企業(yè)文化是代理商內功的核心

　　作為市場供應鏈系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，經銷商已經從默默無聞的幕后，轉化為品牌服務的踐行者和對市場營銷創(chuàng)新的引導者，更是品牌提升市場份額和擴大利潤的決定性力量和成為推動零售業(yè)發(fā)展的中堅力量。近年來，在品牌集中化的背景下，各區(qū)域不斷涌現(xiàn)出有理念、有規(guī)模，懂管理的，引領家電渠道變革和創(chuàng)新的代理商。這些代理商在發(fā)展路徑上和戰(zhàn)略設計上，都進行了企業(yè)化和品牌化的戰(zhàn)略構建。深圳伊吉邦實業(yè)發(fā)展有限公司正是他們中的一員。

　　伊吉邦實業(yè)公司成立至今已有12年的時間，但真正讓伊吉邦得以快速發(fā)展的還是在2007年后這四五年的時間里。經過一系列的資源整合，伊吉邦公司已經成為蘇泊爾炊具和小家電、沁園、依立等多個家電品牌以及天堂傘在深圳的戰(zhàn)略合作伙伴，其運營管理的終端遍布深圳各大超市和家電賣場。白手起家的伊吉邦公司董事長曾志軍曾經用三個月的時間從一名賣場最基層的理貨員升職為主管，又用一年的時間從品類主任成為門店的店長。他認為，無論做什么事情，手勤、腦勤、腿勤、嘴勤都是成長的必備要素。在他的溝通中，我明顯感覺到新時期代理商老板更多的社會屬性和正能量。

　　作為老板，公司的發(fā)展就是打造個人信譽與膽識的過程

　　代理商是經濟社會中的小角色，老板個人的素質和能力無疑對公司的發(fā)展起著決定性的作用。2007年，曾志軍遇到了伊吉邦公司成立以來的第一個大的轉折點。當時，天堂傘深圳分公司需要一個代理商接盤天堂傘在深圳的銷售網絡。

　　都說機遇都是留給有準備的人，但是都需要準備什么呢?單單有資金就行了嗎?2007年，伊吉邦公司年營業(yè)收入只有一千多萬元，要想接盤深圳天堂傘幾千萬元的市場，頗有點蛇吞象的感覺。但是，曾志軍意識到，這將是公司迅速做大規(guī)模的最好機會。于是，曾志軍一方面拿出令企業(yè)高層滿意的市場規(guī)劃以獲得對方的認可，一方面籌措資金。曾志軍說，當時競標的公司很多，他能夠獲得代理權，一方面是自己對市場的規(guī)劃符合企業(yè)的發(fā)展需求，還有就是魄力。與他競爭的同行，沒有人敢在不簽約的情況下答應對方打款幾百萬元的要求。而他毫不猶豫地在三天之內籌足款項并打入對方賬戶。

　　2008年，伊吉邦再次獲得接盤蘇泊爾炊具深圳分公司的機會，并成立深圳蘇泊爾炊具銷售有限公司。因為整體的市場規(guī)模達到了廠家的預期，伊吉邦公司不但獲得了廠家的認可，也使得公司當年的業(yè)績接近億元。

　　2009年，伊吉邦公司已經成為深圳市場家電行業(yè)商貿企業(yè)的新銳，此時，憑借實力，曾志軍再次接盤蘇泊爾小家電;2011年伊吉邦接受沁園全品類的經營的同時，又將市場的觸角延伸至新渠道，兼并了一家電子商務公司和一家禮品公司。短短的兩三年內，一連串的市場動作，讓伊吉邦迅速成為深圳規(guī)模最大的小家電代理商之一，2011年的業(yè)績接近2億元。其中，蘇泊爾小家電近兩年的規(guī)模增幅都超過一倍;2012年，在市場低迷的情況下，蘇泊爾小家電的增幅仍然超過50%，伊吉邦公司也成為蘇泊爾體系內的明星客戶之一。

　　業(yè)內人士都知道，能夠接盤品牌的分公司是代理商快速成長的捷徑之一，但是能夠捕捉到這樣的機會，卻是人脈的積累和個人信譽度的表現(xiàn)。對此，曾志軍認為，機會總是青睞那些有準備的人，這其中，就包括個人信譽。當你在同行中間樹立的是自信，有實力，有思路的形象時，機會才會光顧你。

　　一個公司擴張時，最需要的就是資金。在短時期之內的多次并購，伊吉邦公司對于資金的需求也是迫切的。曾志軍為解決并購過程中的資金問題，也是多措并舉。一，是獲得賣場的支持?？梢酝ㄟ^給賣場更多的資源支持，以換取賣場縮短回款周期的條件。二，是從庫存入手，減少庫存量和降低滯銷品的數(shù)量，加快資金的周轉速度，讓資金發(fā)揮最大的效益;三，是爭取廠家的支持，將終端管理好，將促銷做好，獲得廠家的政策支持。四，是獲得親朋好友的支持，而這些也是以自己的信譽和做事的效果背書的。五，是啟動三方承兌。當銀行發(fā)現(xiàn)你的公司的現(xiàn)金流在不斷擴大的時候，是非常愿意給你支持的。而這個信譽額度也會隨著你的規(guī)模在不斷增長。

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中，需要合作伙伴的支持。曾志軍說，要想獲得別人支持，首先要讓對方看到希望，看到支持你能夠獲得的益處。那就是自己首先要盡最大的努力，把自己分內的事情先做好。終端，促銷，庫存、培訓等等，自己的事情做好了，最終使雙方都獲益，這才是合作的基礎。

　　作為老板，要充分授權，也要為員工的成長埋單

　　從一個默默無聞的小公司發(fā)展到與多個國內一線品牌的合作，伊吉邦公司華麗縱身跳躍的背后，是公司快速發(fā)展過程中要跨過的激流與險灘。作為老板，企業(yè)規(guī)模的提高，也讓公司管理更加復雜。

　　首先是公司內部的管理問題。當公司的規(guī)模較小的時候，老板往往是事無巨細都要過問和參與。但當公司規(guī)模發(fā)展到一定階段時，這樣的管理方式無疑將降低運營的效率，甚至阻礙公司的提升和發(fā)展。

　　伊吉邦公司也存在這樣的問題。根據(jù)市場和公司業(yè)務的需求，伊吉邦公司設置有財務部、費用中心、禮品團購、炊具事業(yè)部、電器事業(yè)部、電子商務部、業(yè)務部、售后服務部和行政部九個部門，其中，曾志軍直接關注的有七個部門，其日常工作的繁忙程度可想而知，單單簽字一項就占用了他很多時間。為了讓公司的運作更加體系化，簡化管理環(huán)節(jié)，提高工作效率，伊吉邦公司內部各個部門主管被充分授權，日常工作由部門主管在嚴格的預算下展開，其權利、職責和義務相輔相成。同時，伊吉邦公司內部組建一個五人管理委員會，來監(jiān)控公司各部門預算的執(zhí)行。

　　其實，授權對于老板和部門主管都是挑戰(zhàn)。曾志軍說，很多老板擔心下屬能力不夠，不敢放手讓下屬做事。有的老板則對下屬缺乏信任，重要的事情總是自己攬過來。這樣的結果就是老板的事情越來越多，下屬能力沒有長進。對于充分授權，曾志軍認為，老板要放開手讓下屬做事，不要怕下屬犯錯誤，要給下屬犯錯誤的機會，還要為下屬犯的錯誤埋單。在下屬犯了錯誤之后，一方面老板要鼓勵他，幫助他重拾信心，同時要跟他一起分析，出現(xiàn)錯誤的原因，怎樣處理，如何避免下次不犯錯誤。只有這樣，下屬才能從錯誤中吸取教訓，得到歷練，獲得成長。

　　還有團隊的問題。伊吉邦公司是通過內養(yǎng)、外聘兩種手段來解決團隊提升問題的。對于內部的優(yōu)秀員工，他們在能力上獲得大家的認可，價值觀認同上也與企業(yè)有著相同的基因。因此，發(fā)現(xiàn)這些人才，并通過傳幫帶的方式讓他們獲得進步和提升，成為挑大梁的骨干是公司人才培養(yǎng)的重要手段之一。

　　同時，伊吉邦公司也外聘了一些優(yōu)秀人才。曾志軍認為，團隊中新血液的加盟，不但起到了鯰魚的作用，為團隊持續(xù)注入前進的激情，也可以吸收更多的新文化，并促使公司不斷改善發(fā)展環(huán)境。當然，團隊中新人與舊臣之間也會爆發(fā)一些矛盾。但這不完全是壞事，而是要通過溝通、交流，讓不同的想法和思路進行融合，最終既能夠增加不同性格的人之間的理解，也會讓企業(yè)更加客觀地辨析自己。

　　現(xiàn)在的基層團隊都是八零后九零后的年輕人，管理的難度更大。這時候，企業(yè)唯一的辦法就是根據(jù)他們的特點，做一些調整和改變，讓制度更加人性化。曾志軍說，作為老板，他力爭讓自己更加開放。因為，只有自己開放，才能聽到不同的聲音，才能融合不同的想法，公司的發(fā)展才能更加良性。

　　苦練內功，做區(qū)域市場中鐵打的營盤

　　目前，伊吉邦公司在深圳已經小有名氣，手里握有多個品牌代理權的同時，仍不斷有品牌在尋求與伊吉邦公司的合作。對于多品牌運作的問題，一直以來都是廠商合作中的敏感話題，存在一定的爭議。代理商考慮的是賣場運營費用和資金使用效率，廠家考慮的則是代理商團隊的專業(yè)化程度較低，甚至出現(xiàn)管理混亂的情況?，F(xiàn)實情況是，有的代理商為了不被廠家發(fā)現(xiàn)，明修棧道暗度陳倉。2010年以來，隨著市場天平的不斷調整，一些原本態(tài)度強硬的廠家，逐漸默許代理商運作與自己品類無沖突的品牌?？梢哉f，面對現(xiàn)實，廠商都做出了理智的選擇。

　　曾志軍認為，對于代理商來說，在同一個通路中運作的品牌越多，整體的費用率就越低。但在統(tǒng)籌資源的同時，如何讓團隊在產品運作時更加專業(yè)，資源整合更加高效，對外談判中話語權更強大，是公司整體運作的核心。因此，代理商要做的是練好自己的內功，更好地為品牌和賣場服務，獲得他們的認可和支持。如果代理商能夠完成廠家對于規(guī)模和占有率的增長，服務水平提高的需求;能夠配合賣場做好促銷，提高銷售量，那么代理商就是值得廠商合作和依賴的。

　　對于廠商之間的合作，曾志軍認為，代理商一定要用長遠的眼光來看待，更要有長遠的規(guī)劃來做市場的投入。要樹立“做了之后能得到什么”，而不是“得到什么才做”的觀念，更要隨時做好“做了也不一定得到”的心理準備。既然是合作，首先要為對方著想。有的代理商在什么業(yè)績都沒有的情況下，一味跟廠家要政策，要支持，顯然是不合理的。如果廠家和賣場不支持，代理商就無所作為。如果代理商為這些目標做先期投入，并通過努力達到了對方的考核要求，獲得廠家的支持也是自然的。伊吉邦公司也正是在這種理念的基礎上，獲得了眾多廠家和賣場的認可，與各方都保持了良好的合作關系。因此，每當廠家的業(yè)務人員或賣場的采購人員提出需求，曾志軍都會爽快地答應，他相信，支持是相互的，對方獲得收益的同時，自己也能獲得一些資源。

　　談到未來的發(fā)展，曾志軍感覺，深圳眾多經銷商對倉儲場地有迫切需求，伊吉邦實業(yè)公司希望在深圳建立一個龐大的物流園區(qū)，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經營，在滿足經銷商需求的同時，也實現(xiàn)公司自身事業(yè)的進一步發(fā)展。

　　曾志軍說，無論是生活還是生意，都是一個不斷尋求平衡的過程。人生就是一個不斷自我平衡的藝術。

　　天平無論傾向于哪一方，失去了平衡，都會出問題。生意場上要盡力平衡廠家、賣場和代理商之間的關系;公司內部也要不斷平衡老板、員工之間的關系。

　　企業(yè)文化是練好內功的基礎

　　很多人認為，代理商都是小企業(yè)，沒有什么企業(yè)文化。更多的人認為，代理商既然是中間商，提高運營能力，創(chuàng)造更多的利潤才是根本。而曾志軍在經過了很長時間的思考之后認為，無論什么樣的企業(yè)，只有企業(yè)文化才是不可復制的基因。代理商的創(chuàng)新，最核心的就在于企業(yè)文化的創(chuàng)新。因此，代理商在發(fā)展到一定規(guī)模之后，一定要把企業(yè)文化建設作為第一核心要素去打造。

　　信息化社會的市場競爭，歸根結底是人才的競爭，而一個企業(yè)吸引人才的根本，除了有競爭力的薪酬以外，企業(yè)文化才是發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才和留住人才的根本。有了人才，企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。所以，未來的市場競爭將是企業(yè)文化的競爭。

　　伊吉邦公司的企業(yè)文化建設是從軟件與硬件兩方面入手，圍繞“開心工作，健康生活”展開的。

　　家電行業(yè)競爭激烈，為了增加員工的凝聚力，曾志軍提出，要在伊吉邦公司為員工打造“開心工作，健康生活”的氛圍。軟件方面，伊吉邦公司經常組織員工培訓，通過培訓讓每一位員工了解企業(yè)愿景，并在公司愿景的基礎上感知自我的成長。企業(yè)愿景是與公司實際情況結合之后做出的科學規(guī)劃，是可實現(xiàn)的。伊吉邦公司的愿景就是利用三到五年的時間，成為深圳地區(qū)最有競爭力的商貿型企業(yè)之一。2012年，伊吉邦的規(guī)模在2.5億元左右，那么，五年后伊吉邦的規(guī)模將達到什么樣的水平，大致是可以預見的。當員工了解了公司的愿景后，會與自己的實際進行結合，如未來幾年自己的收入將達到什么水平，哪方面的能力可以得到提升，自己的職業(yè)晉升通道在哪里等等，從而更加努力工作。

　　其次，通過持續(xù)的培訓，提升員工的各項技能更是企業(yè)文化建設的必需。伊吉邦公司的員工培訓還包括禮儀等個人素質的培訓和公司規(guī)章制度的宣講?，F(xiàn)在基層員工的流動性較大，有的代理商認為自己費時費力為新員工做基礎性的培訓，但沒幾天這個人就離職了，培訓的投入顯然打了水漂，不如讓他先去賣貨產生效益更加直接。曾志軍則認為，新員工的培訓是體現(xiàn)代理商公司素質的一項基本工作，是企業(yè)文化的一部分。雖然有的員工經過幾天培訓就離開了，但這些培訓的內容會讓他了解伊吉邦的企業(yè)文化，也會對他今后的工作有所幫助，更能讓他體會到伊吉邦公司不是一個簡單的批發(fā)商，而是一個正規(guī)的企業(yè)，為他的職業(yè)生涯中留下一個美好的印象。

　　從硬件建設方面，打造出舒適的工作環(huán)境，張貼展示公司活動和企業(yè)文化的標語等細節(jié)，也都是企業(yè)文化建設的組成部分。這些看似不起眼的事情，卻能時刻提醒每一個員工，伊吉邦公司成長的點滴。例如，伊吉邦公司要求每個在公司內工作的員工都要佩戴公司的胸牌，無論是伊吉邦公司自己的員工，還是品牌商的人員，都要執(zhí)行。起初，很多員工不理解，認為一個小小的胸牌根本解決不了問題。然而，曾志軍認為，胸牌雖小，但并不是面子工程，而是企業(yè)與員工相互認可的標志。這種認可既可以讓員工有歸屬感，同時也可以督促公司向著更高更強的方向發(fā)展。事實證明，因為公司發(fā)展了，現(xiàn)在員工非常珍視這個小小的胸牌，更珍惜自己的工作。

　　曾志軍認為，一個人無論做什么事，開心都是做好事情的基礎之一。一個公司要想創(chuàng)造好的效益，單單有好的規(guī)劃也是空中樓閣，讓每個員工開心地工作，為他們創(chuàng)造開心工作的條件也是公司的職責之一。伊吉邦公司每年為員工免費體檢一次。雖然花費不多，但是讓員工體會到他們是公司的財富，公司關懷他們的健康。

　　近年來，隨著年齡的增長，家庭負擔的加重，一些員工在生活中遇到不如意的事情。有些大的困難，單憑一己之力很難度過。于是，曾志軍開始籌劃在公司內部成立互助基金會，幫助有困難的員工。曾志軍介紹，這個基金會幫助員工的方式有兩種，一種是無償?shù)?，一種是有償?shù)摹τ谟龅酵话l(fā)事件有重大經濟困難的員工，互助基金會經過討論，會為員工提供一些無償?shù)馁Y助;當員工有大事急需資金的時候，互助基金會可以提供有償?shù)馁Y助。通過街道辦的公證，互助基金會的首批款項由曾志軍自己出資50萬元，力爭在兩到三年內籌足100萬元。然而，作為一個年銷售規(guī)模2億元的公司老板，曾志軍座駕卻只是一輛普通的銳志。因此，很多人慫恿他換輛好車。每到這個時候，他都是一笑了之。有了互助基金會，他努力的目標就是，當互助基金會的總額達到100萬元的時候，他才會換車。

　　文化作為一種發(fā)展的軟實力，越來越被廣大企業(yè)所接受和重視。實踐表明，但凡成功的企業(yè)無不擁有與之發(fā)展態(tài)勢相匹配的強大文化內核驅動實力。企業(yè)文化的每一個項目都不是空的，但無論虛實，企業(yè)文化的建設都是需要資源投入的。為此，有人提出疑問，公司為什么自己花錢做這些沒有意義的事情呢?甚至有品牌的業(yè)務人員也認為，一個代理商如果有精力和資金的話，還是應該圍繞著經營能力的提升來做投入。對此，曾志軍認為，如果一個企業(yè)通過文化的打造，能夠讓員工“開心工作、健康生活”，那么員工再去做什么事情，都是順理成章的，無論是業(yè)績的提升，還是團隊競爭力的塑造。如果公司是一只穩(wěn)定前行的大船，那么，企業(yè)文化就是這艘大船上讓你能夠逆風遠行的帆。

　　把利益看淡了，一切事情做起來都會變得簡單。對于伊吉邦公司的未來，曾志軍有的只是“竭盡全力地保持企業(yè)穩(wěn)健向前的發(fā)展態(tài)勢、把員工的生活以及個人發(fā)展平臺構建好，把更多的發(fā)展成果盡可能地惠及每一個伊吉邦人，為他們帶去實實在在好處”，這也許是一個成功的代理商最大的責任與擔當。