家電企業(yè)電子商務無縫對接管理

　　A.O.史密斯是有著百年歷史的企業(yè)，產(chǎn)品涵蓋熱水、凈水、采暖等水系統(tǒng)領(lǐng)域，這些產(chǎn)品都有一個共性，全是半成品，需要整合營銷，從前期的系統(tǒng)設(shè)計，到中期的施工管理，輔材管理，再到后期的服務管理等，都有一定的專業(yè)度要求。對于這種服務很強的產(chǎn)品，傳統(tǒng)渠道與電子商務渠道無縫對接管理方面，目前行業(yè)中尚沒有形成一個系統(tǒng)解決方案。雖然北美市場電子商務發(fā)展迅猛，比中國市場成熟，但由于在北美市場熱水器是以設(shè)備類產(chǎn)品銷售的，它的渠道主要是設(shè)計院、工程公司等非零售渠道。在北美市場企業(yè)對網(wǎng)絡(luò)的應用，更關(guān)注對品牌美譽度的影響，關(guān)注用戶使用后對產(chǎn)品、服務的感受，更關(guān)注社交媒體等，同樣也沒有可借鑒的現(xiàn)成案例，一切都要來自企業(yè)自身的探索與實戰(zhàn)。

　　做電子商務是秉承一切以客戶為滿意的管理理念

　　企業(yè)對電子商務的策略，一定是基于本企業(yè)核心經(jīng)營理念。A.O.史密斯對于電子商務的管理策略都是來源于企業(yè)的核心經(jīng)營理念?？蛻魸M意是公司的生存之道這一點非常重要。我們所講的客戶指的是與公司發(fā)生資金往來的代理商、零售商等，只要是做我們生意的合作伙伴就是我們的客戶，我們要盡最大的努力把客戶服務好。

　　因此，在三年前開始做電子商務時，首先是關(guān)注保護實體店的經(jīng)營、利潤水平以及管理架構(gòu)。因為企業(yè)最先聽到的報怨，是代理商報怨網(wǎng)上銷售亂價，影響他們正常的銷售，所以企業(yè)做電子商務的起點是來自于客戶的需求，整個電子商務從出發(fā)點到最后的策略，都是為了讓我們的客戶在經(jīng)營過程中，既不逆歷史潮流而動，又不破壞歷史結(jié)構(gòu)。

　　從實踐來看，雖然在中國市場電子商務對家電企業(yè)的影響非常大，但由于安裝類產(chǎn)品的特性所致，在應對電子商務對企業(yè)利潤影響上是有優(yōu)勢的。因此，在管理理念的基礎(chǔ)之上，企業(yè)需要分析自己的產(chǎn)品優(yōu)勢在哪兒，渠道優(yōu)勢在哪兒，然后再做電子商務。

　　很多企業(yè)上馬電子商務，想到網(wǎng)上去沖量，的確網(wǎng)上的銷量上升很快，A.O.史密斯在蘇寧易購的銷售規(guī)模，2011年時等于一個中等城市的銷售規(guī)模，今年就等于是兩個中等城市的銷售量。這個銷量也是不容忽視的，但畢竟短期內(nèi)95%的銷售還是來自于實體店。對于我們這樣的企業(yè)，最大的考驗就是在電子商務時代不落伍，同時保持合理的利潤空間，使企業(yè)自身的渠道架構(gòu)不失控。

　　目前，A.O.史密斯有6000多個線下零售網(wǎng)點，假如電子商務在網(wǎng)上賣了100萬元，但線下實體店的利潤下滑了10%，會把企業(yè)的銷售體系全部打亂。所以，我們做電子商務，短期任務是要保護實體店的利潤水平，不能將企業(yè)的價格體系打亂。

　　A.O.史密斯三年前成立電子商務部開始，就不是把在網(wǎng)上實現(xiàn)多少銷量作為目標，而是全面清理網(wǎng)上的雜牌店。A.O.史密斯公司總部作為唯一有權(quán)力與各平臺合作開店的單位，出面與各類型的電子商務平臺簽協(xié)議，其他任何人沒有權(quán)開店銷售A.O.史密斯的產(chǎn)品。經(jīng)過三年的清理工作，有效避免了電子商務對企業(yè)整體業(yè)務的影響。同時，我們也在積極探索尋找一種可行的電子商務操作模式。今年下半年開始，A.O.史密斯的線上業(yè)務已經(jīng)陸續(xù)展開，實現(xiàn)對傳統(tǒng)實體店業(yè)務的無縫對接。

　　做好線上線下的無縫對接需要支撐點

　　傳統(tǒng)的家電企業(yè)開展電子商務，實現(xiàn)線上線下的無縫對接，需要研發(fā)的支撐、生產(chǎn)支撐、服務支撐和銷售網(wǎng)絡(luò)的支撐。

　　首先，要有研發(fā)的支撐。分渠道專供可以有效地避免各渠道間的沖突，我們應對電子商務的策略就是產(chǎn)品差異化。但實現(xiàn)全品類產(chǎn)品分渠道提供不同的產(chǎn)品，做到型號完全差異化，需要后臺強大的研發(fā)能力做支撐。A.O.史密斯從1998年在中國建廠起，十幾年過去，公司已經(jīng)形成強大的研發(fā)能力，僅工程師就有200人。其次，要有生產(chǎn)效率的支撐。目前中國的勞動力成本上升很快，而且是結(jié)構(gòu)性的變化，趨勢不可逆轉(zhuǎn)。A.O.史密斯一直非常重視生產(chǎn)效率，企業(yè)對生產(chǎn)成本的控制靠內(nèi)部“挖掘”，群策群力。我們擁有很多的保障機制，有專門的人去管理。同時，大量提高生產(chǎn)的自動化水平，形成高效的生產(chǎn)平臺，使每年的生產(chǎn)效率都能有10%以上的增長。因此，企業(yè)的競爭力，不是比誰的勞動力成本更低，而是要有更高的生產(chǎn)效率，這樣才有可能做好每個主要渠道的產(chǎn)品差異化，去搶占更多的高端市場。

　　第三，要有服務體系的支撐。因為安裝類家電產(chǎn)品需要售前設(shè)計、售中施工管理、輔材管理、安裝管理、維護保養(yǎng)管理等，需要服務口碑營銷。企業(yè)必須要有強大的服務平臺來支撐。A.O.史密斯從1998年開始，服務體系就是由副總經(jīng)理直接管理，獨立建設(shè)，因此，真正可以做到全國網(wǎng)絡(luò)化、專業(yè)化、數(shù)據(jù)化管理，并且通過各種培訓、考核、淘汰機制等來不斷完善服務體系，來支撐線上線下對服務的專業(yè)化需求。

　　第四，要有銷售網(wǎng)絡(luò)的支撐。因為A.O.史密斯做電子商務是由工廠方在網(wǎng)上開專賣店，但我們自己并不做生意，而是把所有的代理商聯(lián)合起來在網(wǎng)上開一個專賣店，這個專賣店大家共享，針對消費者的來源，是哪里的消費者，生意就是哪個區(qū)域的。工廠的電子商務部門幫助代理商在做網(wǎng)上生意，通過網(wǎng)上得到的客戶信息，把這些信息傳遞下去，無縫對接地轉(zhuǎn)到各地代理商的專賣店中，由專賣店來負責完成接下的銷售及售后工作，由專賣店的服務人員去給顧客上門測量尺寸、做個性化設(shè)計，系統(tǒng)化集成等，完成購機、送貨、安裝、維護、維修等各個過程。因此，如果沒有專賣店體系的建設(shè)做支撐，就無法解決網(wǎng)上訂單的落地問題。目前A.O.史密斯線下已經(jīng)建立了1000多個專賣店，而且企業(yè)還在不斷地建設(shè)專賣店，使專賣店成為實現(xiàn)線上線下對接的有力支撐。

　　實現(xiàn)與各電商平臺的有效對接

　　技術(shù)的發(fā)展讓企業(yè)在電子商務領(lǐng)域有非常大的潛力可挖掘。例如，對于傳統(tǒng)的家電企業(yè)來講，由于線下的二三市場要有二級分銷，價格可能比一級市場高幾個點，所以大家擔心網(wǎng)絡(luò)銷售的價格透明化，會把線下價格打亂。實際上這些問題都可以解決，網(wǎng)站可以根據(jù)IP地址自動識別，無論是價格還是產(chǎn)品型號，甚至是服務都可以做到虛擬的區(qū)域管理。因此，影響傳統(tǒng)企業(yè)電子商務發(fā)展的各種瓶頸都會逐步得以解決。只有積極地探索電子商務領(lǐng)域的運營模式，實現(xiàn)線上與線下業(yè)務的有效結(jié)合，才會為企業(yè)開辟全新局面。

　　三年前A.O.史密斯在成立電子商務部時，采取了比較平緩的策略，先從清理網(wǎng)上亂價開始，保護線下渠道。但今年京東和蘇寧易購的線上大戰(zhàn)，無論是線上的營銷，還是銷售的數(shù)據(jù)，包括與主流平臺的深度交流，讓我們感到對自身的危機感不夠——電子商務的發(fā)展已經(jīng)大大超過了我們的想象，企業(yè)對電子商務市場的拓展速度有些慢，需要提速。但我們的經(jīng)營策略始終不變。例如，已經(jīng)率先把蘇寧易購和線下實體店的產(chǎn)品區(qū)別開，保證線下產(chǎn)品是企業(yè)最新的型號。

　　目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售主要集中在幾大主流的電子商務平臺中，各平臺也都有各自的優(yōu)勢，在對平臺的管理對接上不能一刀切，需要分析這些主流平臺各有什么特點，怎樣對接。例如，蘇寧易購，既有實體店平臺的優(yōu)勢，又有實體店重視安裝和服務的優(yōu)勢，因此，與有實體店的電商合作就要借助他們分銷、物流配送及服務能力，只要我們把貨送到他們的庫房就基本不用管了。而對這類電商平臺的合作政策，就要等同于其實體店的政策。

　　但沒有實體店的電商平臺，在家電產(chǎn)品方面還沒有形成真正意義上的物流網(wǎng)絡(luò)和服務網(wǎng)絡(luò)，要依靠品牌商自己的物流及服務體系。對于這些平臺，由公司出面開專賣店，只是借用了平臺的一個信息窗口，物流配送、上門安裝、現(xiàn)金結(jié)算等都是由線下1000多家專賣店來承擔，通過企業(yè)線上接訂單，由線下的專賣店負責把網(wǎng)上銷售及服務的“閉環(huán)”做起來。因此，在這個“閉環(huán)”當中整體的價格結(jié)構(gòu)就不一樣——電子商務平臺賺取的是信息費;代理商也不是以前的代理價格，而是針對這些產(chǎn)品要讓出一部分利潤給信息平臺;工廠在個閉環(huán)中不賺錢只做協(xié)調(diào)管理，要有一定的營運費用。

　　因此，企業(yè)的電子商務部門需要把整個鏈條“串”起來，要解決好很多流程管理中的細節(jié)問題，如各環(huán)節(jié)的利潤節(jié)點怎樣設(shè)計?線上銷售是給代理商信譽額度還是由工廠鋪貨?發(fā)生退貨時怎樣處理等等，以使整體鏈條中各方都有利，實現(xiàn)共贏。

　　未來消費行為的改變，網(wǎng)絡(luò)銷售必將成為企業(yè)銷售的重要通路之一。A.O.史密斯通過三年多在電子商務領(lǐng)域的探索和實踐，雖然步子慢一些，但達到了企業(yè)預期的目標，做到了對市場價格的有效管控，與主流網(wǎng)絡(luò)平臺建立起良好合作關(guān)系，摸索出適合企業(yè)發(fā)展的運營模式，同時進行相應的流程開發(fā)等。希望為正在摸索中的家電同行電子商務之路提供一些可供參考和學習的案例。

　　(責編 連小衛(wèi))