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看A.O.史密斯與客戶的合作之道

2013-05-28 14:26 來源:現(xiàn)代家電網(wǎng) 作者:連小衛(wèi)[ 收藏 ]

  在家電行業(yè)中,很多人將廠商間的關(guān)系稱之為博弈,廠商合作的分分合合已經(jīng)讓人見怪不怪。A.O.史密斯自進(jìn)入中國市場的十幾年間,與代理商間的關(guān)系不但日益密切,且實現(xiàn)了廠商雙方均能從合作伙伴關(guān)系中獲得更多利益并保持市場競爭優(yōu)勢。如今,A.O.史密斯已經(jīng)成為中國市場熱水器的領(lǐng)導(dǎo)品牌,一切以客戶滿意為宗旨的核心經(jīng)營理念,并將服務(wù)理念的宣傳變成為客戶服務(wù)的實際行動,使企業(yè)與客戶之間密切合作的契合度越來越高,也成為A.O.史密斯在中國市場中成功的制勝“法寶”之一。

  企業(yè)文化是客戶滿意的基因

  廠商合作的深度,其根源在于企業(yè)經(jīng)營的核心理念。讓客戶滿意是A.O.史密斯堅持上百年的經(jīng)營傳統(tǒng), A.O.史密斯認(rèn)為的客戶,包括消費者及與企業(yè)發(fā)生直接往來的經(jīng)銷商客戶。公司所有內(nèi)部紙質(zhì)文件上,都只有一個標(biāo)準(zhǔn)抬頭,即“客戶滿意我們才有生意做。”

  A.O.史密斯全球副總裁、中國區(qū)總裁丁威先生說,“我們與客戶的關(guān)系就是服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系。我們的理念始終就是要把客戶服務(wù)好,從來不是一種搏弈的關(guān)系。所以A.O.史密斯的核心理念是幫著代理商盈利,而不是簡單地把股東的錢送給代理商。我們考慮更多的是廠商雙方如何共同做好市場利潤,然后廠商間再進(jìn)行合理的利潤分配。”

  家電行業(yè)中,對于構(gòu)建廠商密切穩(wěn)定合作模式的案例有很多,例如,格力與經(jīng)銷商合資建立銷售公司,聯(lián)盟做生意;華帝請重慶的代理商到企業(yè)任職等等。這些模式都是廠商合作模式的探索,目的是讓廠商關(guān)系能夠更深入,減少廠商之間的障礙,實現(xiàn)更多資源的共享。但能否讓企業(yè)與客戶的關(guān)系更為密切,真正的核心內(nèi)涵還在于企業(yè)的文化。讓代理商贏利,讓代理商成功,A.O.史密斯是基于這種文化要素上的管理模式,因此才能夠形成今天與代理商的合作形式。

  制度是使客戶滿意“落地”的保障

  客觀來講,在中國市場,要讓客戶滿意這一經(jīng)營的理念落地是極具挑戰(zhàn)性的,需要一個體系的保證。例如,企業(yè)從社會中招聘的各類人員,觀念千差萬別。有人認(rèn)為客戶一旦規(guī)模變大,就會向工廠要各種各樣的條件,客戶管理難度增加。所以,在與代理商的合作過程中,很多業(yè)務(wù)人員想的也是如何管理代理商,如何讓代理商“守規(guī)矩”,其實是一種居高臨下的態(tài)度,而不是服務(wù)的態(tài)度,很難做到真心實意的讓客戶滿意。

  在內(nèi)外環(huán)境的影響下,如何真心實意幫客戶做生意,幫助客戶發(fā)展,徹底落實客戶滿意的管理比較難。A.O.史密斯解決的辦法是盡量的制度化。人最難改變的是思想,企業(yè)就想辦法開發(fā)一些有效的制度,通過一個不斷積累的過程,讓業(yè)務(wù)人員去嚴(yán)格執(zhí)行這些制度,并不斷固化,讓每一名員工在具體的工作中都依據(jù)制度去把客戶滿意落到實處,使企業(yè)的經(jīng)營宗旨在中國得到很好的貫徹與執(zhí)行。所以,A.O.史密斯非常強(qiáng)調(diào)保障制度的建設(shè),爭取公司每一年都有重要的流程得到完善和建立,不斷開發(fā)保障企業(yè)文化建設(shè)的保障制度。而這些制度的開發(fā),也并不是企業(yè)自己坐在家里面“閉門造車”,而是由核心業(yè)務(wù)人員、核心客戶一起進(jìn)行開放式的研討。通過找到客戶最關(guān)心的問題,最頭痛的問題等,大家群策群力開發(fā)制度。

  其實,客戶對于企業(yè)的業(yè)務(wù)人員很多權(quán)力不受制約的情況是深惡痛絕的,但在很多企業(yè)中他們告狀無門,或者企業(yè)知道有這樣的問題,卻沒有辦法去有效地管理。而A.O.史密斯是全力以赴地去管,不斷地把客戶拉到管理中來,共同探討主要問題,做制度化地解決,讓客戶感覺到企業(yè)是真的想管,而且是實實在在的管。所以,A.O.史密斯的客戶忠誠度越來越高,客戶對企業(yè)也越來越滿意。

  營銷創(chuàng)新為客戶發(fā)展助力

  在幫助代理商成長的過程中,A.O.史密斯更是全力以赴??蛻舻囊?guī)模不同,遇到的問題也不同,A.O.史密斯會經(jīng)常組織客戶進(jìn)行研討,分析客戶最頭痛的問題及提出相應(yīng)的解決方法。當(dāng)客戶規(guī)模小的時候,他們會更關(guān)注市場,希望廠家多做些廣告,在經(jīng)營費用上多給一些支持,例如,提供開店租金、裝修費、促銷員的工資;但當(dāng)客戶的規(guī)模做大之后,他們最關(guān)注的問題就變成了組織發(fā)展、團(tuán)隊管理等。因此,對于這樣的客戶,他們需要的是輸送人才,管理培訓(xùn)等,比如說幫助他們建立目標(biāo)管理、員工述職等,或者信息系統(tǒng)建設(shè),人力資源管理等。

  在這方面,A.O.史密斯是采取多管齊下的方式,促進(jìn)代理商公司的發(fā)展。例如,鼓勵員工加盟代理商,或者幫助代理商做員工代培,即代理商招聘新員工以后,可以到A.O.史密斯工廠來工作半年或一年,企業(yè)給他們安排培訓(xùn)項目,幫助代培人才;幫助代理商的管理團(tuán)隊做領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn),管理培訓(xùn);甚至讓代理商把骨干人員派到工廠,給他們進(jìn)行短期項目式的在崗學(xué)習(xí),著力培養(yǎng)包括項目管理、溝通協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊等綜合能力,為代理商企業(yè)培養(yǎng)高潛質(zhì)管理人才。

  而這些幫助代理商公司提升管理的方式方法都是和客戶共同研討的,只要是達(dá)成共識的事情,企業(yè)就會認(rèn)真去落實。多年來,A.O.史密斯一直堅持管理創(chuàng)新,不斷地讓代理商參與到公司的管理當(dāng)中。例如,在2012年末,授予石家莊華南管理中心的總經(jīng)理為公司的高級名譽(yù)副總裁,這是A.O.史密斯企業(yè)創(chuàng)建139年以來全球首例為代理商授銜,將美國企業(yè)的精髓完美地與中國的文化結(jié)合。

  A.O.史密斯的這一做法徹底突破了廠商之間的阻隔,使公司與代理商之間客觀上不存在“隱瞞”信息,對于企業(yè)的盈利水平、銷售政策等,全部都向高級名譽(yù)副總裁開放,真正把代理商納入到企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺上。

  丁威說,“A.O.史密斯與代理商做的是同樣的生意,公司對代理商做如此大的開放,最核心的目的,就是希望代理商站在另外一個角度來評估企業(yè)政策的合理性,讓代理商幫公司評估企業(yè)開發(fā)二三級市場的政策是否合理?給代理商的點位是否合理?對代理商的各種支持項目是不是抓在核心點上等。讓代理商參與到企業(yè)的管理的核心要點是讓代理商幫企業(yè)把關(guān),并給出一些有效反饋。另一方面,這也是在幫助代理商進(jìn)一步做大。對于大代理商企業(yè),公司員工有上千人,目前企業(yè)的管理是非常良性的,但如果不能夠與時俱進(jìn),當(dāng)企業(yè)規(guī)模再番翻增長時,可能就會有管理的風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)從1000人變成1500人,生意額變成10億元時,對代理商企業(yè)本身的管理能力是有挑戰(zhàn)性的。企業(yè)通過把大客戶納入到大的管理平臺中來,讓代理商能少走彎路,加快代理商企業(yè)管理的進(jìn)程。”

  所以說,A.O.史密斯進(jìn)入中國以來,不僅取得了驕人的成績,更與代理商群體建立了真正的合作伙伴關(guān)系。于是,代理商這樣評價,與A.O.史密斯合作,確實很“超值”。

網(wǎng)站編輯:連小衛(wèi)    雜志編輯:連小衛(wèi)
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