謀變創(chuàng)造新機會
依靠輕資產(chǎn)的模式發(fā)展
2013年深圳小家電代理企業(yè)A公司遭遇了自公司創(chuàng)立以來最為艱難的一年,首次出現(xiàn)重大虧損。其原因,一是其主渠道之一的沃爾瑪調(diào)整與供應(yīng)商合作模式,每個品牌只選一個供應(yīng)商,如果做沃爾瑪,就必須要做全國,該公司在沃爾瑪中的三個小家電品牌都涉及此問題。沃爾瑪在全國有400余家門店,僅促銷員的管理就是一大難題,再加上退貨等問題,對于代理商來講,管理的風(fēng)險非常高。因此,2013年8~9月間,該代理商陸續(xù)將所代理的三個品牌從沃爾瑪中退出,直接縮減了3000多萬元的銷售規(guī)模。
另一方面是A公司代理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與前幾年相比發(fā)生了重大的變化。以前,每年銷售額上升或是下滑,公司的利潤率都不會有太大的變化,有變化也只是跟隨銷售額變化的部分,因為后臺有足夠的毛利空間。但2009年接手某一線小家電品牌之后,該品牌在公司的經(jīng)營占比不斷提高,至2013年末已經(jīng)達(dá)到近50%的份額,而該知名品牌很多產(chǎn)品線的毛利率相對比較低的,使公司整的利潤結(jié)構(gòu)變得很薄。
一方面,總規(guī)模下降,利潤結(jié)構(gòu)變薄,而另一方面,人員成本與倉儲費用占比大幅上升,成本控制日益艱難,同時還受電商沖擊,市場更加難以把握。在這種背景下,該公司只能通過裁員的方式減輕壓力,同時尋求增加品牌運營的機會。2014年,經(jīng)過積極與廠家協(xié)調(diào),重新接手原退出沃爾瑪系統(tǒng)的二個品牌的深圳市終端管理及運營工作,由工廠與沃爾瑪承擔(dān)沃爾瑪?shù)墓┴浐屯素?,該公司核算綜合管理費用、促銷員費用,向工廠收取一個固定的費用以后負(fù)責(zé)終端的運營,雖然比自己直接與沃爾瑪合作少賺幾個點,但少了倉儲和物流費用和資金使用費用,至少可以提升2000萬左右的銷售規(guī)模。
經(jīng)歷了歷史性重創(chuàng),A企業(yè)意識到,代理商企業(yè)的利潤很微薄,費用稍微控制不好就會形成虧損,想生存下來,只有在管理上下夫功,應(yīng)該更多的依靠于輕資產(chǎn)的模式發(fā)展,例如,將一些不確定的費用,由于規(guī)模下滑就會形成虧損的費用剝離出去。該公司每個月的物流倉庫費用占比可以達(dá)到35~40%,代理商公司自己管,只要銷量下滑之后費用率馬上就會變高。對于這部分費用可以核算一下,尋求與第三方合作。因為,專業(yè)的物流倉儲企業(yè)是專業(yè)化運作,人的效率和成本控制肯定比代理商公司好,與專業(yè)的公司合作,使代理商享受專業(yè)管理帶來的效率和效益,又可將內(nèi)部管理活動變?yōu)橥獠亢贤P(guān)系,把內(nèi)部承擔(dān)的管理職責(zé)變?yōu)橥獠砍袚?dān)的法律責(zé)任,有利于簡化管理工作,節(jié)省費用,使企業(yè)能從分離費用中獲益。
占據(jù)高端市場資源
同處一線市場的北京衛(wèi)浴品牌代理商B公司同樣面臨的是新市場開發(fā)的問題,該公司在北京市場的經(jīng)營范圍覆蓋至城鄉(xiāng),有幾個億的規(guī)模,在精細(xì)化管理上也做得更好,在北京這樣的市場要實現(xiàn)物理增長,完成廠家的增長指標(biāo),同樣必須去開發(fā)新市場。但在北京到哪里去開發(fā)市場呢?該公司將目標(biāo)鎖定在了高端消費人群的開發(fā)。
B公司代理的產(chǎn)品含衛(wèi)浴、采暖及凈水系列,在北京經(jīng)營十幾年來已經(jīng)積累了超過100萬的用戶資源,公司通過對用戶的信息梳理,分批次對原有客戶進(jìn)行跟蹤回訪,篩選一部分高端用戶。2012年該公司啟動了一個VIP客戶的高端營銷推廣項,以推成套產(chǎn)品銷售為目的,滿足消費者不斷提高的改善家庭用水環(huán)境需求,同時公司制定了服務(wù)的流程,以保證能夠為高端成套用戶提供超出預(yù)期的服務(wù)。針對此項目組設(shè)立了兩個高端成套的安裝小組和高端成套的專項客戶組,從服務(wù)到安裝到后期服務(wù)都由專人負(fù)責(zé)。
2012年時,公司完成高端成套設(shè)計1260套,其中成交650套,成交率為52%,平均客單價為1.8萬元,為企業(yè)帶來1710萬元的銷售額。2013年設(shè)計套數(shù)達(dá)到2200套,同比2012年增長了75%,成交套數(shù)達(dá)到1200套,同比2012年增長了85%,客戶單價達(dá)到2萬元,實現(xiàn)銷售額達(dá)到2400萬元,同比2012年增長了105%。2014年在不斷完善前兩年工作的前提,目標(biāo)是擴展至3000套,客戶單價2萬元,銷售突破6000萬元。
在北京這樣的一線城市,代理商通過零售終端形成規(guī)模的支撐,再通過主動營銷高端市場占據(jù),而高端客戶每年都是百分之百的增長率,這對改善品牌的利潤率及代理商企業(yè)自身的利潤都非常有益。
找準(zhǔn)市場的突破口
與一線城市市場的疲軟相比,衛(wèi)浴行業(yè)在三四級市場則表現(xiàn)出了良好的成長性。但代理商的經(jīng)營壓力同樣非常大,因為三四級市場正在經(jīng)歷著品牌成型的過程,一些非一線品牌的代理商明顯感到市場的壓力。湖北衛(wèi)浴代理商C公司認(rèn)為,在當(dāng)前的市場環(huán)境下,代理商必須要研究市場,看哪個地方有沖破口,哪些地方是品牌商做得不好的地方。例如,一線大品牌一是受網(wǎng)購的沖擊嚴(yán)重,二是竄貨嚴(yán)重,三是經(jīng)銷商的利潤過低,四是售后消費者的體驗不好,五是代理商的價格放不下去,渠道的深入度不夠。因此,這五個方面就是做區(qū)域性品牌代理商的突破口。
雖然三四級市場的增長也會放緩,但市場容量卻比較大。該代理商在有的地方就直接到鎮(zhèn)上設(shè)辦事處,有的地方是到縣里設(shè)辦事處,直接把管理下沉至三四級市場,減少二級代理。因為所代理的品牌產(chǎn)品的外觀不錯,利潤空間也有,找到好的經(jīng)銷商并不難。另外,在市場中一線品牌主要是把電熱水器作為家電銷售,而他們是往前端移,當(dāng)建材衛(wèi)浴銷售,渠道也是重點選在消費者挑家電之前的網(wǎng)點,使銷售前移。同時,在售后的體驗上也正在摸索一些差異化的做法,例如,在三四級市場做電熱水器的經(jīng)銷商不注意花灑,熱水器售后安裝時選配的軟管質(zhì)量較差等,該代理商選配了優(yōu)質(zhì)的花灑,在安裝配件上同樣比一線品牌好很多,以此提升售后體驗。
該代理商認(rèn)為,從大品牌的市場操作運作來看,價值鏈會被重新分配,渠道會進(jìn)一步往下移,肯定會弱化代理商,甚至有一批代理商會被淘汰。例如,美的已經(jīng)在從整合物流開始,縮短整個的銷售鏈條,往O2O方向發(fā)展,這是大的趨勢。表面看是物流和配送的整合,但其內(nèi)部肯定會是整個商業(yè)模式的整合,代理商改變不了這種趨勢,只能夠順應(yīng),把傳統(tǒng)渠道做扎實,同時植入電商基因,滿足消費者的個性化需求。
抓好人的管理問題
最終代理商如何發(fā)展,還是看自身經(jīng)營模式的定位,企業(yè)管理機制的設(shè)定,最關(guān)鍵的還是要做好人的工作。代理商企業(yè)還屬于傳統(tǒng)型企業(yè),公司的規(guī)模也普遍不大,現(xiàn)在的年輕人更向往大公司,喜歡優(yōu)越的辦公環(huán)境,因此,就必須要通過有效的分配機制做好人力資源管理。
深圳的小家電代理商A公司在出現(xiàn)銷售下滑,人員成本上升之后,今年也在著手實行對業(yè)務(wù)人員的考核模式進(jìn)行改革,原來企業(yè)有足夠的銷售規(guī)模,深圳的生活成本高,因此企業(yè)采取給業(yè)務(wù)人員的工資是固定工資占80%,幅動工資占20%,現(xiàn)調(diào)整為固定和浮動工資的占比分別為50%,以提高業(yè)務(wù)人員的積極性,激勵業(yè)務(wù)人員去向外圍擴展市場。因為,該公司最初對市場有一些誤判,認(rèn)為深圳這樣的市場是扁平化的市場,關(guān)內(nèi)和關(guān)外都是以賣場為主,夫妻店生存空間會越來越小。但實際上并非如此,批發(fā)渠道是完全可以打開的。例如,美的多年一直在耕耘關(guān)外市場,賣五金的店、賣日雜用品的店、甚至食雜店中都有幾款美的電飯煲、電磁爐、電風(fēng)扇,美的在關(guān)外批發(fā)業(yè)務(wù)可以做到1個億的規(guī)模,甚至九陽也有近4000萬元左右規(guī)模,而該公司每年僅有400~500萬元的規(guī)模,還有很大的可發(fā)展空間。
怎樣讓薪酬改革可以調(diào)動員工的積極性是很多代理商公司面臨的難題。通常代理商企業(yè)的業(yè)務(wù)人員都是采用底薪加提成的方式,不同的代理公司對提成有不同的計算方式。一種是按賣出的產(chǎn)品單件計算,一件產(chǎn)品提多少是固定的。另一種是按比例提,就是按銷售總金額計算,從中提出固定比例的提成。第三種是按利潤提,公司給出產(chǎn)品的最低銷售額,按這個價格賣出的是一個提成比例,如果銷售賣的價位高,就還有另外一個比例算提成。由于代理商代理品牌的不同,以及當(dāng)?shù)厥袌銮闆r的不同,以及當(dāng)?shù)氐墓べY標(biāo)準(zhǔn)等等,都會影響提成多少,因此,代理商的績效考核,一定是根據(jù)代理品牌及區(qū)域情況來設(shè)定。
例如,江西的代理商D公司對業(yè)務(wù)人員的管理實行臺階制的提成,業(yè)務(wù)員每個月有任務(wù)指標(biāo),完成率在50%以下,沒有提成,完成率在50%以上的,每增加10個點,提成比例就會上一個臺階,所以,業(yè)務(wù)人員都會努力去多完成任務(wù)。并且企業(yè)在每個月的1、11、20、26日會發(fā)四次通報,讓每個業(yè)務(wù)員都知道自己發(fā)貨多少,回款多少,還差多少就能夠再上一個臺階,這樣大部分業(yè)務(wù)人員都看著這個業(yè)績在沖,干勁十足。
提高資金管理能力
當(dāng)行業(yè)遭遇市場低迷,代理商公司銷售不暢之下,資金被庫存占壓,周轉(zhuǎn)不靈,同時終端銷量被分流,但費用卻在上升,經(jīng)營成本居高不下,這一切嚴(yán)重考驗代理商的資金鏈。這個時候,具有多種融資渠道的代理商的優(yōu)勢就能體現(xiàn)出來,更有底氣應(yīng)對市場的壓力,不會因為過大的資金壓力而導(dǎo)致經(jīng)營困難。因此,經(jīng)銷商的資金管理能力提升就非常重要。
對于代理商來講,能夠得到工廠的支持和銀行的支持是企業(yè)發(fā)展壯大很重要的因素,也考驗著代理商企業(yè)本身的資金管理水平,但融資渠道的建立非一日之功,需系統(tǒng)規(guī)劃。在家電代理行業(yè)中,很多代理商習(xí)慣于依賴自身發(fā)展或是依靠工廠的授信,這就難以在銀行體系中建立良好的信用記錄,一旦工廠有調(diào)整,代理商資金周轉(zhuǎn)困難,很難在短時間內(nèi)獲得銀行信貸支持,同時資金的使用效率也偏低。而南昌的某家電代理商老板方總說,他多年來的工作重點就是把資金運用好。他認(rèn)為,代理商在資金的獲取上,不能在一顆樹上吊死,否則風(fēng)險會非常大。他從公司成立之初,就與各類銀行都去接觸,不管銀行對企業(yè)的支持有多大,哪怕只貸給10萬元,也要合作,就是為了與銀行混個臉熟。公司發(fā)展到現(xiàn)在,已經(jīng)與十幾家銀行建立起合作關(guān)系,并且與好幾家銀行都已經(jīng)有七八年的合作關(guān)系。特別是在與銀行合作的過程中,企業(yè)每年的發(fā)展,經(jīng)營的狀況、現(xiàn)金流等銀行都是可以看到,累積起多年的信譽,成為企業(yè)在發(fā)展中獲取銀行資金支持的有力條件。
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