煙灶行業(yè)傳統(tǒng)渠道模式淺析

　　煙灶行業(yè)的渠道發(fā)展，是近年來品牌企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。要使行業(yè)向著合理的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，形成良性的發(fā)展，首先要對(duì)行業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)進(jìn)行了解。

　　行業(yè)的渠道層次

　　在煙灶行業(yè)，渠道基本上可以定型為三級(jí)模式，就是廠家—經(jīng)銷商(分支機(jī)構(gòu))—終端。這種模式在行業(yè)中基本上是采用的，但也有少數(shù)企業(yè)還在走傳統(tǒng)的批發(fā)分銷模式，對(duì)于這些企業(yè)而言，去掉二批，進(jìn)行三級(jí)模式是行業(yè)成功的基礎(chǔ)條件。

　　為什么會(huì)是這種模式呢?而同屬小家電的，比如電飯煲，微波爐等，就可以多級(jí)批發(fā)呢?這里有個(gè)重要的因素：煙灶行業(yè)的終端是需要建設(shè)周期的，其投入產(chǎn)出需要一定的時(shí)間。如果沒有保護(hù)，那么中間商也就不會(huì)大力投入終端建設(shè)。而且沒有三期的投入產(chǎn)出打算，也很難在區(qū)域市場(chǎng)站住腳根。無論是方太在沈陽，華帝在重慶，還是前鋒在成都，都是經(jīng)歷了多年的積累而成的。這就是為什么心急的人做這個(gè)行業(yè)往往欲速則不達(dá)。

　　資金周轉(zhuǎn)對(duì)渠道結(jié)構(gòu)的影響

　　影響行業(yè)還有一個(gè)問題是資金周轉(zhuǎn)率的問題。這是一個(gè)看似毛利高，但周轉(zhuǎn)慢的產(chǎn)業(yè)。所以以高周轉(zhuǎn)的方式來經(jīng)營(yíng)，可能也會(huì)存在問題，但這種資金的速度加快是行業(yè)的必然趨勢(shì)。

　　資金周轉(zhuǎn)對(duì)渠道結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了重要的影響，所以，以高周轉(zhuǎn)的方式來布局煙灶的渠道結(jié)構(gòu)就會(huì)存在相當(dāng)大的問題。比如，大量以壓貨、鋪貨的方式來擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，就會(huì)存在很大的隱患。這些問題在一些企業(yè)已經(jīng)有所顯露，特別是以經(jīng)銷商模式的企業(yè)中。對(duì)于周轉(zhuǎn)速度快的產(chǎn)品，壓貨會(huì)形成渠道的推力，甚至可能通過這種沖擊力來沖開市場(chǎng)的缺口。但這對(duì)于煙灶產(chǎn)品存在困難。因?yàn)樾袠I(yè)品牌影響力相對(duì)較大，而且消費(fèi)者購(gòu)買心理預(yù)期不一。造成了越是急著上量，結(jié)果對(duì)品牌傷害越大的現(xiàn)象。越是想多鋪點(diǎn)，越是銷售上不去的現(xiàn)象。最惡性的會(huì)形成區(qū)域經(jīng)理以更換經(jīng)銷商來提升暫時(shí)的業(yè)績(jī)。造成虛假的銷售提升。在需要處理積壓時(shí)，就是想降價(jià)也未必能賣得出。價(jià)格低，反而未必好賣的現(xiàn)象在各區(qū)域普遍存在。

　　大賣場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)

　　煙灶行業(yè)的健康發(fā)展，離不開對(duì)業(yè)態(tài)的理性分析。一味地對(duì)大賣場(chǎng)，特別是全國(guó)性家電連鎖進(jìn)行抵制就缺乏理智的分析。

　　我們以“格力模式”來看看其成功的因素，然后看看我們的煙灶行業(yè)具不具備這些因素。首先，格力是在家電國(guó)鎖發(fā)展之前就已經(jīng)成為行業(yè)第一品牌，而不是在KA發(fā)展后再以其渠道模式取得的成功。因此，有歷史的無奈因素在里面。第二，格力的品牌影響力足以抗衡KA。這一點(diǎn)所有專業(yè)煙灶行業(yè)是不具備的。第三，格力的模式在核心大城市同樣受到挑戰(zhàn)。也只是兩害相權(quán)取其輕而已。

　　所以，不能正確理解業(yè)態(tài)的發(fā)展，恰恰是很多企業(yè)失去機(jī)會(huì)的原因。三五年前，在KA快速擴(kuò)張的時(shí)候，一些品牌是可以快速跟進(jìn)從而建立其在全國(guó)大城市的根基的。但是，現(xiàn)實(shí)體制和決策的判斷使其雖然在三四級(jí)市場(chǎng)頗有成效。但就全國(guó)的主流市場(chǎng)并沒形成優(yōu)勢(shì)，品牌、渠道、管理的不配套，使其機(jī)會(huì)錯(cuò)失。客觀的講，在中國(guó)大城市，大賣場(chǎng)的份額是逐步提升，就全國(guó)連鎖整體的規(guī)模而言，仍有大的發(fā)展空間。而企業(yè)應(yīng)該做的是在這個(gè)發(fā)展潮流中如何調(diào)整自己價(jià)值鏈，形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　事實(shí)上，大賣場(chǎng)的集中，給行業(yè)的集中與規(guī)模發(fā)展恰恰帶來了機(jī)會(huì)。要與KA對(duì)等，首先是品牌力和市場(chǎng)份額。賣場(chǎng)的折扣根本就不是鐵板一塊，它是做生意，你的東西好銷，它就求你，你的東西不好銷，你求它也沒用。所以，煙灶企業(yè)在產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌提升、市場(chǎng)規(guī)模等方面仍任重而道遠(yuǎn)。

　　分公司模式的利弊

　　煙灶行業(yè)的銷售組織模式大體上可以分為分公司模式(或者類似)和經(jīng)銷商模式兩大類。一些公司兩者兼有，一些公司模式也介于這兩種模式之間。華帝是典型的以經(jīng)銷商模式為主，而方太是以分公司模式為主。

　　所謂分公司模式，是以廠家獨(dú)立或與其它方合股建立區(qū)域銷售公司，以取代一級(jí)經(jīng)銷商的模式。有很多企業(yè)，既有分公司，又有一級(jí)經(jīng)銷商，但這種結(jié)構(gòu)在煙灶行業(yè)較少見了。比如夏新手機(jī)當(dāng)年的區(qū)域營(yíng)銷模式，就是一個(gè)龐大的區(qū)域公司與省級(jí)經(jīng)銷商的并存。這也注定了在價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。分支機(jī)構(gòu)模式選擇不當(dāng)是很多企業(yè)陷入困境的重要因素之一。在分公司模式下，往往會(huì)存在總部控制過嚴(yán)，或者控制乏力的情況。出現(xiàn)一放就亂，一收就死的現(xiàn)象。

　　就分公司模式而言，主要優(yōu)點(diǎn)有：1、對(duì)終端掌控力度強(qiáng)，便于公司直接參與了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)調(diào)整政策。執(zhí)行力和市場(chǎng)反應(yīng)速度較快。2、區(qū)域人員職業(yè)化程度高，有發(fā)揮其才能的空間，容易培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型的營(yíng)銷管理人才，為公司進(jìn)一步擴(kuò)張奠定人才基礎(chǔ)。3、對(duì)公司品牌形象與推廣的執(zhí)行力強(qiáng)，有利于公司品牌形象的提升與推廣。4、便于公司營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，分公司目標(biāo)與總部目標(biāo)容易配合，協(xié)調(diào)。5、便于與大賣場(chǎng)等進(jìn)行談判，可以根據(jù)公司的整體策略制定更加靈活和更具價(jià)值的營(yíng)銷組合和產(chǎn)品組合。

　　盡管有以上的優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也有缺點(diǎn)：1、資金問題。由于分公司的費(fèi)用都需要公司進(jìn)行投入，而且零售的應(yīng)收款也由公司來承擔(dān)。因此對(duì)資金的需求提出了更高的要求。2、人才難度。在經(jīng)銷商模式下，區(qū)域經(jīng)營(yíng)與管理的主體是經(jīng)銷商，而在分公司條件下，經(jīng)營(yíng)的主體是分公司。因此，在分公司條件下的區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商制下的區(qū)域經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任和能力要求不一樣。在經(jīng)銷商制下，區(qū)域經(jīng)理主要任務(wù)是維護(hù)與監(jiān)督，實(shí)際工作中，主要是客情關(guān)系的維護(hù)。而在分公司模式下，分公司承擔(dān)一個(gè)商貿(mào)公司的全部功能，因此，對(duì)經(jīng)營(yíng)型人才的需求就成了公司的瓶頸。3、管理難度。在煙灶行業(yè)中能較科學(xué)正確管理分公司的企業(yè)很少。所以，很多企業(yè)也采取了一種“模擬分公司”的經(jīng)營(yíng)方式，對(duì)分公司進(jìn)行模擬核算，由總部分出銷售收入的一部分作為分公司的模擬收入，進(jìn)行模擬利潤(rùn)考核。無論是真正利益主體，還是模擬的利益主體，都會(huì)給公司管理帶來相當(dāng)?shù)碾y度。一方面煙灶行業(yè)的企業(yè)大多管理基礎(chǔ)較為薄弱，因此在進(jìn)行分公司管理時(shí)，往往出現(xiàn)區(qū)域分公司經(jīng)理能力不足的現(xiàn)象。另一方面煙灶行業(yè)仍是以民營(yíng)，甚至家族模式為主體，因此職業(yè)經(jīng)理成長(zhǎng)也受到限制，這種現(xiàn)象也成為行業(yè)集中的障礙。4、分公司與公司總部的利益博弈。分公司下，無論預(yù)算制還是利潤(rùn)考核制，都會(huì)存在分公司與總部爭(zhēng)奪資源問題。如何把握資源分配合理性，就是對(duì)營(yíng)銷決策人的重大考驗(yàn)。與經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)不太愿意投入的情況相反，分公司是樂于大幅的在區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)投入與各項(xiàng)促銷活動(dòng)的開展。這在帶來市場(chǎng)擴(kuò)大的同時(shí)，也存在著費(fèi)用擴(kuò)大化的風(fēng)險(xiǎn)。

　　從上面分公司模式的利弊分析來看，針對(duì)不同的企業(yè)和不同的發(fā)展階段，以及不同的資金實(shí)力，不同的人才結(jié)構(gòu)，對(duì)分公司模式應(yīng)該采取不同的態(tài)度。一般來講，分公司適用于以下幾種情況：1、公司品牌在區(qū)域影響力弱，甚至剛進(jìn)入，經(jīng)銷商和消費(fèi)者認(rèn)同度都很低;2、公司重視品牌附加值和長(zhǎng)期市場(chǎng)占有率;3、公司對(duì)本區(qū)域市場(chǎng)志在必得;4、公司有相當(dāng)?shù)馁Y金來源與抗風(fēng)險(xiǎn)的能力;5、公司有相對(duì)較好的管理基礎(chǔ)，包括會(huì)計(jì)、預(yù)算、人力資源等;6、公司領(lǐng)導(dǎo)有較強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　同時(shí)，分公司不適合以下情況：1、資金實(shí)力弱，甚至剛起步，爭(zhēng)需短期快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額;2、管理能力弱，特別是沒有職業(yè)化的民營(yíng)企業(yè);3、過于看重當(dāng)前利潤(rùn)，而不是市場(chǎng)地位的公司也不太適合;4、基本上沒有預(yù)算意識(shí)，區(qū)域經(jīng)理還停留在業(yè)務(wù)員水平的企業(yè);5、沒有戰(zhàn)略性品牌化意識(shí)思維的企業(yè)。