臨門一腳 關(guān)鍵在人

　　石家莊海納豐商貿(mào)有限公司代理海爾、歐意、林內(nèi)、澳柯瑪?shù)绕放频膹N衛(wèi)電器，銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋了石家莊市區(qū)各類型的家電、建材銷售網(wǎng)點(diǎn)，在石家莊周邊18個(gè)縣區(qū)均發(fā)展了縣級(jí)獨(dú)家代理商。由于受到整體大環(huán)境的影響，今年石家莊的家電市場(chǎng)情況同樣處于低迷的狀態(tài)，但是海納豐卻保持了同比30%的市場(chǎng)增長(zhǎng)率，而且是各零售終端和縣區(qū)同步增長(zhǎng)。對(duì)此，總經(jīng)理李廣慎認(rèn)為：市場(chǎng)越是不好，越要發(fā)揮人的積極能動(dòng)性，用好所有員工的“思維銷售”，這也是海納豐不同于其他公司推動(dòng)銷售逐年遞增的有力武器。

　　權(quán)力下放，讓主管業(yè)務(wù)經(jīng)理有職有權(quán)

　　首先海納豐現(xiàn)設(shè)有三個(gè)副總經(jīng)理，分別主管不同的品牌。李總說：以前自己不僅要抓宏觀的方向，也要管理很多細(xì)節(jié)上的問題，人的精力畢竟有限，不僅累，公司的銷售增長(zhǎng)速度也緩慢，但是通過近幾年來的職權(quán)下放、歸納總結(jié)加強(qiáng)了成本核算，銷售額不但沒有下降，反而增長(zhǎng)加速了。

　　其次，海納豐內(nèi)部實(shí)行了財(cái)務(wù)公開，讓業(yè)務(wù)人員了解公司代理經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，從進(jìn)價(jià)到加價(jià)的比例，其中各種營(yíng)銷的費(fèi)用所占比例，業(yè)務(wù)人員的保底工資等等，讓一切事和所有人做到心中有數(shù)，才能更有效的輕裝上陣。反過來講，作為老板，越是不跟業(yè)務(wù)人員講明白企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，員工越認(rèn)為老板賺得多，認(rèn)為自己的付出和得到的報(bào)酬沒有滿足感，也老想著和老板的利潤(rùn)不匹配，從而工作起來就沒有積極性和主人翁的責(zé)任感。

　　海納豐公司通過財(cái)務(wù)公開，把各種費(fèi)用列出清單，業(yè)務(wù)人員自己也認(rèn)可這些費(fèi)用。這樣，海納豐公司的思維銷售充分在財(cái)務(wù)公開后發(fā)揮作用，和海納豐合作的縣級(jí)代理商都感覺到：海納豐不是單純而簡(jiǎn)單的倉儲(chǔ)搬運(yùn)，業(yè)務(wù)人員要走到實(shí)地，經(jīng)過調(diào)研考察，展開針對(duì)性強(qiáng)且有效的銷售手段，從而業(yè)務(wù)人員不再關(guān)注客戶提了多少貨，而是關(guān)注客戶賣了那些貨。公司只給出業(yè)務(wù)人員一個(gè)價(jià)格基數(shù)，其余由完全由業(yè)務(wù)經(jīng)理自己操作，產(chǎn)品怎么賣，賣什么樣的價(jià)格，他自己就能說了算，業(yè)務(wù)經(jīng)理就相當(dāng)于也是小老板的性質(zhì)。而且，每年業(yè)務(wù)經(jīng)理召開縣級(jí)客戶訂貨會(huì)，過年過節(jié)慰問優(yōu)秀的代理商等，公司還會(huì)按比例給出一部分費(fèi)用。因此，業(yè)務(wù)經(jīng)理的積極性很高，把工作當(dāng)成自己的事業(yè)在做，自然效果就大不相同，這樣也是我公司銷售遞增的又一個(gè)制勝法寶。

　　監(jiān)督到位，樹立業(yè)務(wù)人員的全局觀念

　　對(duì)于代理商來講，充分放權(quán)一定是建立在相對(duì)規(guī)范的管理考核機(jī)制基礎(chǔ)之上。首先是要為他們?cè)O(shè)定一個(gè)合理的目標(biāo)，既不能脫離現(xiàn)實(shí)，又有一定的挑戰(zhàn)性，其次是用規(guī)則來保證結(jié)果。例如，每年公司給客戶開會(huì)時(shí)，李總都要反復(fù)向客戶強(qiáng)調(diào)，業(yè)務(wù)員承諾他們的條件，無論是調(diào)貨、退貨、費(fèi)用支持等，都必須要落實(shí)到文字上，有公司的蓋章，有業(yè)務(wù)員自己的簽字才生效，海納豐會(huì)嚴(yán)格按照紙面上的約定執(zhí)行。沒有書面確認(rèn)的承諾，公司不承擔(dān)。通過這些管理對(duì)業(yè)務(wù)人員形成約束機(jī)制，以保證市場(chǎng)操作的規(guī)范性。

　　另外，在財(cái)務(wù)預(yù)算上也要做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防損失。例如，海納豐公司在制定費(fèi)用預(yù)算時(shí)，會(huì)提取4‰的商品損失保證金，將商品損失準(zhǔn)備金納入考核，重點(diǎn)是針對(duì)庫存超過半年的貨做考核。如果年終沒有退貨率，4‰的保證金就退給業(yè)務(wù)人員，等于是他們的凈利潤(rùn)，如果有退貨損失，則從4‰的保證金中扣除。

　　在具體的業(yè)務(wù)操作中，會(huì)有很多不可控的風(fēng)險(xiǎn)。例如，業(yè)務(wù)員上報(bào)進(jìn)貨十個(gè)型號(hào)，可能就有兩個(gè)型號(hào)賣不動(dòng)。如果沒有商品損失保證金，誰都愿意賣好賣的貨，表面看貨賣出挺多，但不良庫存給企業(yè)造成的損失可能會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于銷售帶來的收益。而且，提取商品損失保證金，不僅僅是為了考核，重點(diǎn)還在于促使業(yè)務(wù)人員提升自己的業(yè)務(wù)能力。因?yàn)闃I(yè)務(wù)員在操作市場(chǎng)，如果用心，他們對(duì)市場(chǎng)是有發(fā)言權(quán)的，會(huì)知道什么樣的貨在自己負(fù)責(zé)的市場(chǎng)中能賣。商品損失保證金就是要促使業(yè)務(wù)員去研究市場(chǎng)，在進(jìn)貨時(shí)更加科學(xué)，盡可能減少想象與現(xiàn)實(shí)不相符的情況發(fā)生。同時(shí)，在具體工作中，業(yè)務(wù)員有了庫存的概念，自己會(huì)積極主動(dòng)想辦法處理老品，出政策，做促銷等，來降低庫存。這樣業(yè)務(wù)員就有了全局觀念，不是只想著賣暢銷的貨，自己賺錢就行，而會(huì)考慮公司整體的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制。

　　管好一線導(dǎo)購(gòu)員，踢好臨門一腳

　　企業(yè)的管理成效如何，最終會(huì)通過終端綜合體現(xiàn)出來，所以，任何時(shí)候，對(duì)終端一線的管理都是公司管理的重中之重。一線導(dǎo)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，流動(dòng)性大，努力培養(yǎng)一支有進(jìn)取心的團(tuán)隊(duì)，并且想方法維護(hù)好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓員工在企業(yè)中工作有自豪感非常不易。安居才能樂業(yè)，要讓導(dǎo)購(gòu)員無后顧之憂，他們才能踏踏實(shí)實(shí)工作，因此，對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的工作崗位安排，李總會(huì)事先聽取他們自己的意愿。其實(shí)，每個(gè)人對(duì)自己都有一個(gè)定位，導(dǎo)購(gòu)員一到市場(chǎng)環(huán)境中，就知道自己適合在哪里的土地中生長(zhǎng)。比如，在大賣場(chǎng)中干的導(dǎo)購(gòu)員不敢去超市，同樣在超市中干慣了的導(dǎo)購(gòu)員也不敢到大賣場(chǎng)去，各有各的優(yōu)勢(shì)。

　　當(dāng)然留住人才，待遇至關(guān)重要，海納豐對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的待遇在賣場(chǎng)僅次于A.O.史密斯和西門子兩個(gè)品牌，在同行中是高收入者，而且公司五險(xiǎn)全上。同時(shí)，企業(yè)每個(gè)月會(huì)給導(dǎo)購(gòu)員定一個(gè)目標(biāo)，超過目標(biāo)就有額外的獎(jiǎng)勵(lì)，如果連續(xù)三個(gè)月超過目標(biāo)，獎(jiǎng)勵(lì)就固定到基本工資當(dāng)中。雖然錢不多，但是對(duì)員工是一個(gè)激勵(lì)。當(dāng)然有正激勵(lì)就有負(fù)激勵(lì)，做不到的也會(huì)有處罰。

　　在對(duì)員工的管理上，企業(yè)內(nèi)部良好的氛圍也起著重要的作用，海納豐組織員工旅游的費(fèi)用一年比一年高，從原來一日游、五日游，到現(xiàn)在的七日游，而且還允許員工免費(fèi)帶一名親屬，特別是鼓勵(lì)員工帶母親、婆婆、岳母參加公司組織的旅游活動(dòng)，以活動(dòng)促進(jìn)員工重視培養(yǎng)親情，員工心態(tài)自然好了，工作效率也會(huì)提高。

　　李總認(rèn)為，如果導(dǎo)購(gòu)員或他們的親屬使用的電器不是自己公司代理的品牌，而是其他品牌的產(chǎn)品，既是導(dǎo)購(gòu)員的失職，也是老板的失職。所以，對(duì)導(dǎo)購(gòu)員或他們親屬購(gòu)買電器，公司按進(jìn)貨的成本價(jià)銷售，即讓職工親屬得到實(shí)惠，也是為自己做廣告。其實(shí)每賣出去一臺(tái)產(chǎn)品，就相當(dāng)于企業(yè)發(fā)出去的一張名片，但每發(fā)出一張名片，必須要帶回來一個(gè)消費(fèi)者才有成效。因此，李總要求導(dǎo)購(gòu)員要善于和顧客交朋友，鼓勵(lì)導(dǎo)購(gòu)員做售后回訪。通過引導(dǎo)導(dǎo)購(gòu)員和每個(gè)顧客交朋友，建立感情，形成自己的口碑圈子，對(duì)帶動(dòng)終端的銷售起到了很好效果。

　　以開放的心態(tài)培養(yǎng)員工成長(zhǎng)

　　作為代理商老板，要有一個(gè)開放的胸懷，通過管理實(shí)現(xiàn)教人育人。李總說，市場(chǎng)的錢是賺不完的，老板不能夠壓制員工成長(zhǎng)的積極性，不要怕員工自己當(dāng)老板。只要業(yè)務(wù)人員腳踏實(shí)地在海納豐工作，李總會(huì)像老師培養(yǎng)學(xué)生一樣來帶他們。如果業(yè)務(wù)員出去當(dāng)老板，他會(huì)非常高興，說明自己做的好，還會(huì)為他們出謀劃策，提供支持。甚至員工出去做同類型產(chǎn)品的生意，只要半年之內(nèi)不沖擊他的渠道就可以，半年之后沒有任何限制。而且對(duì)于自己出去當(dāng)老板的員工，如果自己干得不理想，想回海納豐的，李總會(huì)敞開大門歡迎他們。這些自己走出去又再次回來的員工，都非常珍惜現(xiàn)在的工作，工作勁頭足，對(duì)公司的忠誠(chéng)度更高。海納豐公司每年都有員工出去當(dāng)老板，從公司成立至今，已經(jīng)培養(yǎng)出十幾個(gè)法人代表，有的老板做得也不比海納豐差。但如果業(yè)務(wù)員出去又到別的企業(yè)打工了，李總會(huì)反思，哪里對(duì)員工不好了?哪里的待遇讓員工不滿意了?

　　同樣，對(duì)于合作的下級(jí)客戶，李總也會(huì)是同樣的合作心態(tài)，扶植客戶往大發(fā)展。通過給客戶定任務(wù)，讓他們時(shí)刻有危機(jī)感。對(duì)于一些存有小富即安，不思進(jìn)取的下級(jí)客戶，也會(huì)果斷替換，但調(diào)整時(shí)貨全部按原價(jià)收回，不讓合作過的客戶賠錢，即100%零風(fēng)險(xiǎn)。這樣經(jīng)銷商都愿意與海納豐合作，即使是更換的客戶也不會(huì)對(duì)市場(chǎng)造成影響，從而做到了良性循環(huán)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)。

　　當(dāng)然，企業(yè)銷售規(guī)模的增長(zhǎng)，除了代理商自己的努力以外，也要得益于品牌的支持。俗話說得好，背靠大樹好乘涼，因此，代理商要善于找大樹。例如，歐意今年培訓(xùn)的力度加大了;推廣促銷、終端物料的投入也比往年增多了，這其中包括對(duì)縣城的專賣店支持力度，從門頭到產(chǎn)品再到價(jià)格支持都比較到位，從三月份到現(xiàn)在李總已經(jīng)在縣城開了四個(gè)歐意的專賣店，都開得比較成功。由于樹立了樣板店，縣級(jí)客戶也就有了積極性。品牌企業(yè)的投入，讓代理感到自己和品牌是集團(tuán)作戰(zhàn)，彼此相互支持和相互需要。但作為代理商，也不能只想著在大樹下乘涼，大樹需要陽光和水份，代理商要與品牌共同維護(hù)這個(gè)大樹，和品牌共同成長(zhǎng)，這樣才能夠獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。