設(shè)立約束機制尊重契約精神

　　國外分配機制的制度化建立在一個長期摸索和實踐的基礎(chǔ)之上，對于國內(nèi)的家電代理商貿(mào)公司來講，同樣需要一個過程，只是建立在對國內(nèi)市場和本公司發(fā)展科學(xué)判斷之上，并引進(jìn)現(xiàn)代化管理色彩即契約精神對持股各人加以約束，這個過程應(yīng)該不算太漫長。

　　在國內(nèi)廚衛(wèi)行業(yè)的商貿(mào)公司中，河北南華工程有限公司應(yīng)該是推行股權(quán)分配和激勵制度的典型。2001年開始正式代理單一熱水器品牌，從2007年開始公司發(fā)展突破億元大關(guān)之后，經(jīng)過3年時將將整個華北區(qū)域拆分成濟南、青島、廊坊、石家莊、呼和浩特、山西6家分公司。共經(jīng)過5年的鋪墊于2012年開始內(nèi)部實行股份制改革。采取股份轉(zhuǎn)讓的方式吸納公司認(rèn)可的員工，首先是從6名分公司總經(jīng)理開始，而從簽訂分紅合同的那一刻，也意味著雙方開始接受并履行合同約定的內(nèi)容條款，其中很值得參考借鑒的是三條股權(quán)轉(zhuǎn)讓的前提條件。

　　第一，具有持股資格的員工必須工作滿5年，并且在擔(dān)任分公司總經(jīng)理期間連續(xù)兩年無法完成總公司及所代理品牌工廠下達(dá)的任務(wù)之后，直接帶走5年內(nèi)按比例約定的利潤分成離職。這是合同明文規(guī)定的一條約束條款。

　　第二，在持股期間，如果經(jīng)營不善，老板有權(quán)利解散分公司，這是雙方合作的前提條件之一。

　　第三，關(guān)于退出機制的約定。5年期滿之后，分公司持股總經(jīng)理可以選擇繼續(xù)留任，也可以選擇離開，當(dāng)然離開是需要同比例退股并將所推股權(quán)轉(zhuǎn)讓給新任總經(jīng)理，以保證分公司的順利交接和運營。

　　在這份合同中明確規(guī)定公司老總的投票權(quán)利與其他分公司總經(jīng)理一視同仁，6家分公司總經(jīng)理和老總以及所代理品牌的大區(qū)經(jīng)理共8人共同參與公司經(jīng)營決策，并采取少數(shù)服從多數(shù)的原則投票表決。

　　通過制定流程和制度保證持股人的權(quán)益和責(zé)任，同時將之形成標(biāo)準(zhǔn)化貫徹執(zhí)行，2014年，南華單品牌代理經(jīng)營規(guī)模11億元，這其中與股權(quán)分配激勵制度的推行分不開，每個分公司組成公司發(fā)展的有機細(xì)胞，這些細(xì)胞在踐行契約的同時又擁有充分的自主權(quán)，能夠在本區(qū)域發(fā)揮最大的效率，從而實現(xiàn)市場效益的最大化，各分公司的一小步就是整個企業(yè)向前發(fā)展的一大步，有效的機制保證了在整個華北區(qū)域的6家分公司規(guī)?；l(fā)展的并行不悖。

　　股改和規(guī)?；l(fā)展存在一定的正面關(guān)系，但目前仍然有一種誤區(qū)，認(rèn)為對于中型商貿(mào)公司來講股份激勵的作用有限，但從黑龍江華商貿(mào)易有限公司的發(fā)展軌跡中不難看出，股份激勵在公司的發(fā)展過程中確實起到了推波助瀾的作用，使華商貿(mào)易的銷售規(guī)模由幾千萬實現(xiàn)過億元的突破。

　　2009年，華商貿(mào)易開始引入職業(yè)經(jīng)理人制，總經(jīng)理鄧飛強調(diào)實現(xiàn)股份激勵最重要的是授權(quán)機制的完善，其實這種授權(quán)機制與南華的事前約定有異曲同工之處。

　　首先，選對和選好職業(yè)經(jīng)理人，華商選人的原則是人品為重，這也是多年來形成雙方合作穩(wěn)定的前提。

　　另外，授權(quán)建立在管理體系、財務(wù)制度和預(yù)算體系完善的基礎(chǔ)之上，華商的原則是“無預(yù)算不授權(quán)”。

　　2004年和2005年，華商用了兩年時間梳理內(nèi)部財務(wù)體系，之后通過系統(tǒng)升級，現(xiàn)代化的管理手段實現(xiàn)數(shù)據(jù)分析各項業(yè)績作出評估，之后才逐漸向授權(quán)機制過渡。所有能夠溝通過體制體現(xiàn)的計劃性指標(biāo)都交付給職業(yè)經(jīng)理人，包括審批權(quán)、費用、資金使用等，只要有完善的預(yù)算系統(tǒng)，這些授權(quán)可以完全交付。但有一點值得中小貿(mào)易公司注意，即風(fēng)險的控制。為此，華商的做法是現(xiàn)給予虛擬股權(quán)，實現(xiàn)股權(quán)利益需要通過指標(biāo)和考核來實現(xiàn)。這種做法更適合處于發(fā)展期的公司。無論代理商貿(mào)公司規(guī)模大小，但走一條股權(quán)激勵之路對未來的成長必然有更多的好處，因為市場的變化和更迭需要團隊吸納新鮮血液并留住優(yōu)秀人才。而股權(quán)激勵完成之后，作為公司創(chuàng)始人的老板最重要的工作則集中在文化的管理和團隊建設(shè)，以更好的把握和引導(dǎo)公司的發(fā)展方向。

　　南華和華南兩企業(yè)做法的幾個關(guān)鍵點在于選擇合適的時機、合適的人、合適的財務(wù)預(yù)算體制進(jìn)行股權(quán)激勵，更為重要的是在完成這一系列的內(nèi)部改革都是選擇在企業(yè)快速上升時期推行股權(quán)激勵，這個時期推行激勵政策有其特有優(yōu)勢，可以有條件的股份讓步，將權(quán)利和責(zé)任進(jìn)一步明確。這樣可以保證集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容保持一致性，保證業(yè)務(wù)和股權(quán)的吻合。