我看代理商的核心競爭力

　　代理商是一個既復(fù)雜，又簡單的

　　中間環(huán)節(jié)。說代理商簡單，主要是因為，如果放眼到整個家電供應(yīng)鏈的大視野看，代理商層面基本不存在大的戰(zhàn)略選擇，廠家的戰(zhàn)略就是代理商的戰(zhàn)略，代理商幾乎沒有所謂的自主權(quán)和話語權(quán)。因此，總有代理商朋友提出疑問，代理商就像三明治夾在廠家和終端零售商之間的那個夾層一樣。代理商的未來到底在哪里?代理商的核心競爭力又體現(xiàn)在哪里呢?

　　我是用了三年的時間多，與全國各地的家電代理商近距離接觸之后找到這兩個問題的答案的。更準(zhǔn)確地說，我是通過與代理商的深度交流之后，才真正發(fā)現(xiàn)了代理商的核心價值所在，那就是代理商可以在三明治夾層的“薄”與“厚”上做出文章。做得“厚”的代理商，可以成為區(qū)域內(nèi)掌握話語權(quán)，任何品牌通過他的運作，都能獲取更大的規(guī)模。

　　行業(yè)在發(fā)展，業(yè)態(tài)在演化，幾乎所有的宏觀與微觀的經(jīng)濟要素都在動態(tài)環(huán)境中相互作用，在瞬息萬變的中國家電市場上，代理商可謂“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。

　　但是，代理商要想從受制于人到掌握話語權(quán)，靠的就是不斷優(yōu)化和提升運營能力，提高自己服務(wù)于廠家和零售商的能力。讓廠家在區(qū)域內(nèi)對你形成依賴，這就是代理商的價值。事實上，也確實有很多代理商在各自的區(qū)域內(nèi)形成了自己的這種優(yōu)勢，讓廠家對他們產(chǎn)生了一定的依賴。因此，我們看到：在相同或相近的經(jīng)營模式下，不同的代理商之間差異卻很大：同樣的地盤，不同的人耕種，產(chǎn)出的糧食可能天地之差。表現(xiàn)為不同的代理商在區(qū)域市場的運營推廣的能力上的差異。表面上看簡單這個經(jīng)營模式：從廠家進貨，再出貨給零售商或下一級代理商，依靠一進一出之間的利差獲取收益，卻是由很多細(xì)小的環(huán)節(jié)組合而成的。代理商的成敗是由對細(xì)節(jié)的把握所決定的。

　　代理商在運營的過程中，就是要靠各種技巧來獲取市場中量與利的平衡。如果規(guī)模一定的情況下，控制中間成本可以獲得更多的利潤。如果成本控制不好的話，就會虧損。所以，不同的公司在運營中過程成本控制得更好，用最低的中間成本實現(xiàn)了最大的價值，形成良性的狀態(tài)。而運營過程中問題多的公司，獲取的利潤就很少，甚至沒有利潤，從而陷入了惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致被淘汰出局。

　　一旦規(guī)模達(dá)到一定極限的時候，代理商還是要依靠運營環(huán)節(jié)中的控制來獲取利潤。這就是代理商的盈利模式問題，就是打好運營層面的組合拳。當(dāng)把運營層面的每一個戰(zhàn)術(shù)做到極致，最終就會形成自己戰(zhàn)略上的優(yōu)勢。例如，某個公司的終端推廣做得好。本身這只是一個戰(zhàn)術(shù)，但是當(dāng)這個戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮到了極致，使得所有產(chǎn)品進入到這個終端后都會獲得最大的收益的時候，就成了公司的核心競爭力。而當(dāng)一個代理商將運營層面的每一個細(xì)小的環(huán)節(jié)都做好，如庫存管理，資金管理等，那么最終就會形成代理商的優(yōu)勢。

　　因此，代理商的競爭對手并不是品牌，而是同一區(qū)域內(nèi)的同行，即其他品牌的代理商。一旦在區(qū)域內(nèi)超越競爭對手，代理商與廠家就成為選擇性的博弈關(guān)系，即舍我其誰。

　　身處中國廚房小家電行業(yè)，近些年我有幸目睹這一發(fā)展歷程。我發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的代理商有很多共性：具有敏銳市場洞察力、勇于開拓、善于學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)者;良好的治理結(jié)構(gòu)、運營模式和激勵機制;富有朝氣并人才輩出的核心團隊;獨特的、適宜的企業(yè)文化;精細(xì)化的管理系統(tǒng)或管理手段。而逐步被淘汰出局的代理商大多是那些無法隨著外界環(huán)境的變化而適時調(diào)整和學(xué)習(xí)的人。

　　代理商的出路一方面是生存問題，一方面就是發(fā)展問題。

　　代理商的戰(zhàn)略要點在于把供應(yīng)鏈特定的某一環(huán)節(jié)做到極致——我個人一向認(rèn)為，把某一戰(zhàn)術(shù)層面的事情做到極致往往會成為一個代理商的核心競爭力!代理商的核心競爭力在于針對特定市場的運營、推廣、服務(wù)及管理能力的構(gòu)建。這種優(yōu)勢一旦形成，則其必定成為各廠家在當(dāng)?shù)貭幭嗪献鞯膶ο?。?yōu)秀的代理商往往把幾個運營層面的事做到極致，通過各個運營角度的有機組合構(gòu)建其核心優(yōu)勢。

　　但是，代理商必須直面的一個現(xiàn)實是：商業(yè)的本質(zhì)是以無限地縮短中間環(huán)節(jié)為終極目標(biāo)的。消費者總是希望能以最低的購買成本獲得符合他們需求的產(chǎn)品。中間環(huán)節(jié)越少，消費者的購買成本越低，這是誰都無法逆轉(zhuǎn)和違背的意志。在這種情況下，似乎一切都是外部的不可控因素，代理商的生存空間自然會受到擠壓。我們看到在歐美等發(fā)達(dá)國家，沃爾瑪?shù)瘸夁B鎖賣場幾乎壟斷了零售。而我們的家電行業(yè)之所以在短時間之內(nèi)離不開代理商，主要是因為我們的物流業(yè)不夠發(fā)達(dá)，我們的三四級市場規(guī)?？傮w不夠大。一旦這兩個問題解決了，代理商就會被零售商取代。同樣道理，連鎖賣場也是依靠規(guī)模的優(yōu)勢在做消費者的代言人，與廠家討價還價。一旦市場的綜合效率足夠發(fā)達(dá)，公共的成本降低，這些中間環(huán)節(jié)一樣會被取代，從而實現(xiàn)消費者以最低的購買成本獲取商品的愿望。

　　所以。在相對較短的時間跨度內(nèi)，代理商是有作為的;但在更長的時間跨度內(nèi)，代理商是要被取代的。

　　隨著市場的變化，代理商也都在尋求更大的發(fā)展空間。對于代理商，則是縱向發(fā)展還是橫向發(fā)展的問題。而在選擇發(fā)展模式中，可謂是仁者見仁智者見智。不同的公司選擇了不同的模式。選擇了既符合市場發(fā)展的客觀規(guī)律，又適合自己公司治理模式的代理商可能獲得了更加快速的發(fā)展。而一旦選擇了符合市場發(fā)展規(guī)律，但是與自己公司的組織體系相悖的模式，最終很可能導(dǎo)致公司原有的優(yōu)勢會逐漸喪失。所以說，代理商的發(fā)展也是一個天時地利人和的結(jié)果，缺了哪個因素都不行。

　　通常情況下，代理商在產(chǎn)業(yè)鏈中想走縱向多元化之路是非常艱難的。事實上也確實有一些代理商試圖通過向上游的廠家延伸或向下游的零售商做縱向延伸的嘗試，最終都以失敗告終。這是因為，對于代理商來說，制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈更加復(fù)雜，代理商的視野相對較窄，資金實力也更弱，很難實現(xiàn)對于供應(yīng)鏈的科學(xué)整合。而對于涉足零售業(yè)來講，如果不借助社會資源的話，同樣會是一個很低的起點，讓你失去競爭力。

　　相比之下，代理商在自己的區(qū)域內(nèi)，橫向整合的可能性和可行性更高一些。但是，在橫向延伸的過程中，代理商同樣面臨抉擇，即選擇品類的延伸還是品牌的延伸。最好的做法是擴充品類，在每個品類中只選擇運作一個品牌，實現(xiàn)單位規(guī)模的增長。即，你所運作的品牌不存在競爭關(guān)系，而是互補的關(guān)系。這樣，才能獲得品牌最大的支持。

　　而代理商在具備敏銳的洞察力，去做市場擴張的時候，頭腦一定要保持清醒，要知道自己可駕馭的資源到底有多少，尤其是資金實力。

　　這才是代理商未來一段時間的出路。未來，中國的家電行業(yè)將要面臨三個轉(zhuǎn)型：

　　第一，由基于機會的戰(zhàn)略向基于核心能力的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以往的發(fā)展過程中，誰的膽子大，敢于投入，誰就能淘到一桶金，獲得更多的機會。隨著市場的發(fā)展，一些新興的產(chǎn)業(yè)，新興的領(lǐng)域同樣給市場提供了機會，只不過這樣的機會越來越少。到了現(xiàn)在，大多數(shù)行業(yè)處于供過于求的態(tài)勢，企業(yè)的戰(zhàn)略是在把握機會的同時，要苦練內(nèi)功。即依靠自身的核心競爭力去把握外界的機會。

　　第二，從片面地追求規(guī)模的提升轉(zhuǎn)向量與質(zhì)的同步提升。只有做好量與質(zhì)的平衡，才具備可持續(xù)發(fā)展的能力。

　　第三，由追求局部的效率轉(zhuǎn)向兼顧效率與效益。

　　這三個轉(zhuǎn)型不但適應(yīng)于制造業(yè)，同樣適用于代理商。 (責(zé)編 朱東梅)