代理商擴(kuò)張困境及解決方案

　　圳市伊吉邦實(shí)業(yè)公司成立的十三年間，2007年之前，我們的發(fā)展是比較緩慢的，當(dāng)時(shí)的銷售規(guī)模只有2000萬元左右。從2007年一直到2011年，伊吉邦公司通過幾次并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的跨越式發(fā)展。這期間，其實(shí)我們也是非常糾結(jié)，因?yàn)閿U(kuò)張是存在風(fēng)險(xiǎn)的，尤其是在擴(kuò)張的過程中擔(dān)心并購(gòu)會(huì)給我們帶來一些不可控的因素，影響公司的發(fā)展。

　　公司擴(kuò)張的關(guān)鍵支撐點(diǎn)

　　一個(gè)企業(yè)要想做擴(kuò)張，一定要尋找到好的支撐點(diǎn)。伊吉邦公司認(rèn)為，代理商作為中間商和服務(wù)商，不能為了擴(kuò)張而擴(kuò)張，更不能盲目并購(gòu)。代理商公司在擴(kuò)張過程中關(guān)鍵的支撐點(diǎn)包括并購(gòu)、股份制及流程改造和擴(kuò)張的模式。

　　并購(gòu)

　　一般來看，代理商并購(gòu)?fù)ǔＳ幸韵氯N情況：

　　一、收購(gòu)成熟的優(yōu)質(zhì)品牌分公司資產(chǎn)。如伊吉邦公司就分別并購(gòu)了蘇泊爾炊具和小家電以及天堂傘的深圳分公司。其實(shí)，品牌將市場(chǎng)交給代理商的目的是提高市場(chǎng)份額，提升品牌在區(qū)域內(nèi)的規(guī)模，因此，在更換操盤手的過程中，不會(huì)坐視品牌的份額或者規(guī)模下降，相反，廠家會(huì)提供很多資源。所以，這時(shí)候雙方的談判就顯得尤為重要。尤其是接盤品牌的分公司，大多都是因?yàn)榉止镜男瘦^低，品牌希望扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)的局面。這時(shí)候，代理商就要通過談判爭(zhēng)取到更多的資源。

　　二、收購(gòu)優(yōu)質(zhì)品牌的優(yōu)質(zhì)渠道代理商資產(chǎn)(如百貨、KA)。市場(chǎng)在變化，有的品牌已經(jīng)建立了較好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，但當(dāng)?shù)氐拇砩桃驗(yàn)槟承┛陀^因素面臨轉(zhuǎn)型，需要新的代理商來接盤。這時(shí)候，接盤品牌在區(qū)域市場(chǎng)中轉(zhuǎn)型代理商的網(wǎng)絡(luò)，也是很好的機(jī)會(huì)。如伊吉邦公司就通過這種模式，巧妙地將渠道網(wǎng)絡(luò)從超市延伸到了百貨和家電連鎖賣場(chǎng)。

　　三、收購(gòu)具備專業(yè)能力的新興渠道(如電商、禮品)。2010年底，伊吉邦公司分析市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)，電子商務(wù)、團(tuán)購(gòu)禮品行業(yè)未來將有更為快速的發(fā)展，于是，在2011年7月通過并購(gòu)深圳暢想主張電子商務(wù)有限公司，快速切入電商渠道，并成為蘇泊爾、天堂傘品牌網(wǎng)絡(luò)渠道的一級(jí)代理商。2011年，伊吉邦公司成立禮品項(xiàng)目，并參加深圳國(guó)際禮品展，2012年，在禮品渠道實(shí)現(xiàn)3000多萬元的銷售額。

　　股份制及組織流程改造

　　10年來，伊吉邦公司立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，不斷規(guī)范公司內(nèi)部決策和流程，對(duì)公司進(jìn)行股份制改造，引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴。尤其是不斷強(qiáng)化公司化管理的規(guī)范性，內(nèi)部管理有了更高更細(xì)的要求，老板不再一個(gè)人說了算的時(shí)候，對(duì)于公司的規(guī)范化發(fā)展有示范和促進(jìn)作用。例如，作為老板拿公司的一個(gè)產(chǎn)品，要走正常的手續(xù)。規(guī)范的管理對(duì)于所有的員工都是一個(gè)引導(dǎo)效應(yīng)。后續(xù)，伊吉邦公司將給予公司核心員工一些股份，激勵(lì)管理團(tuán)隊(duì)，這也是公司發(fā)展的必然。

　　同時(shí)，為最大化提升效率和內(nèi)部系統(tǒng)的服務(wù)能力，伊吉邦公司對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)、物流等業(yè)務(wù)單元看作準(zhǔn)獨(dú)立公司來管理，通過內(nèi)部結(jié)算的方式，降低各部門的成本，提高運(yùn)營(yíng)效率。例如伊吉邦公司內(nèi)部有四個(gè)公司，這四家公司所有的商品配送都是按照一定的費(fèi)用率與配送中心做結(jié)算。這樣，不同部門做預(yù)算的時(shí)候，配送的費(fèi)用是可控的;配送中心把各個(gè)公司當(dāng)作自己的利潤(rùn)來源，努力做好服務(wù)工作。作為配送中心的主管，也會(huì)通過各種方式提高內(nèi)部管理水平，這樣整個(gè)部門才能多賺錢，提高員工的收入。

　　擴(kuò)張的模式

　　代理商公司在做擴(kuò)張的時(shí)候要遵循的原則，一是核心多元化。例如伊吉邦公司就打造了兩個(gè)核心品牌利潤(rùn)單元，一切圍繞這兩個(gè)核心品牌進(jìn)行品類、渠道的擴(kuò)張;二是增加新興行業(yè)或者前景廣闊且具互補(bǔ)性的新品類。

　　代理商擴(kuò)張的方式包括橫向和縱向兩種方式。伊吉邦公司把握優(yōu)質(zhì)品牌廠家撤并分公司的機(jī)遇;把握優(yōu)質(zhì)品牌單一渠道代理商在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下生存困難的機(jī)遇;把握下游經(jīng)銷商實(shí)力不濟(jì)的機(jī)遇;通過只收購(gòu)資產(chǎn)和渠道實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張。

　　一、橫向擴(kuò)張模式

　　在擴(kuò)張的過程中，首先要從品牌角度的來考慮，堅(jiān)持同一品牌的單一品類到所有核心品類。如伊吉邦2009年就從蘇泊爾炊具延伸到了電器，并且與當(dāng)前經(jīng)營(yíng)的品牌沒有沖突;從品類的角度出發(fā)，對(duì)核心品牌有互補(bǔ)性的其他品類品牌(如沁園)、以及家電以外品類，如百貨。2007年，伊吉邦公司增加蘇泊爾炊具時(shí)與當(dāng)時(shí)經(jīng)營(yíng)的天堂傘都屬于百貨，在賣場(chǎng)都屬于較為重要的品類。最后是從渠道的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)從單一渠道到多渠道。伊吉邦公司最初運(yùn)作的渠道只有沃爾瑪、百佳等KA渠道，后來隨著品牌和品類的增加，逐漸延伸到了3C和百貨等渠道。2011年以來，再通過并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)購(gòu)、團(tuán)購(gòu)直銷等實(shí)現(xiàn)線上和特殊渠道的多渠道組合運(yùn)營(yíng)的模式。

　　在企業(yè)并購(gòu)的過程中，專業(yè)化也是非常重要的因素。以電子商務(wù)為例，以前伊吉邦公司也做了一些淘寶網(wǎng)的銷售，但是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)不專業(yè)，不被品牌看好。2011年，伊吉邦公司并購(gòu)了一家專業(yè)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)商。因?yàn)檫@家公司有專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，使得伊吉邦公司線上銷售的規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)就獲得了非常明顯的增長(zhǎng)。還有禮品團(tuán)購(gòu)渠道。深圳每年都有全國(guó)最大規(guī)模的禮品展，所以，伊吉邦公司做禮品團(tuán)購(gòu)有著天然的優(yōu)勢(shì)。為了做得更加專業(yè)化，最初，伊吉邦公司就把禮品獨(dú)立成為一個(gè)部門，并且通過參與深圳禮品展，獲得更多的客戶資源，進(jìn)而提升自己在該渠道的影響力。

　　另外，通過OEM\ODM做長(zhǎng)做強(qiáng)易被攻擊的品類和產(chǎn)品線。比如雨傘，伊吉邦公司通過OEM的模式創(chuàng)立了“酷雨”和“美麗天空”兩個(gè)自主品牌，并代理億美、太陽城等，實(shí)現(xiàn)零售渠道的品牌、產(chǎn)品數(shù)優(yōu)勢(shì)，確保核心利潤(rùn)單元經(jīng)營(yíng)的安全。這種做法還可以彌補(bǔ)現(xiàn)有品牌產(chǎn)品價(jià)位段覆蓋的不足。例如，蘇泊爾的水壺價(jià)格為139元，179元和199元。而在超市中，59元、79元價(jià)位段的電水壺銷售量也很大，對(duì)我們的市場(chǎng)份額有一定的影響。這時(shí)候，通過OEM等方式引進(jìn)低價(jià)位產(chǎn)品，伊吉邦公司就可以最終實(shí)現(xiàn)價(jià)位段的全覆蓋。這種方式對(duì)于提高賣場(chǎng)的單店規(guī)模，降低代理商的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用有很大的促進(jìn)作用。正是在這樣的模式下，伊吉邦經(jīng)營(yíng)的雨傘占據(jù)了華潤(rùn)萬家雨傘銷售額的70%左右。其中，在天堂傘不具備的價(jià)位段，我們就是利用了OEM品牌的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)了單一渠道中銷售規(guī)模的最大化，也保證了核心品牌的規(guī)模和利潤(rùn)都不會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊。

　　二、縱向擴(kuò)張方式

　　通過經(jīng)營(yíng)服務(wù)和持續(xù)輔導(dǎo)，對(duì)下游主要客戶進(jìn)行控制，不斷增加終端覆蓋數(shù)。例如，通過開專賣店的形式在建材城等，實(shí)現(xiàn)渠道的多元化。

　　渠道覆蓋從一級(jí)市場(chǎng)不斷縱向向下延伸，伊吉邦公司也是從中心城市拓展到周邊的各大小縣、鎮(zhèn)，從關(guān)內(nèi)到關(guān)外，再到深圳以外地級(jí)市做適度的擴(kuò)張。

　　2007年以來，我們先后接盤天堂傘、蘇泊爾炊具和小家電、沁園等多家分公司。這之前，我們要做好以下幾方面的工作：

　　并購(gòu)資產(chǎn)的價(jià)值評(píng)估存在風(fēng)險(xiǎn)。

　　解決方案：對(duì)被并購(gòu)方做詳盡的資產(chǎn)調(diào)查和經(jīng)營(yíng)評(píng)估，尤其是庫存的評(píng)估，并先期吸納并購(gòu)資產(chǎn)的核心團(tuán)隊(duì)成員，與全部銷售人員進(jìn)行溝通，摸清輿情，做出應(yīng)對(duì)，確保團(tuán)隊(duì)接納率不低于80%，否則放棄并購(gòu)。

　　并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和習(xí)慣與原團(tuán)隊(duì)沖突。

　　解決方案：從上層開始，在確保待遇體系方面不低于原有的水平，并著重建立新員工關(guān)懷制度，通過會(huì)議、拓展、集體活動(dòng)等快速實(shí)現(xiàn)新老員工的認(rèn)知統(tǒng)一。

　　品牌商是否持續(xù)支持是并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

　　解決方案：并購(gòu)必須獲得品牌商的全力支持，并購(gòu)的核心資產(chǎn)是品牌在某些渠道的代理權(quán)和團(tuán)隊(duì)，不是車、房辦公用品!若并購(gòu)來的核心資產(chǎn)即經(jīng)營(yíng)渠道、團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定缺乏保障，并購(gòu)將沒有任何價(jià)值，甚至?xí)蔀樨?fù)擔(dān)，必須獲得工廠較長(zhǎng)遠(yuǎn)的明確授權(quán)，與品牌商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。尤其是接盤的前期，公司是否會(huì)給予較大的支持，如果沒有支持，就要認(rèn)真考慮了。要與品牌的高層做充分的溝通，品牌在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)現(xiàn)狀，如果接盤需要品牌投入哪些資源上的支持?后續(xù)的市場(chǎng)品牌是如何考慮的?如果是競(jìng)爭(zhēng)型的市場(chǎng)，品牌應(yīng)該提供幾個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用，如果低于心理的預(yù)期，就不要冒險(xiǎn)。

　　同時(shí)，代理商在擴(kuò)張的時(shí)候，并不是品牌越多越好，更不能盲目無限制地接品牌，而是要圍繞已有的核心品牌做規(guī)劃。如伊吉邦公司在小家電有一個(gè)核心的品牌蘇泊爾;百貨類將天堂傘作為核心品牌。在這兩個(gè)核心品牌的基礎(chǔ)上，我們的擴(kuò)張是有序的。有的批發(fā)商同時(shí)批發(fā)幾十個(gè)甚至上百個(gè)品牌，雖然整體規(guī)模很大，但是均攤到單一品牌的規(guī)模就很小，品牌不會(huì)重視這樣的合作伙伴，經(jīng)銷商更不會(huì)獲得品牌的支持。而運(yùn)作新品牌的時(shí)候，代理商能否達(dá)到足夠的專業(yè)化程度，也是非常重要的。例如，東莞某經(jīng)銷商，單品的數(shù)量達(dá)到八九千個(gè)。幾年下來，不但經(jīng)營(yíng)水平上不去，規(guī)模也始終徘徊在原地。就是因?yàn)檫@個(gè)公司做的品牌太多，品類太雜，專業(yè)化程度不夠。

　　擴(kuò)張案例分享

　　2008年1月，伊吉邦公司在獲得蘇泊爾股份公司信任的基礎(chǔ)上，接盤了深圳蘇泊爾炊具的全盤資產(chǎn)和經(jīng)銷渠道，成為蘇泊爾炊具深圳、惠州、河源、珠海的一級(jí)代理商。到2009年，蘇泊爾炊具的市場(chǎng)趨穩(wěn)，規(guī)模保持在3500萬元;2010年初，當(dāng)時(shí)蘇泊爾小家電深圳代理商經(jīng)營(yíng)不善，伊吉邦公司在廠家支持下立即開始接洽收購(gòu)該公司代理的小家電業(yè)務(wù)。到年底蘇泊爾小家電進(jìn)貨規(guī)模近2000萬元，銷售規(guī)模一舉突破6000萬元。但截止2010年底，伊吉邦公司的渠道主要局限于深圳3C、超市渠道，比較單薄，一直設(shè)法擴(kuò)張渠道。2011年上半年，蘇泊爾小家電深圳百貨系統(tǒng)經(jīng)銷商決定關(guān)閉公司，伊吉邦公司立即接洽收購(gòu)事宜，最終完成收購(gòu)，成功且低成本的進(jìn)入深圳市全百貨系統(tǒng)。2011年，伊吉邦公司收購(gòu)?fù)瓿蓵诚腚娮由虅?wù)公司、深圳億弘，使蘇泊爾品牌的銷售渠道在當(dāng)年完成了全渠道的覆蓋，2011年蘇泊爾炊具、小家電的進(jìn)貨額達(dá)到近9000萬元;2012年全年，蘇泊爾小家電仍保持30%以上的增長(zhǎng)，進(jìn)貨規(guī)模達(dá)到5500萬元，炊電合計(jì)銷售額達(dá)到1.2億元的規(guī)模。

　　并購(gòu)遇到的問題及解決方案

　　代理商在擴(kuò)張的過程中，也會(huì)遇到一些問題，這也是作為老板最為糾結(jié)的地方。其中資金、團(tuán)隊(duì)、內(nèi)部管理是最為尖銳的問題。伊吉邦公司在并購(gòu)前首先要做好一系列的準(zhǔn)備工作。

　　首先會(huì)遇到資金緊張的問題。2007年，我們?cè)诓①?gòu)蘇泊爾炊具深圳分公司的時(shí)候，也被質(zhì)疑了資金的問題。為了解決這個(gè)問題，打消廠家的顧慮，我們首先與銀行辦好三方承兌的手續(xù)，然后，引入戰(zhàn)略投資者注入一部分資金，第三是改善庫存的合理性以及對(duì)滯銷商品的及時(shí)處理，提高資金的使用率。庫存管理既包括自己倉(cāng)庫的庫存優(yōu)化，也包括賣場(chǎng)庫存的動(dòng)態(tài)管理。伊吉邦有五個(gè)類型的倉(cāng)庫，其中包括常規(guī)商品庫、商場(chǎng)退貨未整理商品庫、整理商品打折處理庫、報(bào)廢商品庫和廠家退貨庫。所有從廠家進(jìn)來的貨都要按照類別入庫，并對(duì)商品的出入做嚴(yán)格的監(jiān)控。這樣，管理者可以隨時(shí)通過查詢，快速知道公司的庫存狀況。如哪些是可以快速處理變現(xiàn)的商品，多少商品要退回給廠家等等。值得注意的是，有的業(yè)務(wù)人員總是反映賣場(chǎng)里沒貨可賣，其實(shí)并不是真的沒有貨，而是暢銷的單品沒有了。對(duì)于不好賣的商品、賣場(chǎng)滯銷的商品業(yè)務(wù)人員往往不太關(guān)注，更不去想辦法處理滯銷商品。這時(shí)候，通過庫存商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，就可以讓業(yè)務(wù)人員關(guān)注非暢銷品，減少滯銷品。

　　另外，就是應(yīng)收賬款的問題。當(dāng)代理商資金充裕的時(shí)候，對(duì)于資金使用效率要求不是很高。但當(dāng)資金出現(xiàn)缺口的時(shí)候，資金的使用效率就顯得非常重要。為了提高資金使用的效率，伊吉邦公司對(duì)所有的業(yè)務(wù)人員、財(cái)務(wù)人員都提出了資金使用的要求。他們充分重視資金效率之后，公司的應(yīng)收賬款就有了很大的改觀，補(bǔ)充了公司的資金。

　　談到團(tuán)隊(duì)，2008年，伊吉邦公司在接盤蘇泊爾小家電的時(shí)候，沒有相應(yīng)的獨(dú)立團(tuán)隊(duì)可用。當(dāng)時(shí)蘇泊爾電器的規(guī)模在五六千萬元，伊吉邦公司現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)顯然無法支撐市場(chǎng)的發(fā)展。如果當(dāng)時(shí)從外部引進(jìn)新的操盤手也不太現(xiàn)實(shí)。所以，我們當(dāng)時(shí)唯一的選擇就是在現(xiàn)有人員中選拔優(yōu)秀的人員，大膽啟用，來領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)。隨后，我們內(nèi)部通過大力度的溝通、培訓(xùn)等手段，再借助工廠的力量，來逐步提升新團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作能力以及團(tuán)隊(duì)的凝聚力。事實(shí)證明，這個(gè)做法是比較穩(wěn)妥的，既滿足了公司的發(fā)展，也讓團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀的人才施展了自己的才華。當(dāng)然這個(gè)做法只能應(yīng)對(duì)一時(shí)之需，不是長(zhǎng)久的做法。這之后，伊吉邦公司在做年度規(guī)劃的時(shí)候，根據(jù)項(xiàng)目的情況，首先就是做好人才的儲(chǔ)備工作?，F(xiàn)在，公司行政部門的一項(xiàng)重要工作就是適時(shí)引進(jìn)公司發(fā)展需要的人才，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理和總監(jiān)級(jí)別的中層經(jīng)營(yíng)管理人才。

　　最后就是內(nèi)部管理問題。2007年之前，因?yàn)楣镜囊?guī)模小，伊吉邦公司都是以銷售主導(dǎo)，內(nèi)部管理上完全屬于粗放型的管理方式。但是，2007年的幾次并購(gòu)之后，我們發(fā)現(xiàn)如果不加強(qiáng)內(nèi)部管理，公司的風(fēng)險(xiǎn)非常高。于是，我們就通過多種手段提高管理水平。我們的做法一是通過流程系統(tǒng)化，二是提高工作的積極主動(dòng)性。例如，伊吉邦公司的規(guī)模達(dá)到6000萬元之后，費(fèi)用中心的人員就已經(jīng)達(dá)到了39個(gè)人，而且還總感覺人手不夠。現(xiàn)在伊吉邦公司的規(guī)模已經(jīng)將近2億元，費(fèi)用中心的人員編制還維持在39個(gè)人。還有，倉(cāng)庫管理方面，我們將每個(gè)倉(cāng)庫所有的工作交給一個(gè)主管，這個(gè)倉(cāng)庫中所有的工作都由他來全權(quán)管理。一切考核以完成工作為核心，幾點(diǎn)上班、幾點(diǎn)加班不用請(qǐng)示，前提是完成本職工作。這類似于內(nèi)部承包的性質(zhì)。再如，我們的配送中心按照區(qū)域劃分為五條線。以前因?yàn)椴豢己怂拓浀男剩杂袝r(shí)候貨物配送給一個(gè)賣場(chǎng)可能會(huì)用一天的時(shí)間。因?yàn)榭倐}(cāng)排隊(duì)時(shí)間長(zhǎng)，沒送完的司機(jī)就延遲到第二天，影響了賣場(chǎng)的銷售。還有的人排隊(duì)花了將近一天的時(shí)間，但卻不以為然，認(rèn)為反正自己是在工作。有的服務(wù)人員即使提前送完貨，他也不會(huì)回公司。經(jīng)過改革，我們將每條線承包給一個(gè)團(tuán)隊(duì)，按照一定的費(fèi)用結(jié)算。這時(shí)候，配送人員為了提高送貨的效率，都會(huì)想辦法起早到賣場(chǎng)倉(cāng)庫排隊(duì)，避開送貨最集中的時(shí)段?；蛘吲c賣場(chǎng)的人員做好客情溝通，讓貨物提前進(jìn)倉(cāng)。所以，如果提早完成當(dāng)天的送貨任務(wù)，配送人員也會(huì)主動(dòng)到公司，看是否有其他的工作可以做。

　　在公司內(nèi)部，我們分為費(fèi)用中心，配送中心等多個(gè)部門，這些部門之間的流程梳理都是為了提高效率，為公司的銷售服務(wù)。

　　如果不是并購(gòu)工廠優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，伊吉邦公司依靠自身積累，不可能一下子成為深圳炊具的總代理，如果不是通過并購(gòu)擴(kuò)張，伊吉邦公司不可能將蘇泊爾小家電的進(jìn)貨規(guī)模在三年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)連年翻倍式增長(zhǎng);蘇泊爾炊具是深圳絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，蘇泊爾小家電也從之前和美的十幾倍的規(guī)模差距，縮小到2倍左右。

　　2012年大環(huán)境不佳，一些經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷商勢(shì)必會(huì)被淘汰!這將會(huì)給我們大家?guī)砀嗟臄U(kuò)張機(jī)會(huì)!

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)，有危必有機(jī)!