分股不分家不分幫

　　從2013年開(kāi)始，家電下鄉(xiāng)，以舊換新的國(guó)家扶持家電業(yè)界的政策傾斜結(jié)束，到2014年，整個(gè)家電零售賣場(chǎng)的銷售報(bào)表呈現(xiàn)了冰雪兩重天，消費(fèi)的疲軟和電子商務(wù)的沖擊讓家電零售業(yè)陷入前所未有的寒冬和思變，赤峰海達(dá)電器也不例外。

　　可以說(shuō)，作為本區(qū)域的家電零售代表企業(yè)，赤峰海達(dá)的連鎖化發(fā)展道路同樣也是各區(qū)域零售企業(yè)的發(fā)展縮影，而不同的是早在2000年其便開(kāi)始了通過(guò)股權(quán)分成來(lái)解決企業(yè)遇到的內(nèi)憂和外患。

　　與代理商貿(mào)公司一樣，海達(dá)電器也經(jīng)歷過(guò)摸索的過(guò)程，也在標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化之間做出過(guò)選擇，股改的關(guān)鍵是“對(duì)癥下藥”。2000年，海達(dá)電器批發(fā)規(guī)模過(guò)億元，但整體算下來(lái)卻虧損近50萬(wàn)元，公司面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)，“拿未來(lái)搏現(xiàn)在”成為當(dāng)時(shí)股改的背景。

　　于是從利潤(rùn)中分成成為公司同舟共濟(jì)的基礎(chǔ)，分配對(duì)象囊括了高層、中層和基層員工，因人數(shù)基礎(chǔ)不同，個(gè)人持股比例按照12%、15%～17%、0.4%～1%進(jìn)行分配，股改極大的調(diào)動(dòng)起員工的積極性，經(jīng)過(guò)不斷推進(jìn)和完善，一直持續(xù)至今。在這個(gè)過(guò)程中，海達(dá)電器主要處理的第一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題就是溝通。

　　與南華公司一樣，在股改之前，海達(dá)電器處理了兩個(gè)溝通，一是作為家族企業(yè)的內(nèi)部溝通，二是在中高層團(tuán)隊(duì)中的分配比例溝通。

　　溝通的結(jié)果是在高層12%的分成中前期老總并沒(méi)有參與，而且將自己的愛(ài)人和哥哥調(diào)離公司。同時(shí)，確定了中高層在利益共識(shí)的基礎(chǔ)上，按照職位、貢獻(xiàn)、能力和前景進(jìn)行差異化的比例劃分，避免未來(lái)可能出現(xiàn)的利益紛爭(zhēng)。當(dāng)然，這種溝通是反復(fù)的需要不斷溝通的過(guò)程，因?yàn)榧纫f(shuō)服家人，也要說(shuō)服所有持股員工贏得其信任。

　　海達(dá)電器分權(quán)的宗旨是“分股不分家，分股不分幫。”，正是堅(jiān)持并明確了這種內(nèi)部溝通，攘外安內(nèi)的政策在市場(chǎng)效益的獲取上發(fā)揮出來(lái)應(yīng)有的作用。2005年，赤峰海達(dá)電器作為當(dāng)?shù)氐募译娏闶蹣I(yè)代表開(kāi)始連鎖化發(fā)展，在多年實(shí)踐中不斷完善分配機(jī)制。

　　海達(dá)電器股改的參與者和設(shè)計(jì)者告訴記者，企業(yè)股改除了溝通，還有三個(gè)值得注意的事項(xiàng)。

　　首先，應(yīng)該遵循民主集中制，即在企業(yè)內(nèi)部需要設(shè)立一票否決權(quán)，華為任正非持股比例僅為1.43，但擁有一票否決權(quán)，這并不意味著獨(dú)裁，而是意味著股東結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，同時(shí)也意味著企業(yè)的精神和文化的凝聚。在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)可根據(jù)自身發(fā)展需要采取股份合伙制或部分員工合伙制，各取所需。

　　其次，如果說(shuō)企業(yè)文化的凝聚是精神層面的號(hào)召，那么切切實(shí)實(shí)的將自身既得利益的分流則是考驗(yàn)著老板的心胸，也是維穩(wěn)團(tuán)隊(duì)的重心。

　　股份制的發(fā)展在理論上已經(jīng)趨于完善，但實(shí)踐中任然存在很多問(wèn)題，最重要的依然是利益分配，西方的自由民主和博愛(ài)按照中國(guó)傳統(tǒng)思想即是講求大同和分享，并能夠?qū)⑦@種理念和執(zhí)行一直延續(xù)，才更具有傳承作用，才更有利于企業(yè)的做大和做強(qiáng)。

　　最后，吸納引進(jìn)核心股東團(tuán)隊(duì)，一定要選好人，選對(duì)人，選擇與團(tuán)隊(duì)相符合的人。

　　與其說(shuō)目前中國(guó)家電企業(yè)采取的是股份機(jī)制，莫不如說(shuō)是合伙人機(jī)制更形象和貼切一些。而具體到家電企業(yè)，尤其是商貿(mào)企業(yè)和零售企業(yè)，家電企業(yè)與社會(huì)股份化有所不同，與很多產(chǎn)業(yè)相比缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，而一再壓縮的利潤(rùn)也決定了沒(méi)有更高的利益釋放。那么團(tuán)隊(duì)則一定要互補(bǔ)、互相欣賞并且在合作期間認(rèn)同發(fā)展理念，尤其是團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)營(yíng)者、財(cái)務(wù)和監(jiān)督者，這些是股東結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵人物，決定了股改后續(xù)執(zhí)行的是否良性，這幾種角色一定要選好、選對(duì)。