內斷于心 自為主持

　　實際上，從長遠角度來看，代理商需要具備自身特有的、無可取代的能力，才能解決短期的被動問題。例如，相對較多的代理品牌，正所謂“東方不亮西方亮”，形成品牌優(yōu)勢互助互補;另外，形成獨特的商業(yè)模式，例如，專賣店、良好的服務管理、或網上操作具有不可取代性，如果沒有這些特征，從根本上來講，無論做市場還是在與廠家談判過程中，都會比較被動。如果具備了這些條件，即使處于上下游夾縫之間，但依然可以通過自立的磨練闖出自己的一片天。

　　要想讓自己具有不可取代性，需要代理商采取精細化管理，尤其是在企業(yè)內部和營銷經營兩方面實行精細化管理。如對庫存總量、庫存結構和庫存動態(tài)的清楚掌握，財務系統、信息系統的管理對接都很強大，對每個品牌、每個品類的庫存周轉設定要求，包括最大庫存量和庫存在全年銷售當中的占比，從10%～20%不等，即使大品牌的占比最好也不要超過20%。做到庫存的合理配比，代理商能夠自控，這里需要實現兩個基本的條件，一是需要制定相關目標和要求，建設一套完善的內部控制體系;二是需要對庫存情況清楚的掌握，內部能夠堅決的執(zhí)行貫徹。這兩個條件缺一不可。

　　對自身庫存清楚掌握的情況下，面對廠家的壓貨，代理商就需要有一定的定力。曾國藩有過一句話“內斷于心，自為主持。”自立自強才能自救。不輕易為誘惑、為壓貨所動搖。將自己的庫存現狀、營銷規(guī)模、網點情況、市場表現以及其他品牌商家，包括競爭對手的庫存情況相對比，等等。通過數據說話。這當中就存在一種博弈，并做好最糟糕的談判結果，即和廠家攤牌。在這種情況下，如果代理商自身能力過硬，廠家在當地另換代理商的可能也比較難。如果真的被取消代理權，在對自身發(fā)展全局影響非常大的情況下，與其被壓死，不如放棄，也不失為一種明智之選。當然，這是建立在代理品牌較多、在當地市場地位較高的特定條件下。

　　一般在沒有超過太多底線的前提下，亦不建議輕易與廠家攤牌，但并不反對代理商做好攤牌之后的最壞打算的預備。因為在發(fā)展的路上，代理商也需要有壯士斷腕的準備和勇氣，這是為了守住現有陣地所作出的不得已之舉，因為這樣，才可能有未來。