拿出較易執(zhí)行的對策。目的不同，當然結(jié)果的差異。

　　其實，無論廠商的關(guān)系好壞，品牌的穩(wěn)定才是做大做強市場的基礎(chǔ)。一個企業(yè)要想發(fā)展，顛覆性的變化和大起大落都是不可取的，而是要穩(wěn)中求變。以艾美特為例，多年來，艾美特的定位一直就是做精致的家電產(chǎn)品，因此，他們在做好產(chǎn)品的同時，緊跟渠道變化的步伐，營銷政策一直非常穩(wěn)定。因此，在桂友公司，有做了十二年的艾美特專職導(dǎo)購員，七八年的艾美特專職導(dǎo)購員更比比皆是。品牌導(dǎo)購員的穩(wěn)定從側(cè)面說明品牌在區(qū)域市場的穩(wěn)定和發(fā)展，也說明了廠商雙方合作的默契度。最初艾美特在廣西的出貨額只有100多萬元，2012年上半年已經(jīng)超過8000萬元。2012年夏季以來的市場數(shù)據(jù)顯示，艾美特在廣西的終端份額排名第一，均價超過競品近百元。2012年，加上桂友公司負責的貴州市場，艾美特與桂友公司2012年的結(jié)算額將超過一億元。從一百萬元到一億元，絕不是一日一時之功，而是十六年來持續(xù)沉淀積累和不斷改進優(yōu)化的結(jié)果。對于這樣對品牌和市場負責任的企業(yè)，代理商會用忠誠來報答的。所以，艾美特推出的新品，桂友公司都會在第一時間跟進。以電暖氣為例，2011年，桂友公司電暖氣的進貨額已超過2000萬元。更希望所有的廠商之間都能像桂友公司和艾美特的合作那樣持久穩(wěn)定。

　　反觀有的品牌不斷地調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，老板今天想做這個，拍腦袋就出臺一個政策，并強制代理商立刻跟進調(diào)整。沒過多久，企業(yè)的戰(zhàn)略又改了，代理商又去跟著調(diào)整?？墒怯譀]堅持幾天，企業(yè)又變了。這樣變來變?nèi)?，哪個政策都不能持續(xù)下去，最終市場也會在品牌戰(zhàn)略的左右搖擺中搖搖欲墜。

　　有的企業(yè)給自己的“亂變”找理由，聲稱自己“始終不變的戰(zhàn)略就是變化”。其實，多數(shù)情形下，穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)速度才快。變化是在企業(yè)戰(zhàn)略和大方向基本不變的前提下進行的，多為執(zhí)行策略方面的變化而已。有的品牌在制定了一個大的戰(zhàn)略目標之后，漸進式地調(diào)整自己的組織模式，不斷地優(yōu)化組織體系，不斷地提升效率，最終這些變化成就了戰(zhàn)略的達成。對于制造企業(yè)，產(chǎn)品是企業(yè)的核心，所有的東西改變，對于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)的執(zhí)著都不能改變。有的企業(yè)雖然市場策略總是調(diào)整，但因為產(chǎn)品好，市場也會比較穩(wěn)定。而一旦企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和營銷策略都發(fā)生變化，很快就會被對手超越。

　　因此，廠家一定要有核心的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略基本不變的情況下，其他的資源可以調(diào)整。只有這樣，代理商才能與之長久合作。市場在發(fā)展，廠商的合作關(guān)系也在不斷地調(diào)整中。廠商合作在不同的階段各自有不同的策略。廠家在與代理商攜手或者分手的時候都要采取謹慎的態(tài)度和做法，保持雙方各層面的順暢溝通，形成機制。但是，無論采取哪種策略，廠商都要圍繞“共”這個核心理念。有了共的合作基礎(chǔ)，才有雙贏的結(jié)果。