向美日家電零售業(yè)學(xué)供應(yīng)鏈管理

　　美國(guó)家電零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

　　美國(guó)家電零售業(yè)經(jīng)歷八十年代的高速擴(kuò)張、九十年代行業(yè)整合期、二十一世紀(jì)寡頭壟斷的行業(yè)格局。在八十年代，零售企業(yè)憑借大賣場(chǎng)和零售經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，迫使百貨店、小型店鋪紛紛退出家電經(jīng)營(yíng)，但整體而言，比較分散。九十年代進(jìn)入行業(yè)整合期，行業(yè)集中度迅速提高，1996年百思買(Best Buy)成為最大家電零售商，二十一世紀(jì)百思買的龍頭地位得到穩(wěn)固，其2013年市場(chǎng)份額接近30%，前三家家電零售企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到65%，美國(guó)家電零售業(yè)寡頭壟斷格局形成。

　　美國(guó)家電零售巨頭是實(shí)行大范圍擴(kuò)張時(shí)，十分重視從顧客的角度出發(fā)，多收集顧客的意見例如商品品類、選址等反饋資料，從而獲得眾多忠誠(chéng)顧客。同時(shí)企業(yè)也很注重降低日常運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，美國(guó)兩家著名的家電零售店百思買和Circuit City都實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為了在低毛利的情況下仍然有理想收益，它們加強(qiáng)管理，企業(yè)之間和企業(yè)內(nèi)部很注重信息流的暢通，家電零售企業(yè)聯(lián)合家電生產(chǎn)廠商(供應(yīng)商)，共同降低成本，從而達(dá)到“雙贏”。

　　日本家電零售業(yè)的經(jīng)驗(yàn)

　　在家電零售方面，日本和美國(guó)一樣，最終同樣形成了由少數(shù)幾個(gè)家電零售企業(yè)獨(dú)霸市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。日本家電零售市場(chǎng)在七十年代以制造商系列店為主導(dǎo)，專業(yè)零售店剛處于起步狀態(tài)。八十年代中期，日本家電市場(chǎng)趨于飽和，專業(yè)零售店開始發(fā)揮綜合服務(wù)、品種齊全優(yōu)勢(shì)，初步具備與制造商系列店相抗衡的能力。九十年代初，小島電器和山田電機(jī)迅速在全國(guó)展開，且市場(chǎng)份額和利潤(rùn)迅速增大。九十年代中后期，日本家電零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，整個(gè)市場(chǎng)還處于整合階段。進(jìn)入二十一世紀(jì)，山田電機(jī)、小島電器和BEST電器等零售專業(yè)店的市場(chǎng)地位逐步穩(wěn)固，整體市場(chǎng)份額達(dá)到80%左右。

　　在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，日本家電零售企業(yè)特別重視對(duì)顧客需求的洞察，首先將店鋪按照各個(gè)地區(qū)店鋪的顧客特征進(jìn)行分類，然后根據(jù)同一類店鋪中確定其商品營(yíng)銷方針，并按此進(jìn)行商品組貨。如此一來，經(jīng)銷商便可因地制宜，開出與當(dāng)?shù)仡櫩唾?gòu)物需求匹配的賣場(chǎng)，進(jìn)而通過高效的物流管理系統(tǒng)，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，從而盡可能的減少缺貨和庫(kù)存積壓。企業(yè)也同樣注重與供應(yīng)商建立友好和諧合作關(guān)系，小島電器就通過它與供應(yīng)商的良好合作關(guān)系，讓廠家生產(chǎn)小島設(shè)計(jì)規(guī)劃的商品，作為專供獨(dú)有商品進(jìn)行銷售。小島電器和山田電機(jī)等零售企業(yè)充分發(fā)揮了在銷售、進(jìn)貨、服務(wù)、組織管理、運(yùn)輸、員工教育等各個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而體現(xiàn)大型店的綜合全面服務(wù)、品種齊全的優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)中國(guó)家電零售業(yè)的借鑒

　　在庫(kù)存管理方面，日本著名的小島家電量販店可以說是國(guó)內(nèi)企業(yè)效仿的榜樣。

　　小島以暢銷商品為核心，極力做到讓暢銷商品不缺貨，另外通過廠家的包銷單品、特供商品和進(jìn)口商品來實(shí)現(xiàn)賣場(chǎng)的商品差異化經(jīng)營(yíng)。在促銷方面十分強(qiáng)調(diào)服務(wù)，小島在采購(gòu)時(shí)強(qiáng)調(diào)批量折扣優(yōu)惠，還著手與廠家建立友好合作關(guān)系，即改變對(duì)立關(guān)系而走向合作伙伴關(guān)系，也利用與廠家的合作伙伴關(guān)系，讓廠家生產(chǎn)由小島策劃的商品作為專供商品投入市場(chǎng)銷售。

　　在運(yùn)輸管理方面，美日家電零售巨頭都是以顧客為導(dǎo)向，產(chǎn)品、服務(wù)方面，講究個(gè)性化的;人力資源、售后物流等方面則強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化。零售企業(yè)猶如一顆大樹，能否成功取決于根部。比如物流系統(tǒng)，國(guó)外零售完全實(shí)行了標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)貨架、條碼化管理、自動(dòng)存放、自動(dòng)分揀，然后才是表象上顧客所接觸到的價(jià)格、廣告等。

　　從以上案例可以看出，美日家電零售企業(yè)在不斷擴(kuò)張時(shí)，非常強(qiáng)調(diào)提升企業(yè)的供應(yīng)鏈管理能力，采取先進(jìn)的管理模型、使用現(xiàn)代化的技術(shù)手段、通過以顧客為中心的營(yíng)銷戰(zhàn)略、與供應(yīng)商建立友好合作關(guān)系進(jìn)而達(dá)到雙贏等等，這些措施都是其在規(guī)模不斷擴(kuò)張、管理難度進(jìn)一步加大情況下獲勝的利器。美日家電零售企業(yè)的成功也證明了供應(yīng)鏈管理在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張時(shí)發(fā)揮著巨大作用。

　　盡管近幾年，國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理水平有了很大進(jìn)步，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，國(guó)內(nèi)家電零售企業(yè)的供應(yīng)鏈管理依然處于起步階段。國(guó)內(nèi)的家電零售企業(yè)可充分借鑒美日家電零售巨頭的管理思維，提升自身的供應(yīng)鏈管理水平，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　1）建立與商品類型匹配的供應(yīng)鏈

　　供應(yīng)鏈可以分為效率型和反應(yīng)型兩種。在家電零售企業(yè)的商品體系里，一些功能性商品譬如：冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、彩電等，它們的生命周期長(zhǎng)、需求穩(wěn)定并可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，從而使供求可以達(dá)到近乎完美的平衡，這使市場(chǎng)調(diào)節(jié)變得容易，其商流成本可以忽略不計(jì)。家電零售企業(yè)對(duì)于這些商品的供應(yīng)鏈管理應(yīng)側(cè)重在：

　　降低物流成本，通過與上游供應(yīng)商的密切合作，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)，及時(shí)補(bǔ)充存貨，采取高效率低成本的采購(gòu)，對(duì)供應(yīng)商的選擇側(cè)重成本和質(zhì)量，根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)保證均衡有效地滿足顧客的需求，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的庫(kù)存最小化和效率最大化。因此可以明顯看出，功能性商品要求效率過程，家電零售企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)大家電品類商品就應(yīng)當(dāng)采用效率型供應(yīng)鏈。

　　創(chuàng)新性商品主要包括時(shí)尚數(shù)碼、電腦、手機(jī)等更新?lián)Q代較快的商品品類。對(duì)于家電零售企業(yè)來說，這些商品能夠帶來較高利潤(rùn)，但是由于其生命周期短暫和商品的多樣化，需求卻很難準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，并且大量山寨廉價(jià)品的出現(xiàn)會(huì)削弱創(chuàng)新商品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不得不進(jìn)行一系列的更加新穎的創(chuàng)新，從而使需求更加具有不可預(yù)見性。對(duì)于這些3C產(chǎn)品來說，選擇供應(yīng)商要考慮的不是低成本，而是獲得速度和柔性;庫(kù)存和生產(chǎn)能力的關(guān)鍵決策不是使成本最小化，而是響應(yīng)速度和靈活性，以最大限度地減少市場(chǎng)需求的不確定性給企業(yè)造成的損失。換句話說，電腦、手機(jī)這些3C商品的銷售就如同賣海鮮，要保證貨品的新鮮，就需要對(duì)市場(chǎng)需求的快速響應(yīng)，高速的周轉(zhuǎn)，少而多波次的補(bǔ)貨。由此可見，創(chuàng)新性商品要求靈敏反應(yīng)的過程，這類商品就應(yīng)當(dāng)采用反應(yīng)型供應(yīng)鏈。

　　2）基于供應(yīng)鏈整合的庫(kù)存管理策略

　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)面臨惡劣經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，遭遇消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的巨大轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)的家電零售企業(yè)依靠傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式來鞏固市場(chǎng)份額已越發(fā)困難，只有不斷創(chuàng)新，摸索適合自身情況的供應(yīng)鏈模式，有效整合資源，才能提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)開拓中占領(lǐng)先機(jī)。

　　國(guó)內(nèi)的家電零售企業(yè)在整合供應(yīng)鏈的過程中，往往是庫(kù)存問題比較突出，庫(kù)存成本居高不下，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，缺貨率高是普遍現(xiàn)象。要想成功實(shí)現(xiàn)整合供應(yīng)鏈目標(biāo)，真正做到供應(yīng)鏈成員企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，合適的庫(kù)存管理策略選擇是十分關(guān)鍵的。

　　舉個(gè)例子，很多家電零售企業(yè)的門店經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)暢銷品斷貨情況，門店抱怨銷售好的商品卻缺貨嚴(yán)重，而另一個(gè)方面，在其倉(cāng)庫(kù)卻有大量存貨積壓。由此造成整個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)，庫(kù)存成本居高不下，由于家電商品更新?lián)Q代頻繁，而蘊(yùn)藏了極大的存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。家電零售企業(yè)要改變這樣一種局面，就需要建立預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨策略，通過采用一系列的技術(shù)模型，覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，與供應(yīng)商伙伴共同管理業(yè)務(wù)過程、共享信息，并以此來改善與供應(yīng)商之間的關(guān)系，進(jìn)而提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率、降低庫(kù)存、減少缺貨的目的。

　　在具體做法上，企業(yè)需要對(duì)自身的物流倉(cāng)庫(kù)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)門店在區(qū)域的地理布局情況，設(shè)置地方中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，對(duì)于傳統(tǒng)大家電品類的商品，實(shí)行與供應(yīng)商聯(lián)合庫(kù)存管理策略，多店共享庫(kù)存;對(duì)于消費(fèi)類電子商品，比如電腦、數(shù)碼、手機(jī)等創(chuàng)新、時(shí)尚產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)需求的敏感度高，產(chǎn)品生命周期短，需要快速周轉(zhuǎn)，因此采用多頻次、小批量的配送方式滿足門店的商品需求。零售企業(yè)需要與各生產(chǎn)廠家分別從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，雙方反復(fù)交換數(shù)據(jù)信息來持續(xù)改善制定需求預(yù)測(cè)的能力，以此得到基于真正來自一線消費(fèi)者需求的共享預(yù)測(cè)。這個(gè)共享需求預(yù)測(cè)可以作為家電零售企業(yè)和制造商的所有內(nèi)部計(jì)劃活動(dòng)的基礎(chǔ)，能發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)合作機(jī)會(huì)，優(yōu)化供應(yīng)鏈庫(kù)存結(jié)構(gòu)，提高顧客服務(wù)質(zhì)量?？梢哉f共享信息最終真正實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合。

　　目前家電零售企業(yè)身上扛著高投入、低回報(bào)的巨大壓力，而且還要面對(duì)店面租金、勞資的持續(xù)上漲，怎樣在這樣不利的大環(huán)境中捕獲一些機(jī)會(huì)，以此來提高運(yùn)營(yíng)效率和有效降低成本，希望通過本文能有所啟思。