老板的心態(tài)要放得開

　　當(dāng)企業(yè)老板考慮到股權(quán)激勵以謀取公司發(fā)展的時候，顯然已經(jīng)在認(rèn)識上更上了一個層次。而股權(quán)激勵不僅意味著財(cái)富的轉(zhuǎn)移，首先需要面對的是話語的分權(quán)和轉(zhuǎn)移。所以對于絕大多數(shù)民營公司來講，當(dāng)老板決定把股權(quán)轉(zhuǎn)讓給高級管理人員的另一面是話語權(quán)的轉(zhuǎn)讓。

　　雖然在我國宋朝后期的山西晉商票號當(dāng)中就出現(xiàn)股權(quán)激勵的雛形，但真正將其制度化，并且提出系統(tǒng)化的解決方案則出現(xiàn)在美國。其中最典型的例子是寶潔公司的股權(quán)激勵政策。

　　一般來講，寶潔公司的激勵制度為：嚴(yán)苛招入，由待遇留人到情感關(guān)懷，由股權(quán)分配到職位認(rèn)可，通過財(cái)富、人文和榮譽(yù)為主線，貫穿整個激勵體系。

　　每年的大學(xué)畢業(yè)季，寶潔公司都會到當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)進(jìn)行招聘，當(dāng)然招聘的條件比較苛刻。進(jìn)入公司3年之后，有5%的人會留下來，另外95%的人會因?yàn)楦鞣N原因而自動離崗分流到社會。留下的5%人員其工資待遇全部上調(diào)，基本高出社會同行業(yè)的30%～50%不等。2年后，即當(dāng)初的新招聘者工作年限滿5年，也到了組成家庭的年齡，公司會考慮進(jìn)行房產(chǎn)的分配，并且最先與員工簽訂半年的房產(chǎn)使用權(quán)合同，半年之后如果員工繼續(xù)留任，房子繼續(xù)使用，如自動離職公司則收回房產(chǎn)，將對員工的福利待遇再提升一個層次。而再過兩年，會分配給員工10股上市股權(quán)。一般來講，寶潔公司的市值常年穩(wěn)定在90～100美元之間，員工既得10000美元左右的股權(quán)并在此基礎(chǔ)上隨著員工工作年限的逐年增加，增強(qiáng)員工的主人翁意識。與此同時，在擢升為部門經(jīng)理的員工之間采取更為高級的輪崗鍛煉，輪崗3年之后提拔為高級經(jīng)理，2年后高級經(jīng)理的去向是公派到某個國家任副總經(jīng)理或總經(jīng)理。

　　所以說，從寶潔公司的擢升案例中不難看出，一套成熟的激勵制度與公司的企業(yè)文化以及員工整體能力和工作年限成正比，伴隨激勵體制成長的是一套科學(xué)的系統(tǒng)化工程，按照規(guī)章制度和流程辦事。更多國內(nèi)家電民營企業(yè)員工持股，則依然需要企業(yè)老板的拍板決定，員工話語權(quán)較少。

　　實(shí)際上，從股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同簽字的那一天起，老板過去100%的話語權(quán)就意味著被稀釋。而這里面很重要的一點(diǎn)是“您，真轉(zhuǎn)了嗎?”，還只是單純的利益轉(zhuǎn)讓，而企業(yè)決策權(quán)依然沒有絲毫變動。

　　1994年，某家電國有企業(yè)經(jīng)過國家批準(zhǔn)將17%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給美國教育基金會。在股權(quán)做轉(zhuǎn)讓變更之前，雙方有一段有意思的交涉。美方提出17%的股權(quán)市值由會計(jì)事務(wù)所評估，那么這其中的權(quán)益如何保證?中方企業(yè)公開表示將董事會的7票中方擴(kuò)充為9票，其中兩票給予對方。而后美方提出為保護(hù)小股東權(quán)益，董事會的重大決議需要75%的通過率，這就意味著，2票中必須有一人舉手表決才能夠保證決議的通過。

　　這個案例揭示了民營企業(yè)改制的一個非常重要的話題“老板，您開始尊重您的員工了嗎，您的決定和員工真正的商討過嗎，是否通過法律形式固定下來?”?？赡艽蠖鄶?shù)的老板轉(zhuǎn)讓分配僅限于獎金而已，但是對于持有股份的員工來講，對公司未來的發(fā)展不僅是展望，更多的需要參與和把握。所以說股權(quán)的轉(zhuǎn)讓是簡單的財(cái)富分配，其另一面是話語權(quán)的真正轉(zhuǎn)讓，而非通過金錢換安穩(wěn)，因?yàn)閷τ诂F(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人來講，吸納其真正參與到企業(yè)日常的經(jīng)營決策中更能增加其主人翁意識，而主人翁意識則意味著夢想和付出，意味著同呼吸共命運(yùn)。而多元化的股權(quán)對企業(yè)的將來甚至意味著從個人集權(quán)而走向民主管理。

　　對于所處階段不同的公司，例如寶潔公司這種規(guī)模必須形成一套制度以使人才進(jìn)階有據(jù)可依。而對于絕大多數(shù)的中小制造企業(yè)和商貿(mào)公司來講，面臨多種問題，需要根據(jù)具體情況做決定。在多數(shù)公司當(dāng)中需要核心人物，擔(dān)當(dāng)重大決策的決策人，作為公司發(fā)展的穩(wěn)定劑。但是這個“度”如何掌握，老板不僅要放“利”，還要放“權(quán)”，而這兩者達(dá)成一個什么樣的程度，則需要從公司具體情況出發(fā)。至少，國外企業(yè)從制度和流程層面給我們了一個思考。

　　應(yīng)該說，經(jīng)過幾年的摸索和思考，在利益分享上，國內(nèi)家電企業(yè)或者商貿(mào)公司已經(jīng)摸索出一套經(jīng)驗(yàn)，但對于“權(quán)”的問題還有待于探索。而對于已經(jīng)在第一輪股權(quán)激勵上取得收獲的家電企業(yè)來講，又面臨著股權(quán)稀釋之后的再次激勵如何有效的實(shí)施和開展的問題。