在變化中找準(zhǔn)發(fā)展的節(jié)奏

　　金總所在地級(jí)市轄1個(gè)市轄區(qū)、12個(gè)縣，面積36712平方千米，人口接近300萬，從經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)上來看，除了農(nóng)業(yè)之外，該市還屬于比較典型的資源型城市，分布20多家采油廠和煉油廠，是該城市的支柱產(chǎn)業(yè)，也是本區(qū)域家電市場的主力消費(fèi)群體，以中高端消費(fèi)為導(dǎo)向。

　　基于此類消費(fèi)結(jié)構(gòu)特征和自身的發(fā)展定位，在品牌組合上金總選擇能夠給商家提供長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品和品牌，同時(shí)鎖定中高端消費(fèi)群作為目標(biāo)顧客。目前，在本市廚衛(wèi)家電市場，由金總所代理品牌和其它兩家廚衛(wèi)品牌形成鼎立之勢。

　　重新調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)

　　本市家電市場的主要賣場共有6家，分別為，國美電器兩家店，蘇寧電器一家門店，傳統(tǒng)百貨三家門店。其中，傳統(tǒng)百貨所占份額比重最大，三家均隸屬于同一百貨集團(tuán)。三家門店的電器銷售平分秋色，在當(dāng)?shù)丶译娛袌鲣N售榜單上名列前茅。

　　在以往的銷售渠道中，與其他的代理商一樣，金總以終端賣場為主，專賣店為輔。其中，專賣店在整體銷售總量中占比達(dá)到三分之一，賣場占比約為五分之三。

　　隨著終端銷售政策的變化，賣場的經(jīng)營也面臨著一定的壓力。一方面是經(jīng)營品牌產(chǎn)品毛利空間相對(duì)透明和有限;另一方面是連鎖賣場各種成本費(fèi)用的逐年增加造成了終端毛利空間縮減的局面。這對(duì)于代理商來講，尤其是走品牌化經(jīng)營之路的代理商貿(mào)公司來講，無疑是一種有形的壓力。

　　如何增強(qiáng)自身對(duì)渠道的掌控力，謀取更高的利潤空間?專賣店成為金總銷售網(wǎng)絡(luò)中重要的一種布局方式。

　　從2012年開始，金總開始逐漸轉(zhuǎn)變對(duì)專賣店的經(jīng)營和定位。

　　過去，與常規(guī)經(jīng)營思路一樣，專賣店選址一般集中在市區(qū)的繁華路段。在本市最為繁華的市中心路段二道街，開設(shè)一家專賣店，經(jīng)營時(shí)間長達(dá)10年，不僅是金總自營體系中的第一家專賣店，同時(shí)也是專賣店系中經(jīng)營最好、時(shí)間最久的一家店，也是單店產(chǎn)出最大的一家店，但是隨著各方面環(huán)境的變化，這家店經(jīng)營至今在專賣店體系當(dāng)中的定位也隨著改變。

　　雖然位于該市的最中心位置，但這家專賣店的整體面積為20平米左右，實(shí)際經(jīng)營面積約為16平米，年租金為22萬元，從投入產(chǎn)出上來看，實(shí)際上在今天的市場環(huán)境下這家專賣店的產(chǎn)出已經(jīng)不高。但是為什么依然保留這樣一家店，金總稱主要原因在于打響品牌的知名度。雖然該專賣店整體面積并不大，但是高2米，寬接近14米的門頭非常有氣勢，佇立在人潮熙攘的繁華路段十分醒目，起到了非常有效的宣傳推廣作用，正是因?yàn)檫@種得天獨(dú)厚的地理位置決定了該專賣店的定位——打響招牌、助推品牌形象提升。

　　重新定位是改變思路的一種，另外，對(duì)于專賣店數(shù)量的調(diào)整也是其一。截止到2013年，以專賣店為自建渠道的主要方式，數(shù)量達(dá)到9家。進(jìn)入2014年，經(jīng)過調(diào)整之后，目前僅保留了4家優(yōu)質(zhì)門店。

　　金總表示，調(diào)整之后并不意味著放緩開店的步伐，而是更有針對(duì)性和目的性進(jìn)行開店規(guī)劃。今后還會(huì)將專賣店的開設(shè)作為銷售網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的重要一環(huán)，但是經(jīng)過梳理之后將對(duì)未來的門店重新進(jìn)行定位。即經(jīng)營面積在150～200平米之間的廚衛(wèi)體驗(yàn)店，突出專賣店的體驗(yàn)功能，并且在整體裝修、陳設(shè)包括光源等方面精心設(shè)計(jì)和布置，集中展現(xiàn)整個(gè)專賣店的高端定位，拉升品牌在當(dāng)?shù)叵M(fèi)者心中的形象地位。

　　同時(shí)，以體驗(yàn)店為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)其它門店的引流作用。以老店為例，如果說這家店的定位重心是宣傳推廣，那么銷售引流則是體驗(yàn)專賣店的重要職能。形象做起來之后，加上宣傳推廣到位，體驗(yàn)店的銷售自然會(huì)水到渠成。

　　今年四月開始，金總著力開發(fā)建設(shè)包括3家品牌專賣體驗(yàn)店，經(jīng)營面積均在100平米以上，實(shí)踐對(duì)專賣店效益化的重新定位，在主導(dǎo)政策上傾向于專賣店，降低賣場的經(jīng)營壓力。

　　強(qiáng)化自身服務(wù)能力的延展性

　　對(duì)于安裝類電器來講，對(duì)售后服務(wù)的依賴程度更高。但是一般來講，服務(wù)在整個(gè)營銷環(huán)節(jié)當(dāng)中的處境比較尷尬，比較突出的兩個(gè)問題是服務(wù)隊(duì)伍不穩(wěn)定、服務(wù)質(zhì)量上不去。究其原因在于銷售是產(chǎn)出項(xiàng)目，而服務(wù)卻是一個(gè)投入項(xiàng)目，所以服務(wù)需要銷售的供給和帶動(dòng)。

　　為了改變這種情況，目前金總采取帶貨安裝，即每名安裝工配備一輛面包車。今年，將設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也融入售后服務(wù)當(dāng)中，一方面引導(dǎo)猶豫購買類型的消費(fèi)者，更進(jìn)一步促進(jìn)成交。另一方面也通過此項(xiàng)為消費(fèi)者提供更完善的服務(wù)，提升服務(wù)質(zhì)量。

　　同時(shí)，通過設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也增加了安裝人員的收入，除了獲得正常安裝產(chǎn)品收入之外，設(shè)計(jì)安裝成功之后還會(huì)得到設(shè)計(jì)費(fèi)，這就加強(qiáng)了安裝人員的銷售意識(shí)和服務(wù)意識(shí)，對(duì)于穩(wěn)定服務(wù)隊(duì)伍，提升服務(wù)質(zhì)量都有好處。

　　安裝類電器是半成品，必須通過本區(qū)域代理商的服務(wù)能力完成產(chǎn)品銷售到售后的一系列工作，所以代理商的服務(wù)能力必須延伸。而且隨著消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的要求越來越高，隨之也提升了產(chǎn)品的高附加值，并且消費(fèi)者樂于為這種高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)買單。所以服務(wù)對(duì)于代理商而言，是未來市場的利潤增長點(diǎn)，也是其未來關(guān)注和重點(diǎn)打造的項(xiàng)目。

　　通過內(nèi)部管理改革降本增效

　　化解成本與毛利的矛盾是代理型商貿(mào)公司遇到的具有普遍性的問題，矛盾的化解在于代理商老板的思維要變化，通過改革管理進(jìn)行成本的壓縮。管理成本壓縮之后，整個(gè)經(jīng)營成本可以壓縮10%左右，但這是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程。首先實(shí)現(xiàn)從派工流程到管理流程的簡便、簡化和快捷。

　　人力是最大的成本，在不增加人員的情況下提升效率是降本增效最有效的方式，而實(shí)現(xiàn)這一目的就需要進(jìn)行系統(tǒng)的提升和優(yōu)化。

　　2014年，金總從深圳引進(jìn)一套現(xiàn)代化辦公系統(tǒng)，對(duì)方派駐人員在公司指導(dǎo)培訓(xùn)10天左右，將售后和財(cái)務(wù)并入統(tǒng)一系統(tǒng)當(dāng)中。隨后，業(yè)務(wù)AO系統(tǒng)上線，所有辦公上升到無紙化，全部通過系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接和解決，這樣各個(gè)環(huán)節(jié)的辦公效率得到了顯著提高，而不需要繼續(xù)投入人力資源改進(jìn)和提升效率，實(shí)現(xiàn)報(bào)單、派工、銷售的流程化和一體化。目前，終端所有導(dǎo)購員的手機(jī)也已經(jīng)應(yīng)用該系統(tǒng)，進(jìn)入系統(tǒng)之后導(dǎo)購員銷售產(chǎn)品直至產(chǎn)品下架、運(yùn)輸配送，庫存情況和財(cái)務(wù)情況同一時(shí)間一目了然，環(huán)環(huán)緊扣，避免出現(xiàn)人員之間相互推諉的情況，從管理環(huán)節(jié)上大力壓縮了成本。

　　這兩年，從渠道結(jié)構(gòu)到內(nèi)部管理金總一直處在調(diào)整期，同時(shí)也是整個(gè)公司運(yùn)營的瓶頸期，當(dāng)代理商實(shí)現(xiàn)人員和規(guī)模的同期發(fā)展之后，各種問題和矛盾也愈加明顯，通過不斷優(yōu)化和調(diào)整，使內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定，使外部經(jīng)營得以更快速的發(fā)展。