緊跟品牌及平臺發(fā)展步伐

　　商家的痛苦是在平臺上賺不到錢，不賺錢就可能放棄在平臺上經(jīng)營，商家的放棄就會讓平臺感到痛苦。同樣，品牌商的日子也并不好過，海爾可以說是家電行業(yè)中在電商領(lǐng)域發(fā)展最早，布局也最全的企業(yè)，有著逾500人的電商運營團隊，但一年的銷售額也就是百億元，在集團整體的銷售額占比僅有5%左右，壓力自然不小。再如，2014年，西門子讓更多的商家參與到天貓平臺的當(dāng)中，使西門子在天貓平臺的總銷量明顯上升，但單一運營商在平臺的銷售份額下降。同時對線下的銷售的影響也越來越明顯。原本線下的經(jīng)銷商就普遍反映做西門子產(chǎn)品品牌拉力有，但利潤太薄，都不太愿意去推西門子，線上的快速增長之后，更進一步加深了這種影響?？梢哉f，一連串的連鎖反映，使線上的家電運營越來越與線下進入大連鎖渠道的感覺趨同。因此，家電運商運營商們在這種不斷變化的環(huán)境中尋求著自身的發(fā)展。

　　抓好新的商業(yè)機會

　　家電電商運營商本身就是伴隨著電子商務(wù)業(yè)態(tài)的發(fā)展而發(fā)展，是一個正在成長中的年輕行業(yè)，也具有很大的不穩(wěn)定性。由于平臺商及上游品牌商對在電商業(yè)務(wù)模式在不斷調(diào)整，很多家電代運營商感覺做家電利潤越來越薄，會不斷調(diào)整運營的品牌，有的甚至選擇退出家電領(lǐng)域。但也一批有實力的運營商脫穎而出，成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。例如北京的新七天電器，杭州的世紀(jì)百誠等。對于這些已經(jīng)初具規(guī)模的運營商來講，在平臺中想要得到更大的發(fā)展，有很多的解決方案，但關(guān)鍵在于企業(yè)本身對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識和對將來發(fā)展趨勢的判斷。

　　例如，新七天電器是依托自身垂直B2C商城發(fā)展起來的家電運營商，2012年轉(zhuǎn)型為以天貓平臺運營為主，自有電商平臺為輔的發(fā)展模式。但2014年新七天又開始轉(zhuǎn)型，采取兩條路走路的方式，將自身的垂直B2C平臺主攻移動電商。新七天電器網(wǎng)總裁左英杰認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)開始興起，無論是平臺商或是運營商，對移動端的建設(shè)都是剛剛開始，處于同一起跑線，這給家電運營商提供了一個新的發(fā)展機遇。新七天電器的自有B2C商城每年都有100萬的用戶產(chǎn)生，新七天希望通過移動電商的方式把這100萬用戶激活，走O2O的模式。

　　他認(rèn)為，2014年是移動電商的元年，商業(yè)的本質(zhì)可以移到互聯(lián)網(wǎng)中，但做移動端電商的定位首先應(yīng)該是服務(wù)，而不是賣貨。從制造端來看，格力已經(jīng)在整合其專賣店渠道，創(chuàng)維也有4000多家專賣店，品牌商擁有的專賣店成為現(xiàn)成的O2O落地資源，電商運營商與品牌商線下資源進行整合，借助移動端發(fā)展O2O是未來的發(fā)展方向。但他也認(rèn)為，O2O不是短時間就能一簇而就，肯定會經(jīng)歷一個紅海的過程，會淘汰一批管理不完善的運營商。

　　左總認(rèn)為，在每個領(lǐng)域內(nèi)做得好的企業(yè)，他們的成功經(jīng)驗大家都可以看到，也都能形成相應(yīng)的理論，但結(jié)合到企業(yè)自身往往很難做到位。因此，發(fā)展移動電商的實踐過程中自己應(yīng)該如何做，是運營商老板必須要考慮的問題。大家都在講移動互聯(lián)網(wǎng)是商機，但必須先有隊伍，沒有隊伍，看到機會也抓不住。而對于一個企業(yè)來講，不是老板去發(fā)現(xiàn)機會，而是要善于讓團隊去發(fā)現(xiàn)機會。新七天的成功發(fā)展經(jīng)驗就是把團隊調(diào)動起來，讓團隊自己自發(fā)的進行創(chuàng)校新。例如，今年新七天就對公司的技術(shù)部進行了改革，左總要求技術(shù)人員要跟上業(yè)務(wù)的發(fā)展，再超越業(yè)務(wù)，將技術(shù)與企業(yè)本身的業(yè)務(wù)場景相結(jié)合。以前，消費者在網(wǎng)店中購買家電產(chǎn)品之后，對網(wǎng)店的服務(wù)是有需求的，他們會查看物流配送到哪里了，一旦安裝好且正常使用之后，消費者就很少與網(wǎng)店進行交互。左總現(xiàn)在就要求技術(shù)部，從技術(shù)端來趨動與用戶的互動。

　　同樣，世紀(jì)百誠也在積極探索在移動電商領(lǐng)域的發(fā)展，企業(yè)搭建了百誠微官網(wǎng)、百誠微商城、并在今年3月末申請開通微支付后正式上線百誠微商城。在微商城發(fā)展初期，充分利用百誠集團線下促銷活動的有利時機發(fā)展粉絲，線上線下同價，方便用戶購買，使粉絲量急劇上升。在微商城推廣的同時還伴隨著挖掘了很多團購、工程等合作的商機，運營至今百誠微商城已經(jīng)初具規(guī)模。

　　強化對上游資源的把控能力

　　電商運營商其實也是家電的經(jīng)銷商，只不過其操作的平臺是依托于互聯(lián)網(wǎng)。在記者采訪中，一部分運營商認(rèn)為，在線上家電的運營當(dāng)中，最不健康的是京東，甚至認(rèn)為京東是整個家電線上銷售局面混亂的始作俑者。運營商分析認(rèn)為，這種局面主要是與京東的競爭策略有關(guān)，他們認(rèn)為京東的競爭策略是要把競爭對手都打倒，所以手段很強硬甚至堪稱“毒辣”，就是要打低價，其對大家電銷售和毛利要求只有5~6個點。但現(xiàn)實是，生態(tài)環(huán)境需要多種生態(tài)形勢的結(jié)合，線上家電運營同樣是普通的商業(yè)行為，并沒有什么高科技的運作含量，對于普通的家電商品采用這種競爭策略操作，肯定行不通。首先品牌商就不愿意一家獨大的情況發(fā)生。所以，很多廠家其實并不認(rèn)同京東的競爭策略，甚至工廠為了維持其它平臺與京東的平衡，只能采取提高給京東供價的方式。因此，京東并沒有達到打倒其它平臺的目的，也沒有給消費者帶來更多的實惠。

　　當(dāng)前，品牌商把電商作為一個新的銷售平臺，對各種平臺都會更重視，但企業(yè)會花多大的代價去扶植各個平臺的發(fā)展，未來會形成什么樣的格局，都很難講清楚。因此，對于運營商來講，能否獲得上游品牌商的認(rèn)同，獲得更多的資源投入就變得非常關(guān)鍵。世紀(jì)百誠自2012年進入天貓平臺開店之后，在發(fā)展中充分利用百誠強大的線下分銷優(yōu)勢，同時對電商游戲規(guī)則迅速適應(yīng)，在重大活動中不斷創(chuàng)新，尤其是世紀(jì)百誠官方旗艦店在幾大活動中均表現(xiàn)搶眼，強力躋身天貓電器城前五位，也獲得了平臺及品牌商的高度重視，進而與品牌商的合作不斷深入。例如，在引進樂視獲得成功之后，2013年末，又與海爾形成深度合作，取得海爾超級電視在世紀(jì)百誠官方旗艦店的首發(fā)銷售。

　　世紀(jì)百誠通過與最優(yōu)秀的企業(yè)合作以及充分發(fā)揮其善于整合多方資源的優(yōu)勢，使自身的電商業(yè)務(wù)打開一片新局面。2014年，百誠電商業(yè)務(wù)又進一步深入與品牌商的合作，已經(jīng)開始向工廠提出年度定制機型需求，工廠按照百誠的需求安排全年的生產(chǎn)計劃進行排產(chǎn)。從實際的操作情況來看，工廠與百誠雙方都認(rèn)為效果很好。因此，今年下半年，百誠定制計劃中的品牌及型號還在不斷增加。當(dāng)然，百誠之所以可以做到定制，主要還是取決于其線上的銷售規(guī)模。例如，今年的“雙11”促銷，7月份百誠已經(jīng)與西門子高層談好銷售1億元的全部計劃，對于一個一天銷售1個億的店鋪，廠家自然也會重視。

　　運營商的發(fā)展是基于貿(mào)易，沒有品牌商的支持，一切無從談起。所以，運營商的發(fā)展一定提跟緊品牌商的步伐，不讓自己掉隊，才會有機會。在運營的過程中總會遇到各種各樣的困難，就更需要密切與品牌商溝通，世紀(jì)百誠電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理毛以平對記者說，在這方面百誠從事傳統(tǒng)代理分銷業(yè)務(wù)的多年沉淀發(fā)揮了重要的作用。作為商家，做生意肯定是要賺錢，沒有一個廠家認(rèn)為運營商賺錢的要求是不合理的，如果運營商做生意出現(xiàn)虧損，那么雙方就要坐下來好好地溝通，分析是什么原因造成了虧損，有沒有改進的機會，如果改進不了，有其他的解決方法沒有。其實，在雙方合作中，廠家更多的是要求運營商的價格要按企業(yè)整體的市場價格體系來做，怎么推他們的產(chǎn)品，工廠有工廠的思路，運營商有運營商的想法，正是因百誠與品牌商良好的溝通，使以方達成的諒解比較多，廠商間信息對稱，操作是透明的，才能夠獲得工作的大力支持，這一點非常重要。

　　規(guī)模至上緊跟行業(yè)發(fā)展步伐

　　當(dāng)前，天貓平臺做家電產(chǎn)品運營的門檻越來越高，例如，冰洗產(chǎn)品的配送成本就是6個點，所以做商城必須要走量，如果銷量小很難賺到錢。百誠電子商務(wù)公司總經(jīng)理毛以平說，剛開始進入平臺，小規(guī)模經(jīng)營的時候?qū)\營成本的高低可能體會不是很深，但做了一段時間之后，就會發(fā)現(xiàn)，無論是經(jīng)營成本或是管理成本都會大幅度提升，企業(yè)就會偏離自身贏虧平衡點。百誠企業(yè)從開始做電商運營之初，就已經(jīng)規(guī)劃出了投入期，重點是要把市場份額擴大，沒有準(zhǔn)備在短期內(nèi)贏利。至2014年，雖然世紀(jì)百誠在天貓平臺的銷售目標(biāo)達是10億元，但也僅處于盈虧的平衡點，而目前大多數(shù)在天貓平臺中的家電運營商還達不到盈虧的平衡點。

　　在未來的發(fā)展中，家電運營商也會經(jīng)歷一個洗牌的過程，數(shù)量肯定會不斷的減少。由于中國的家電業(yè)本身不規(guī)范的現(xiàn)象客觀存在，所以，在過去的發(fā)展中，有一部分家電運營商就是靠拼價格的方式發(fā)展，他們希望越亂越好。但天貓不愿意這樣，否則長期發(fā)展下去，在大家電銷售領(lǐng)域會使自身與京東的差距越來越遠，因此要規(guī)范，會提出很多的要求。由于很多小商家存在這樣那樣的問題，就會認(rèn)為天貓的限制條件太多，適應(yīng)不了這樣的規(guī)則。例如，天貓希望電器城的配送能夠達到如京東那樣讓消費者有一個比較好的體驗，說什么時候到就什么時候到。因此，投資建設(shè)了一個菜鳥網(wǎng)絡(luò)，希望有一定規(guī)模的商家都能夠使用這個網(wǎng)絡(luò)，由天貓來解決最后一公里的問題，把貨配送到消費者手中。其實，這是一個合理的提議，因為，現(xiàn)實中確實商家的配送服務(wù)存在時好時壞的問題，對配送服務(wù)缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

　　但要想進入天貓的物流體系，就要求運營商具備一定的實力，才能夠在其全國的倉位配合理的庫存。因為，天貓在全國有30個倉位，每個倉位備10臺貨就是300臺，如果運營商有100個型號的產(chǎn)品，就是3萬臺的配貨量。如果是做大家電產(chǎn)品，平均每臺產(chǎn)品的單價是1000元，就需要3000萬元的庫存，對于運營商的資金要求非常高。所以，天貓也會選擇一些有實力的商家重點扶植。例如，天貓電器城推出“3W”的項目。小二選擇相應(yīng)的店鋪簽署3W協(xié)議，成為體系內(nèi)店鋪，形成后端資源與大數(shù)據(jù)的結(jié)合，逐步將前臺流量、銷量和物流數(shù)據(jù)匹配起來。另外還有3W商品，天貓的KA小二根據(jù)商品歷史成交數(shù)據(jù)、市場發(fā)展?jié)摿芭c商家的溝通篩選出3W產(chǎn)品，做銷售預(yù)測。如果即是3W店鋪又是3W商品，可獲得天貓流量傾斜，及對應(yīng)的倉儲物流服務(wù)。

　　其實，這是很正常的商業(yè)行為，資源逐步向大商家傾斜，規(guī)范化的管理，必然使運營商的運營成本提高，對運營商的管理也是一個挑戰(zhàn)。在天貓電器城，強者恒強的趨勢已經(jīng)是越來越明顯，商家在逐步分劃。對于運營商來講，能否有更好的發(fā)展，是基于企業(yè)做電商的出發(fā)點是什么，企業(yè)對消費者的承諾能否兌現(xiàn)。如果只是想通過網(wǎng)絡(luò)賣貨，賺錢，生存的難度會越來越大。而如果是希望通過電商平臺給消費者提供一些更好的產(chǎn)品，更好的購物體驗，更好的服務(wù)，那么，運營商在電商平臺中的運作思路就不同于單純的賣產(chǎn)品，去不斷改進管理提升自我，緊跟平臺發(fā)展的步伐，將自身變得更加強大。