臨門一腳 關(guān)鍵在人

　　石家莊海納豐商貿(mào)有限公司代理海爾、歐意、林內(nèi)、澳柯瑪?shù)绕放频膹N衛(wèi)電器，銷售網(wǎng)絡覆蓋了石家莊市區(qū)各類型的家電、建材銷售網(wǎng)點，在石家莊周邊18個縣區(qū)均發(fā)展了縣級獨家代理商。由于受到整體大環(huán)境的影響，今年石家莊的家電市場情況同樣處于低迷的狀態(tài)，但是海納豐卻保持了同比30%的市場增長率，而且是各零售終端和縣區(qū)同步增長。對此，總經(jīng)理李廣慎認為：市場越是不好，越要發(fā)揮人的積極能動性，用好所有員工的“思維銷售”，這也是海納豐不同于其他公司推動銷售逐年遞增的有力武器。

　　權(quán)力下放，讓主管業(yè)務經(jīng)理有職有權(quán)

　　首先海納豐現(xiàn)設(shè)有三個副總經(jīng)理，分別主管不同的品牌。李總說：以前自己不僅要抓宏觀的方向，也要管理很多細節(jié)上的問題，人的精力畢竟有限，不僅累，公司的銷售增長速度也緩慢，但是通過近幾年來的職權(quán)下放、歸納總結(jié)加強了成本核算，銷售額不但沒有下降，反而增長加速了。

　　其次，海納豐內(nèi)部實行了財務公開，讓業(yè)務人員了解公司代理經(jīng)營的產(chǎn)品，從進價到加價的比例，其中各種營銷的費用所占比例，業(yè)務人員的保底工資等等，讓一切事和所有人做到心中有數(shù)，才能更有效的輕裝上陣。反過來講，作為老板，越是不跟業(yè)務人員講明白企業(yè)的財務狀況，員工越認為老板賺得多，認為自己的付出和得到的報酬沒有滿足感，也老想著和老板的利潤不匹配，從而工作起來就沒有積極性和主人翁的責任感。

　　海納豐公司通過財務公開，把各種費用列出清單，業(yè)務人員自己也認可這些費用。這樣，海納豐公司的思維銷售充分在財務公開后發(fā)揮作用，和海納豐合作的縣級代理商都感覺到：海納豐不是單純而簡單的倉儲搬運，業(yè)務人員要走到實地，經(jīng)過調(diào)研考察，展開針對性強且有效的銷售手段，從而業(yè)務人員不再關(guān)注客戶提了多少貨，而是關(guān)注客戶賣了那些貨。公司只給出業(yè)務人員一個價格基數(shù)，其余由完全由業(yè)務經(jīng)理自己操作，產(chǎn)品怎么賣，賣什么樣的價格，他自己就能說了算，業(yè)務經(jīng)理就相當于也是小老板的性質(zhì)。而且，每年業(yè)務經(jīng)理召開縣級客戶訂貨會，過年過節(jié)慰問優(yōu)秀的代理商等，公司還會按比例給出一部分費用。因此，業(yè)務經(jīng)理的積極性很高，把工作當成自己的事業(yè)在做，自然效果就大不相同，這樣也是我公司銷售遞增的又一個制勝法寶。

　　監(jiān)督到位，樹立業(yè)務人員的全局觀念

　　對于代理商來講，充分放權(quán)一定是建立在相對規(guī)范的管理考核機制基礎(chǔ)之上。首先是要為他們設(shè)定一個合理的目標，既不能脫離現(xiàn)實，又有一定的挑戰(zhàn)性，其次是用規(guī)則來保證結(jié)果。例如，每年公司給客戶開會時，李總都要反復向客戶強調(diào)，業(yè)務員承諾他們的條件，無論是調(diào)貨、退貨、費用支持等，都必須要落實到文字上，有公司的蓋章，有業(yè)務員自己的簽字才生效，海納豐會嚴格按照紙面上的約定執(zhí)行。沒有書面確認的承諾，公司不承擔。通過這些管理對業(yè)務人員形成約束機制，以保證市場操作的規(guī)范性。

　　另外，在財務預算上也要做好風險預防損失。例如，海納豐公司在制定費用預算時，會提取4‰的商品損失保證金，將商品損失準備金納入考核，重點是針對庫存超過半年的貨做考核。如果年終沒有退貨率，4‰的保證金就退給業(yè)務人員，等于是他們的凈利潤，如果有退貨損失，則從4‰的保證金中扣除。

　　在具體的業(yè)務操作中，會有很多不可控的風險。例如，業(yè)務員上報進貨十個型號，可能就有兩個型號賣不動。如果沒有商品損失保證金，誰都愿意賣好賣的貨，表面看貨賣出挺多，但不良庫存給企業(yè)造成的損失可能會遠遠大于銷售帶來的收益。而且，提取商品損失保證金，不僅僅是為了考核，重點還在于促使業(yè)務人員提升自己的業(yè)務能力。因為業(yè)務員在操作市場，如果用心，他們對市場是有發(fā)言權(quán)的，會知道什么樣的貨在自己負責的市場中能賣。商品損失保證金就是要促使業(yè)務員去研究市場，在進貨時更加科學，盡可能減少想象與現(xiàn)實不相符的情況發(fā)生。同時，在具體工作中，業(yè)務員有了庫存的概念，自己會積極主動想辦法處理老品，出政策，做促銷等，來降低庫存。這樣業(yè)務員就有了全局觀念，不是只想著賣暢銷的貨，自己賺錢就行，而會考慮公司整體的運營狀態(tài)，形成利益共享、風險共擔的機制。

　　管好一線導購員，踢好臨門一腳

　　企業(yè)的管理成效如何，最終會通過終端綜合體現(xiàn)出來，所以，任何時候，對終端一線的管理都是公司管理的重中之重。一線導購競爭壓力大，流動性大，努力培養(yǎng)一支有進取心的團隊，并且想方法維護好這個團隊，讓員工在企業(yè)中工作有自豪感非常不易。安居才能樂業(yè)，要讓導購員無后顧之憂，他們才能踏踏實實工作，因此，對導購員的工作崗位安排，李總會事先聽取他們自己的意愿。其實，每個人對自己都有一個定位，導購員一到市場環(huán)境中，就知道自己適合在哪里的土地中生長。比如，在大賣場中干的導購員不敢去超市，同樣在超市中干慣了的導購員也不敢到大賣場去，各有各的優(yōu)勢。

　　當然留住人才，待遇至關(guān)重要，海納豐對導購員的待遇在賣場僅次于A.O.史密斯和西門子兩個品牌，在同行中是高收入者，而且公司五險全上。同時，企業(yè)每個月會給導購員定一個目標，超過目標就有額外的獎勵，如果連續(xù)三個月超過目標，獎勵就固定到基本工資當中。雖然錢不多，但是對員工是一個激勵。當然有正激勵就有負激勵，做不到的也會有處罰。

　　在對員工的管理上，企業(yè)內(nèi)部良好的氛圍也起著重要的作用，海納豐組織員工旅游的費用一年比一年高，從原來一日游、五日游，到現(xiàn)在的七日游，而且還允許員工免費帶一名親屬，特別是鼓勵員工帶母親、婆婆、岳母參加公司組織的旅游活動，以活動促進員工重視培養(yǎng)親情，員工心態(tài)自然好了，工作效率也會提高。

　　李總認為，如果導購員或他們的親屬使用的電器不是自己公司代理的品牌，而是其他品牌的產(chǎn)品，既是導購員的失職，也是老板的失職。所以，對導購員或他們親屬購買電器，公司按進貨的成本價銷售，即讓職工親屬得到實惠，也是為自己做廣告。其實每賣出去一臺產(chǎn)品，就相當于企業(yè)發(fā)出去的一張名片，但每發(fā)出一張名片，必須要帶回來一個消費者才有成效。因此，李總要求導購員要善于和顧客交朋友，鼓勵導購員做售后回訪。通過引導導購員和每個顧客交朋友，建立感情，形成自己的口碑圈子，對帶動終端的銷售起到了很好效果。

　　以開放的心態(tài)培養(yǎng)員工成長

　　作為代理商老板，要有一個開放的胸懷，通過管理實現(xiàn)教人育人。李總說，市場的錢是賺不完的，老板不能夠壓制員工成長的積極性，不要怕員工自己當老板。只要業(yè)務人員腳踏實地在海納豐工作，李總會像老師培養(yǎng)學生一樣來帶他們。如果業(yè)務員出去當老板，他會非常高興，說明自己做的好，還會為他們出謀劃策，提供支持。甚至員工出去做同類型產(chǎn)品的生意，只要半年之內(nèi)不沖擊他的渠道就可以，半年之后沒有任何限制。而且對于自己出去當老板的員工，如果自己干得不理想，想回海納豐的，李總會敞開大門歡迎他們。這些自己走出去又再次回來的員工，都非常珍惜現(xiàn)在的工作，工作勁頭足，對公司的忠誠度更高。海納豐公司每年都有員工出去當老板，從公司成立至今，已經(jīng)培養(yǎng)出十幾個法人代表，有的老板做得也不比海納豐差。但如果業(yè)務員出去又到別的企業(yè)打工了，李總會反思，哪里對員工不好了?哪里的待遇讓員工不滿意了?

　　同樣，對于合作的下級客戶，李總也會是同樣的合作心態(tài)，扶植客戶往大發(fā)展。通過給客戶定任務，讓他們時刻有危機感。對于一些存有小富即安，不思進取的下級客戶，也會果斷替換，但調(diào)整時貨全部按原價收回，不讓合作過的客戶賠錢，即100%零風險。這樣經(jīng)銷商都愿意與海納豐合作，即使是更換的客戶也不會對市場造成影響，從而做到了良性循環(huán)保持穩(wěn)步增長。

　　當然，企業(yè)銷售規(guī)模的增長，除了代理商自己的努力以外，也要得益于品牌的支持。俗話說得好，背靠大樹好乘涼，因此，代理商要善于找大樹。例如，歐意今年培訓的力度加大了;推廣促銷、終端物料的投入也比往年增多了，這其中包括對縣城的專賣店支持力度，從門頭到產(chǎn)品再到價格支持都比較到位，從三月份到現(xiàn)在李總已經(jīng)在縣城開了四個歐意的專賣店，都開得比較成功。由于樹立了樣板店，縣級客戶也就有了積極性。品牌企業(yè)的投入，讓代理感到自己和品牌是集團作戰(zhàn)，彼此相互支持和相互需要。但作為代理商，也不能只想著在大樹下乘涼，大樹需要陽光和水份，代理商要與品牌共同維護這個大樹，和品牌共同成長，這樣才能夠獲得長遠的發(fā)展。