除了價(jià)差，經(jīng)銷商還能怎么去賺外快？

　　產(chǎn)品差價(jià)是傳統(tǒng)經(jīng)銷商最初的贏利模式，也是經(jīng)銷商發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的基本模式。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈,小經(jīng)銷商的成長(zhǎng)也越來越難,利潤微薄。為了開源節(jié)流，當(dāng)市場(chǎng)上賺得錢太少的時(shí)候，很多老板往往從員工身上打主意。這樣做不光是使員工不滿讓公司自身的能力下降，而且也不能解決問題，不是長(zhǎng)久之計(jì)。其實(shí)就算現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，但是廠家的下沉市場(chǎng)、精耕細(xì)作，也在給我們經(jīng)銷商“賺外快”的機(jī)會(huì)。

　　廠家的錢怎么賺?

　　一般來說，廠家基本上不會(huì)向經(jīng)銷商發(fā)生逆向貿(mào)易往來，也就是說，只有廠家賣產(chǎn)品給經(jīng)銷商，收經(jīng)銷商的錢;我們還沒有聽說哪個(gè)經(jīng)銷商能賣產(chǎn)品給廠家，賺廠家的錢。但這里還是存在一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，經(jīng)銷商可以用幫助廠家省錢的方式來賺廠家的錢。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，A廠家今年要在XX市場(chǎng)投放30萬元的渠道建設(shè)費(fèi)用，該市場(chǎng)的B經(jīng)銷商自己算了一本賬，要是自己出面承辦的話，20萬元就可以搞定，于是B經(jīng)銷商就向A廠家提出，用25萬元承包該方案，這5萬元就是經(jīng)銷商從廠家那里賺來的，而廠家也能節(jié)省5萬元，比較劃算。那么，具體怎樣才能做到這一點(diǎn)呢?我們用一個(gè)小電經(jīng)銷商的案例來進(jìn)行說明。

　　安徽北部H市的一家主營小家電的經(jīng)銷商張老板，主要業(yè)務(wù)覆蓋了當(dāng)?shù)厥袇^(qū)內(nèi)的多家終端。2003年底，該經(jīng)銷商的一個(gè)上游廠家推出一個(gè)新的產(chǎn)品，在廠家的整體上市案中，要求駐地機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)人員都要在H市的各中小型終端張?zhí)鸓OP和橫幅，至少要持續(xù)半個(gè)月。廠家在當(dāng)?shù)氐霓k事處有6個(gè)人，全部出動(dòng)跑各個(gè)中小型終端張貼POP差不多需要三天的時(shí)間，以每人每天平均工資100元計(jì)算，光人員的成本就是：6×3×100=1800元;給私人小店的小禮品平均費(fèi)用約為4元，計(jì)就是4×500=2000元;其他車輛雜費(fèi)約500元。這個(gè)市場(chǎng)方案的執(zhí)行成本是：1800+2000+500=4300元?；c(diǎn)錢倒是小case，關(guān)鍵是這些POP張貼到終端后，平均保持時(shí)間不過5天，不是被風(fēng)吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他廠家業(yè)務(wù)員給覆蓋了……錢是花了，真正的效果沒有多少;若要重新安排張貼，費(fèi)用又得翻一翻!

　　經(jīng)銷商張老板由此受到啟發(fā)，安排手下業(yè)務(wù)人員對(duì)H市的各中小型終端進(jìn)行了專項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查表明：H市共有300余家由個(gè)體老板經(jīng)營的中小型終端，平均每個(gè)終端可以有效張貼10張POP，掛兩條橫幅。張老板打算每年給每位個(gè)體老板約值六百元錢的產(chǎn)品，然后取得每個(gè)終端POP及橫幅的獨(dú)家張貼權(quán)，并且利用自己的業(yè)務(wù)人員在送貨的時(shí)候進(jìn)行POP張貼工作。經(jīng)過嘗試性談判，有八成以上終端接受這個(gè)方案，畢竟憑空一年賺了600元;許多廠家業(yè)務(wù)人員來貼POP，只說了幾句好話，連根煙都沒有，現(xiàn)在反而有錢收，憑什么不干?張老板見此，又增加了一個(gè)條件，POP和橫幅必須由終端自己張貼(這樣可以提高業(yè)務(wù)人員在終端的工作效率，可以丟下POP和橫幅就走)。

　　調(diào)過頭來，張老板又找到了自己所經(jīng)銷產(chǎn)品的各廠家，把這個(gè)方案提了出來：H市有200余家中小型終端，張老板保證POP的張貼在這些終端的覆蓋率在80%以上(每店一張)，每個(gè)檔期就是10天，每次收取3000元的費(fèi)用，一次多張及長(zhǎng)期客戶可以再打點(diǎn)折扣。超乎張老板的想象，其代理的幾個(gè)品牌的廠家有大部分立即答應(yīng)下來，因?yàn)檫@賬誰都會(huì)算：一方面是費(fèi)用要比自己組織業(yè)務(wù)人員出去張貼便宜，更為關(guān)鍵的是能保證覆蓋率和持續(xù)時(shí)間。

　　張老板再接再厲，又聯(lián)系了其他一些品牌廠家。很快，首批第一個(gè)月三個(gè)檔期的名額爆滿!張老板再安排業(yè)務(wù)人員與各終端簽署合同，自己再與廠家分別簽署合同，張老板的贏利是：1.收入。每次5個(gè)廠家，每月三次，共應(yīng)收取費(fèi)用：5×3×3000=45000?？鄢劭垡蛩?，實(shí)收40000。2.支出。200個(gè)簽約終端，每個(gè)終端平均每月50元成本，共支出費(fèi)用：200×50=10000。扣除一些因此給業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金成本及部分地段好終端的后期加價(jià)，每月利潤兩萬多塊。

　　截止到今九月份，張老板在代理終端POP張貼上，已經(jīng)賺了10多萬元的純利潤(張老板還拿出了不少錢給員工發(fā)專項(xiàng)獎(jiǎng)金)，并且提高了業(yè)務(wù)人員的收入，增強(qiáng)員工的工作積極性。而且，張老板借此與一些原本沒有往來的廠家搭上了線，這些廠家對(duì)張老板先進(jìn)的市場(chǎng)意識(shí)大為敬佩，為今后的合作打下了一個(gè)很好的基礎(chǔ)。最重要的是：張老板借此控制了H市的終端宣傳陣地，形成了一定程度上的壟斷，今后還有較大程度的利潤空間可以提升。