代理商：2015的四個(gè)新常態(tài)

　　規(guī)模上的擴(kuò)大帶來管理上的提升，從原來老板一人身兼數(shù)職到現(xiàn)在公司各個(gè)部門職能劃分明確，部門設(shè)置建全，經(jīng)營(yíng)水平也從原來過分依賴于廠家的指導(dǎo)，到現(xiàn)在主動(dòng)推廣、力爭(zhēng)打造自身品牌的競(jìng)爭(zhēng)力;在代理行業(yè)的大浪淘沙下，在各個(gè)區(qū)域成長(zhǎng)起來并發(fā)展壯大的代理商逐漸成為各品牌爭(zhēng)奪的稀缺資源。這些代理商精英敢于面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，勇于突圍，積極探索著代理“轉(zhuǎn)型、升級(jí)“之路。

　　戰(zhàn)火依舊，讓我們一起共同看看代理商們的2015新常態(tài)。

　　代理商“新常態(tài)”之一：公司管理體系化。

　　改革開放三十年，代理商們“憑風(fēng)好借力”，取得了持續(xù)高速的發(fā)展。然而，隨著當(dāng)今宏觀經(jīng)濟(jì)的低速增長(zhǎng)，改革紅利日漸消弭，代理商想要繼續(xù)跨步向前，更多需要從原來的粗放擴(kuò)張到現(xiàn)在內(nèi)涵增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變，是在宏觀經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下代理商的必經(jīng)之路。當(dāng)下激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)代理商的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。過去絕大多數(shù)的商貿(mào)公司以家庭作坊式為主要經(jīng)營(yíng)模式。但目前要想公司化、規(guī)模化發(fā)展，將公司不斷做大做強(qiáng)，除了代理商自綜合素質(zhì)需要不斷提升之外，在公司內(nèi)部組織構(gòu)建、人員結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)體系、人力資源等方面的建設(shè)都需要加強(qiáng)，以現(xiàn)代化的管理方式經(jīng)營(yíng)公司，為規(guī)?；l(fā)展奠定基礎(chǔ)。

　　管理工具的使用可以最大程度的降低管理的成本，提高管理效率。

　　代理商“新常態(tài)”之二：傳統(tǒng)代理電商化。

　　從2010年，電子商務(wù)渠道開始成長(zhǎng)家電品牌銷售渠道的補(bǔ)充，到現(xiàn)在業(yè)以成為各個(gè)品牌重要渠道之一。代理商們也跟隨著品牌的對(duì)電子商務(wù)的不斷重視而不斷的調(diào)整自身的經(jīng)營(yíng)思種。在這期間，已經(jīng)熟悉傳統(tǒng)渠道操作模式的代理商群體面臨新的課題。電子商務(wù)渠道的盛行，產(chǎn)品價(jià)格透明化，代理商失去了區(qū)域的定價(jià)權(quán)。電商商務(wù)渠道的成熟，也給代理商帶來了新的定位，從原來的銷售職能、資金提供職能擴(kuò)大到服務(wù)職能，成為廠家在區(qū)域內(nèi)的物流、安裝售后等服務(wù)商角色。越來越多的代理商從原來的抗拒、試水到現(xiàn)在很多代理商開始擁抱、爭(zhēng)取電商渠道。越來越多的代理商在傳統(tǒng)渠道與電商渠道之間的界限越來來模糊。

　　代理商新常態(tài)”之三：資金來源多樣化。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇使代理商群體面臨著越來越多的經(jīng)營(yíng)壓力，發(fā)展到一定規(guī)模的商貿(mào)公司無一不面臨著未來之路怎樣走，未來發(fā)展之路在何方的困惑，而且是越是體量大的代理商，危機(jī)感越強(qiáng)。一方面是電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)渠道的沖擊，另一方面是工商之間的關(guān)系更多的是博弈而非合作，讓人感覺筋疲力盡。大家都在思考，通過何種形式能夠讓國(guó)內(nèi)的貿(mào)易流通更加。如何將商流、物流、資金流進(jìn)行很好的整合，讓整個(gè)流通變得更加的順暢、合理和完善。越來越多的大型代理商關(guān)注并踐行著是否可以走的更遠(yuǎn)一點(diǎn)。一些代理商感到單憑一己之力，很難突破目前復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境尤其要想突破線上線下的發(fā)展瓶頸，力量非常有限。所以，通過整合資源，擁抱取暖，成為越來越多代理商想做或正在做的事。

　　比如與供應(yīng)鏈公司共同成立新的合資公司。通過此種方式將雙方的優(yōu)勢(shì)即代理商的品牌資源和人力資源，供應(yīng)鏈公司的資金優(yōu)勢(shì)、物流、倉儲(chǔ)方面的優(yōu)勢(shì)得到有效發(fā)揮。代理商感到資金來源得到有效保證，無需自己再建倉庫、購(gòu)買運(yùn)輸車輛，節(jié)約代理商單批次發(fā)貨的配送成本，代理商只需將精力集中放到營(yíng)銷環(huán)節(jié)，保證了市場(chǎng)投入的持續(xù)性，既而會(huì)更加牢牢的掌控市場(chǎng)。

　　代理商“新常態(tài)”之四，是營(yíng)銷行為主動(dòng)化。

　　在前些年家電市場(chǎng)環(huán)境比較好的時(shí)候，代理商只要代理上合適的品牌，跟定廠家，讓廠家在本地多投點(diǎn)廣告等資源，就能把市場(chǎng)做起來，賺到錢，但隨著市場(chǎng)不斷的變化，消費(fèi)者選擇購(gòu)買產(chǎn)品的渠道越來越多時(shí)，如果單單依靠廠家的力量并不能具備很好的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，越來越多的代理商意識(shí)到，要想把區(qū)域市場(chǎng)做好，守住自己的江山，必須要有所作為，就必須走出去，打造屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　當(dāng)顧客不來我們的門店和終端，那么我們就必須主動(dòng)出擊，在顧客可能出現(xiàn)的地方出現(xiàn)，在顧客有需求的時(shí)候出現(xiàn)，在顧客購(gòu)買的時(shí)候出現(xiàn)。良好的客情關(guān)系，有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。而代理商們營(yíng)銷主動(dòng)帶來的結(jié)果是，在各自的區(qū)域市場(chǎng)越做越強(qiáng)，成為區(qū)域市場(chǎng)的香餑餑，成為廠家開拓區(qū)域市場(chǎng)的奪取的資源。