內(nèi)斷于心 自為主持

　　實(shí)際上，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，代理商需要具備自身特有的、無(wú)可取代的能力，才能解決短期的被動(dòng)問(wèn)題。例如，相對(duì)較多的代理品牌，正所謂“東方不亮西方亮”，形成品牌優(yōu)勢(shì)互助互補(bǔ);另外，形成獨(dú)特的商業(yè)模式，例如，專賣店、良好的服務(wù)管理、或網(wǎng)上操作具有不可取代性，如果沒(méi)有這些特征，從根本上來(lái)講，無(wú)論做市場(chǎng)還是在與廠家談判過(guò)程中，都會(huì)比較被動(dòng)。如果具備了這些條件，即使處于上下游夾縫之間，但依然可以通過(guò)自立的磨練闖出自己的一片天。

　　要想讓自己具有不可取代性，需要代理商采取精細(xì)化管理，尤其是在企業(yè)內(nèi)部和營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)兩方面實(shí)行精細(xì)化管理。如對(duì)庫(kù)存總量、庫(kù)存結(jié)構(gòu)和庫(kù)存動(dòng)態(tài)的清楚掌握，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)的管理對(duì)接都很強(qiáng)大，對(duì)每個(gè)品牌、每個(gè)品類的庫(kù)存周轉(zhuǎn)設(shè)定要求，包括最大庫(kù)存量和庫(kù)存在全年銷售當(dāng)中的占比，從10%～20%不等，即使大品牌的占比最好也不要超過(guò)20%。做到庫(kù)存的合理配比，代理商能夠自控，這里需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本的條件，一是需要制定相關(guān)目標(biāo)和要求，建設(shè)一套完善的內(nèi)部控制體系;二是需要對(duì)庫(kù)存情況清楚的掌握，內(nèi)部能夠堅(jiān)決的執(zhí)行貫徹。這兩個(gè)條件缺一不可。

　　對(duì)自身庫(kù)存清楚掌握的情況下，面對(duì)廠家的壓貨，代理商就需要有一定的定力。曾國(guó)藩有過(guò)一句話“內(nèi)斷于心，自為主持。”自立自強(qiáng)才能自救。不輕易為誘惑、為壓貨所動(dòng)搖。將自己的庫(kù)存現(xiàn)狀、營(yíng)銷規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)情況、市場(chǎng)表現(xiàn)以及其他品牌商家，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的庫(kù)存情況相對(duì)比，等等。通過(guò)數(shù)據(jù)說(shuō)話。這當(dāng)中就存在一種博弈，并做好最糟糕的談判結(jié)果，即和廠家攤牌。在這種情況下，如果代理商自身能力過(guò)硬，廠家在當(dāng)?shù)亓頁(yè)Q代理商的可能也比較難。如果真的被取消代理權(quán)，在對(duì)自身發(fā)展全局影響非常大的情況下，與其被壓死，不如放棄，也不失為一種明智之選。當(dāng)然，這是建立在代理品牌較多、在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)地位較高的特定條件下。

　　一般在沒(méi)有超過(guò)太多底線的前提下，亦不建議輕易與廠家攤牌，但并不反對(duì)代理商做好攤牌之后的最壞打算的預(yù)備。因?yàn)樵诎l(fā)展的路上，代理商也需要有壯士斷腕的準(zhǔn)備和勇氣，這是為了守住現(xiàn)有陣地所作出的不得已之舉，因?yàn)檫@樣，才可能有未來(lái)。