看A.O.史密斯與客戶的合作之道

　　在家電行業(yè)中，很多人將廠商間的關系稱之為博弈，廠商合作的分分合合已經讓人見怪不怪。A.O.史密斯自進入中國市場的十幾年間，與代理商間的關系不但日益密切，且實現(xiàn)了廠商雙方均能從合作伙伴關系中獲得更多利益并保持市場競爭優(yōu)勢。如今，A.O.史密斯已經成為中國市場熱水器的領導品牌，一切以客戶滿意為宗旨的核心經營理念，并將服務理念的宣傳變成為客戶服務的實際行動，使企業(yè)與客戶之間密切合作的契合度越來越高，也成為A.O.史密斯在中國市場中成功的制勝“法寶”之一。

　　企業(yè)文化是客戶滿意的基因

　　廠商合作的深度，其根源在于企業(yè)經營的核心理念。讓客戶滿意是A.O.史密斯堅持上百年的經營傳統(tǒng)， A.O.史密斯認為的客戶，包括消費者及與企業(yè)發(fā)生直接往來的經銷商客戶。公司所有內部紙質文件上，都只有一個標準抬頭，即“客戶滿意我們才有生意做。”

　　A.O.史密斯全球副總裁、中國區(qū)總裁丁威先生說，“我們與客戶的關系就是服務和被服務的關系。我們的理念始終就是要把客戶服務好，從來不是一種搏弈的關系。所以A.O.史密斯的核心理念是幫著代理商盈利，而不是簡單地把股東的錢送給代理商。我們考慮更多的是廠商雙方如何共同做好市場利潤，然后廠商間再進行合理的利潤分配。”

　　家電行業(yè)中，對于構建廠商密切穩(wěn)定合作模式的案例有很多，例如，格力與經銷商合資建立銷售公司，聯(lián)盟做生意;華帝請重慶的代理商到企業(yè)任職等等。這些模式都是廠商合作模式的探索，目的是讓廠商關系能夠更深入，減少廠商之間的障礙，實現(xiàn)更多資源的共享。但能否讓企業(yè)與客戶的關系更為密切，真正的核心內涵還在于企業(yè)的文化。讓代理商贏利，讓代理商成功，A.O.史密斯是基于這種文化要素上的管理模式，因此才能夠形成今天與代理商的合作形式。

　　制度是使客戶滿意“落地”的保障

　　客觀來講，在中國市場，要讓客戶滿意這一經營的理念落地是極具挑戰(zhàn)性的，需要一個體系的保證。例如，企業(yè)從社會中招聘的各類人員，觀念千差萬別。有人認為客戶一旦規(guī)模變大，就會向工廠要各種各樣的條件，客戶管理難度增加。所以，在與代理商的合作過程中，很多業(yè)務人員想的也是如何管理代理商，如何讓代理商“守規(guī)矩”，其實是一種居高臨下的態(tài)度，而不是服務的態(tài)度，很難做到真心實意的讓客戶滿意。

　　在內外環(huán)境的影響下，如何真心實意幫客戶做生意，幫助客戶發(fā)展，徹底落實客戶滿意的管理比較難。A.O.史密斯解決的辦法是盡量的制度化。人最難改變的是思想，企業(yè)就想辦法開發(fā)一些有效的制度，通過一個不斷積累的過程，讓業(yè)務人員去嚴格執(zhí)行這些制度，并不斷固化，讓每一名員工在具體的工作中都依據(jù)制度去把客戶滿意落到實處，使企業(yè)的經營宗旨在中國得到很好的貫徹與執(zhí)行。所以，A.O.史密斯非常強調保障制度的建設，爭取公司每一年都有重要的流程得到完善和建立，不斷開發(fā)保障企業(yè)文化建設的保障制度。而這些制度的開發(fā)，也并不是企業(yè)自己坐在家里面“閉門造車”，而是由核心業(yè)務人員、核心客戶一起進行開放式的研討。通過找到客戶最關心的問題，最頭痛的問題等，大家群策群力開發(fā)制度。

　　其實，客戶對于企業(yè)的業(yè)務人員很多權力不受制約的情況是深惡痛絕的，但在很多企業(yè)中他們告狀無門，或者企業(yè)知道有這樣的問題，卻沒有辦法去有效地管理。而A.O.史密斯是全力以赴地去管，不斷地把客戶拉到管理中來，共同探討主要問題，做制度化地解決，讓客戶感覺到企業(yè)是真的想管，而且是實實在在的管。所以，A.O.史密斯的客戶忠誠度越來越高，客戶對企業(yè)也越來越滿意。

　　營銷創(chuàng)新為客戶發(fā)展助力

　　在幫助代理商成長的過程中，A.O.史密斯更是全力以赴。客戶的規(guī)模不同，遇到的問題也不同，A.O.史密斯會經常組織客戶進行研討，分析客戶最頭痛的問題及提出相應的解決方法。當客戶規(guī)模小的時候，他們會更關注市場，希望廠家多做些廣告，在經營費用上多給一些支持，例如，提供開店租金、裝修費、促銷員的工資;但當客戶的規(guī)模做大之后，他們最關注的問題就變成了組織發(fā)展、團隊管理等。因此，對于這樣的客戶，他們需要的是輸送人才，管理培訓等，比如說幫助他們建立目標管理、員工述職等，或者信息系統(tǒng)建設，人力資源管理等。

　　在這方面，A.O.史密斯是采取多管齊下的方式，促進代理商公司的發(fā)展。例如，鼓勵員工加盟代理商，或者幫助代理商做員工代培，即代理商招聘新員工以后，可以到A.O.史密斯工廠來工作半年或一年，企業(yè)給他們安排培訓項目，幫助代培人才;幫助代理商的管理團隊做領導力培訓，管理培訓;甚至讓代理商把骨干人員派到工廠，給他們進行短期項目式的在崗學習，著力培養(yǎng)包括項目管理、溝通協(xié)調、領導團隊等綜合能力，為代理商企業(yè)培養(yǎng)高潛質管理人才。

　　而這些幫助代理商公司提升管理的方式方法都是和客戶共同研討的，只要是達成共識的事情，企業(yè)就會認真去落實。多年來，A.O.史密斯一直堅持管理創(chuàng)新，不斷地讓代理商參與到公司的管理當中。例如，在2012年末，授予石家莊華南管理中心的總經理為公司的高級名譽副總裁，這是A.O.史密斯企業(yè)創(chuàng)建139年以來全球首例為代理商授銜，將美國企業(yè)的精髓完美地與中國的文化結合。

　　A.O.史密斯的這一做法徹底突破了廠商之間的阻隔，使公司與代理商之間客觀上不存在“隱瞞”信息，對于企業(yè)的盈利水平、銷售政策等，全部都向高級名譽副總裁開放，真正把代理商納入到企業(yè)統(tǒng)一的管理平臺上。

　　丁威說，“A.O.史密斯與代理商做的是同樣的生意，公司對代理商做如此大的開放，最核心的目的，就是希望代理商站在另外一個角度來評估企業(yè)政策的合理性，讓代理商幫公司評估企業(yè)開發(fā)二三級市場的政策是否合理?給代理商的點位是否合理?對代理商的各種支持項目是不是抓在核心點上等。讓代理商參與到企業(yè)的管理的核心要點是讓代理商幫企業(yè)把關，并給出一些有效反饋。另一方面，這也是在幫助代理商進一步做大。對于大代理商企業(yè)，公司員工有上千人，目前企業(yè)的管理是非常良性的，但如果不能夠與時俱進，當企業(yè)規(guī)模再番翻增長時，可能就會有管理的風險。當企業(yè)從1000人變成1500人，生意額變成10億元時，對代理商企業(yè)本身的管理能力是有挑戰(zhàn)性的。企業(yè)通過把大客戶納入到大的管理平臺中來，讓代理商能少走彎路，加快代理商企業(yè)管理的進程。”

　　所以說，A.O.史密斯進入中國以來，不僅取得了驕人的成績，更與代理商群體建立了真正的合作伙伴關系。于是，代理商這樣評價，與A.O.史密斯合作，確實很“超值”。