深度介入 實現(xiàn)精細管理

　　2014年底，艾美特的業(yè)務部門對全國各地的核心經(jīng)銷商做了深入的分析。通過綜合各種銷售數(shù)據(jù)及業(yè)務人員日常對于經(jīng)銷商的了解，艾美特高層對核心經(jīng)銷商存在的問題做了歸納：一，對內(nèi)管理水平較弱。二，對外業(yè)務能力有待提升。三，資金運作能力較弱，無法實現(xiàn)長期發(fā)展。而作為品牌商能夠協(xié)助代理商改進改善的就是內(nèi)部管理了。艾美特國內(nèi)市場銷售部長陳鵬認為，目前很多的代理商管理都比較原始。尤其是在資金、物流、倉儲等基礎管理層面的管理水平比較低。未來，誰能夠更加集約化地對各種資源加以整合，用更低的成本做更多的銷售額，誰勝出的幾率就更高。

　　一個公司的商業(yè)氣氛很重要。一個代理商構筑的商業(yè)氛圍主要是指老板的商業(yè)理念和公司內(nèi)部的管理機制兩部分。代理商的現(xiàn)狀也關系著品牌商的發(fā)展。有的代理商雖然在發(fā)展的過程中抓住了一些機會，但是如果后期不能將機會轉(zhuǎn)化為真正的競爭優(yōu)勢，機會也會隨時喪失，變成發(fā)展中的障礙。而品牌商要能夠協(xié)助代理商在發(fā)展的過程中，實現(xiàn)資源整合的能力。

　　從2014年下半年，艾美特就已經(jīng)意識到了市場新常態(tài)的嚴峻性，在做好品牌自身的戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，也做出協(xié)助代理商公司練內(nèi)功，管理提升的計劃。為此，艾美特的業(yè)務部門提出“深度介入，精細管理”的口號，通過深度介入核心客戶的日常運營和公司管理，借助總部的拉力和分公司的推力，實現(xiàn)品牌團隊對于代理商整個層面的精細化管理。

　　聚焦資源 合理投放

　　“深度介入，精細管理”這一口號要想落實到實處是需要實質(zhì)性資源配合的，這就是總部在政策方面給予代理商的拉力。很多營銷人員都在強調(diào)執(zhí)行力，為什么有的品牌的政策在貫徹的過程中非常順利和迅速，而有的品牌制定的規(guī)劃很好，卻總是政策不出門。這主要是因為政策缺乏配套資源的支持。市場營銷中，銷售推動與市場拉動是相互促進的，單純依靠一個要素都無法達成好的銷售目標。例如，某小家電品牌在制定了重大節(jié)日促銷目標的時候，同時規(guī)劃出相應各種資源，如臨促、贈品、賣場廣告等等。但有的品牌在制定促銷目標的時候，往往只能依靠銷售推動的力量，缺少資源的支持拉動力，目標達成是很難持續(xù)的。

　　再比如，品牌在制定年度規(guī)劃時，都要求代理商加強推廣力度。有的品牌市場部會直接給予代理商用于賣場增加推廣位的費用，或者直接承擔代理商團隊增加推廣專員的工資等。這種直接的投入，讓代理商感覺推廣工作不只是代理商自己的事情，廠家是有支持的，會更有積極性，也知道如何去做更能達到品牌商的要求，后期的考核也更加量化。但有的品牌只是提出加強推廣力度的口號，沒有任何實質(zhì)性資源的支持，代理商就會提出質(zhì)疑，增加了費用卻沒有帶來產(chǎn)出怎么辦?品牌商的這些口號式的要求既導致代理商的積極性不高，甚至一直以來就是廠商在業(yè)務層面矛盾的源頭之一。深度介入代理商的運營工作，品牌商的業(yè)務人員不但更加了解代理商，也要清楚地知道現(xiàn)階段代理商到底需要什么支持，是方向上的，還是方法上的，還是具體資源方面的。才能打造更加和諧的廠商關系。沒有資源，卻要對代理商的工作指手畫腳，本身就是不合理的。

　　艾美特認為，在市場環(huán)境好的時候，品牌商有充足的資源投放到市場的各個層面。在市場低迷的情況下，廠家一定要聚焦資源的配置，可以縮減那些高大上的推廣投入，而將更多的資源投放到終端賣場，投放到第一線，以便產(chǎn)生直接的銷售，同時也減少代理商的費用壓力。因此，2015年，艾美特今年將把更多推廣資源投入到終端，投入到一線，讓其對于銷售產(chǎn)生實質(zhì)性的作用。

　　深度介入 精細管理

　　深度介入指的是艾美特業(yè)務部門要對代理商具體運營工作上給予協(xié)助，這就是分公司的業(yè)務團隊給予代理商的推力。一般情況下，品牌商的管理人員無論是業(yè)務水平還是職業(yè)素質(zhì)都要高于代理商，將自己的管理經(jīng)驗傳授給代理商團隊，可以從側(cè)面協(xié)助代理商提高公司的運營效率。這其中，基層的業(yè)務人員起了主導的作用。以哪種方式與客戶溝通看似是形式問題，卻深刻地影響著后期的實現(xiàn)效果。以前，大家都在茶樓，在酒店，用喝茶吃飯的方式與客戶溝通。這些方式看似輕松，也解決了一些問題，但是氛圍是不好的。

　　2015年，艾美特要求區(qū)域業(yè)務人員與代理商溝通的時候，要采取正式會議的方式。會議前要求將需要溝通的內(nèi)容制作成PPT文件，讓會議效果更加嚴謹充實，有條理。其次，總部發(fā)出的重要通知，業(yè)務人員必須通過會議的方式，通知貫徹到代理商的負責人。以前，總部發(fā)給代理商的通知，都是通過郵件的方式，由業(yè)務人員轉(zhuǎn)達給代理商。例如，總部發(fā)出重大節(jié)日的促銷活動的通知，業(yè)務人員會將郵件轉(zhuǎn)給代理商負責人。有重要的問題，業(yè)務人員頂多是再打個電話，強調(diào)一下而已。后期，總部只要求提交業(yè)績數(shù)字就可以了。通過正式會議的形式貫徹總部的各項重要通知，目的是不但要讓代理商知道會議的基本內(nèi)容，更要求業(yè)務人員與代理商的團隊一起討論如何去執(zhí)行。

　　用具體的形式約束業(yè)務人員的行為，可以讓總部的策略執(zhí)行效果更好，更加徹底。為此，艾美特總部采取了雙重考核的方式，既考核結果，也要考核過程。例如，上傳會議的照片，提交會議總結等。這樣的做法有些麻煩，或者短期內(nèi)可能看不到直接的效果，但是長期執(zhí)行之后，肯定就形成了好的氛圍，也會最終在業(yè)績上得到體現(xiàn)，還會潛移默化地影響客戶的工作方式。

　　在團隊的管理方面，艾美特將那些業(yè)績不好，平時在崗位上不作為的管理人員做了大規(guī)模調(diào)整。這本身既是對團隊的凈化，也可以減少與代理商合作中的內(nèi)耗，是一種側(cè)面對代理商工作減壓減負的方式。

　　陳鵬認為，任何一個事物的發(fā)展都是從形式到本質(zhì)，從量變到質(zhì)變的演變。當業(yè)務人員與代理商的溝通從茶樓搬到了會議室，從簡單的郵件到正式的會議，從偶爾一次到成為制度，這些最終都會成為推動代理商業(yè)績增長的動力。未來代理商要提高自己的基礎管理能力，搭建管理平臺，讓更多的資源進入這個平臺，實現(xiàn)資源的優(yōu)質(zhì)組合。

　　協(xié)助代理商梳理管理流程

　　2014年，某品牌的總經(jīng)理楊總到區(qū)域市場視察的時候，一個核心客戶的老板向他反映，公司組織架構不太合理，使得公司在內(nèi)部管理方面存在明顯的漏洞，運營效率較低，但是自己卻找不到問題的根源在哪里，希望得到總部高層的協(xié)助。通過溝通，楊總發(fā)現(xiàn)，除了組織架構問題，目前代理商公司在信息化建設方面仍然比較落后。正是因為管理手段落后，代理商公司在資金使用、倉儲物流、內(nèi)部管理等成本高，管理效率較低，嚴重影響公司的盈利水平。于是，楊總從組織架構的梳理開始，對該代理商的內(nèi)部管理做了深入的調(diào)研。并將品牌的財務總監(jiān)、IT總監(jiān)分別派駐到代理商公司，與代理商相關部門的管理人員進行全方面的溝通，對代理商的軟件管理系統(tǒng)做全面的升級，實現(xiàn)與組織架構的全面匹配。經(jīng)過近半年的努力，該代理商的管理平臺和組織架構梳理工作基本完成，提高了整體的運營管理效率，組織架構也更加合理了。

　　通過這個案例，楊總認為，這個客戶的情況絕并不是個例，而是整個代理商群體的典型反映。也就是說，大多數(shù)代理商在組織架構和內(nèi)部管理體系方面都存在需要改進和提升的地方。這些問題一方面制約了代理商的發(fā)展，同時也降低了品牌在區(qū)域市場的競爭力。于是，楊總與團隊溝通之后決定，親自帶領公司的財務總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和IT技術總監(jiān)，第一階段對重點的核心客戶的情況做統(tǒng)一摸排，進駐客戶公司，逐一幫助客戶改善組織架構，升級內(nèi)部管理系統(tǒng)，優(yōu)化管理流程，提高運營的效率。第二階段，復制第一階段的案例，向所有的客戶推廣，全面提升經(jīng)銷商的管理水平。

　　經(jīng)過幾個月的走訪與調(diào)研，楊總對于不同區(qū)域的核心客戶做了深入的分析，根據(jù)不同的類型制定出公司的基本組織架構，并找到不同代理商在發(fā)展過程中遇到的關鍵問題。楊總和他的團隊首先按照代理品牌和區(qū)域把客戶分為四種類型，第一種是單一品牌、單一市場的代理商;第二種是多品牌、單一區(qū)域的代理商，第三種是單一品牌、多區(qū)域的代理商，第四種是多品牌、多區(qū)域的代理商。

　　楊總認為，代理商作為中間商，其公司基本分為頂層設計、業(yè)務體系和管理支持系統(tǒng)三部分。其中，頂層設計主要指的是代理商公司的目標與愿景，即治理結構、商業(yè)模式和企業(yè)文化三部分。業(yè)務體系可以分為采購管理、倉儲物流、銷售管理和終端管理。管理支持系統(tǒng)主要是人力資源管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)和IT系統(tǒng)三部分。一般而言，代理商的發(fā)展分為三個階段，主要是創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期。不同的時期要采用不同的管理模式，也會遇到不同的發(fā)展瓶頸。處在成熟期的代理商公司取得成功的關鍵因素主要是戰(zhàn)略選擇、發(fā)展模式、激勵機制和核心業(yè)務團隊，而其遇到的瓶頸主要是戰(zhàn)略執(zhí)行、母子公司管理和管理支持系統(tǒng)等。

　　楊總與其團隊協(xié)助代理商公司提升內(nèi)部管理的大致流程是首先由代理商公司提供所需的資料，如組織架構圖，公司財務報表格式(非核心數(shù)據(jù))，考核制度，內(nèi)部管理流程圖和IT系統(tǒng)等，并由不同的負責人與客戶的老板和團隊共同分析和診斷公司的組織架構，找出公司各個崗位設置和職責是否有問題，并提出改進的意見和建議。同時，財務總監(jiān)和IT總監(jiān)分別與客戶的財務主管和IT主管集中開小組會，聽取和分析客戶財務系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的問題，并找到解決的基本方案。

　　楊總意識到，2015年，整個代理商群體，尤其是規(guī)模較大的代理商已經(jīng)到了必須通過改善內(nèi)部管理能力提升運營效率和盈利能力的時候了。在楊總的倡導和推動下，該品牌年初成立了針對培養(yǎng)代理商群體的商學院。楊總介紹，成立商學院的主要目的是從理念、手法提升代理商管理層的能力，不但要對老板做培訓，還要對操盤手、督導等業(yè)務執(zhí)行層人員進行專業(yè)化的培訓。

　　2015年，各個品牌都在著手品牌商學院的籌建工作，目的就是通過培訓的形式，有針對性地幫助經(jīng)銷商群體提高經(jīng)營管理水平，進而提高品牌在區(qū)域市場的競爭力。經(jīng)銷商雖然與廠家是不同的市場主體，但是在市場運作中，廠商一體化是必然的趨勢。強大的品牌才能培養(yǎng)出強大的經(jīng)銷商，強大的經(jīng)銷商也必定會吸引優(yōu)質(zhì)的品牌。