非常時期 如何繼續(xù)走下去

　　1991年注冊之后，作為較早的商貿公司，春雪經歷了美的空調大家電到廚衛(wèi)電器的整合經營，從品牌角度來看，合作一直比較穩(wěn)定。而渠道上，一直走一條批零兼營道路，負責北京地區(qū)郊縣市場以及河北承德市場。目前銷售網點包括下級客戶超過300家，覆蓋本區(qū)域地標百貨、超市以及家電賣場。伴隨著品牌的發(fā)展，春雪旺源2009年發(fā)展規(guī)模過億元，近幾年的發(fā)展也一步一個臺階，逐年攀升。品牌的推進和公司的發(fā)展給了我們很大的信心，這種信心一直持續(xù)到今天。進入2014年，如果經濟大勢沒有發(fā)生變化的話，公司發(fā)展速度或將更快。從2014年下半年開始，我們感覺到了市場的變化，并且這種變化所帶來的影響足以決定代理商群體的未來走向。

　　降低市場預期 保穩(wěn)略增

　　從目前來看，雖然公司整體發(fā)展規(guī)模保持了一個穩(wěn)定且略有增長的狀態(tài)，但從盈利角度來看并不理想。而且我相信這種狀態(tài)應該是國內家電代理商普遍面臨的問題，因為行業(yè)具有共性。

　　但從各家電市場的發(fā)展軌跡和市場需求狀態(tài)來看，家電行業(yè)絕對不是一個沒落的行業(yè)，在大環(huán)境不夠樂觀的情況下，依然存在著商機。而這種商機希望在我看來主要體現(xiàn)在，第一，關注更新?lián)Q代市場需求。第二，整體市場依然有增長點存在。雖然增長速度的放緩是不置可否的，這種放緩的節(jié)奏與公司2010年～2013年的發(fā)展不可比擬。但作為代理型商貿公司，如果調整及時也能夠保證穩(wěn)健發(fā)展，所以我們今年也放緩了腳步，其目標是在求穩(wěn)的過程中保持低速增長。

　　經濟下行期 變求生存

　　調整的步伐首先從公司內部開始。

　　第一,整個內部結構的調整。

　　涉及到企業(yè)生存，內部的調整顯得必然，降低運營成本比以往任何時候都顯得迫切。包括資金、倉儲和后臺人員的運營調整。

　　在公司高速發(fā)展的幾年，我們采取的策略是“大投入、大產出。”，隨著市場環(huán)境的變化，我們將策略調整成為“合理調整庫存，加速資金周轉。”，包括降低資金運營和清理不良庫存。同時在人員管理上盡量平衡績效產出比,在不改變既有的人員結構基礎之上,通過提高人員綜合素養(yǎng)，提升包括銷售在內的績效。

　　關于盤活資金，在過去“高投入、高產出”理念下，導致庫存相對偏大。現(xiàn)在，在考核方面，包括財務系統(tǒng)，都將嚴格考核庫存周轉次數(shù)。但在具體實行過程中我們也遇到了矛盾和問題，那就是工廠的提貨額。所幸，工廠對整個經濟形勢也作出了判斷和調整，以熱水器為例，今年的任務額就有所下調，這是廠商通力過難關應有的姿態(tài)。2014年底，公司的庫存下降了相當大的幅度?？梢哉f是有史以來的最低點，所以今年提貨額的壓力相應有所降低。

　　除了提高庫存周轉次數(shù)之外，一旦我們發(fā)現(xiàn)動銷速度放慢，公司就會出臺各種政策刺激客戶和市場，形成銷售，加速資金周轉，盤活庫存。經過一年時間的推廣和實行，庫存周轉和資金盤活初見成果。以上這些，都是特殊時期代理型商貿公司的必修功課。

　　代理商企業(yè)想要長久的生存，第一依靠內部的團隊，第二與客戶團隊緊密相關。

　　第二，關于下級客戶的維穩(wěn)。

　　在公司的渠道結構里，下級分銷客戶占了相當?shù)谋戎?，也為整體的銷售做著突出貢獻。而在未來的發(fā)展策略中，無論公司本身還是工廠方面，都將渠道的持續(xù)下沉作為長期的戰(zhàn)略進行重點規(guī)劃。進一步開拓三四級市場的空白區(qū)域和網點。第二，在開發(fā)同時維護一批穩(wěn)定的客戶群體，提高客戶黏度和忠誠度。這一目標的實現(xiàn)，最有效的途徑莫過于服務。

　　針對下級客戶的服務，包括我們的業(yè)務人員“走出去”，物流配送以及最關鍵的是利益分配，并使這種分配更趨于合理，并且在非常時期，這種“合理”更具有傾向性，即保證下級客戶的利潤空間，甚至為了讓利于客戶，我們會壓縮自己的利潤點，將利益下放，增加客戶的凝聚力，共同抵御未來發(fā)展中的不確定因素和風險。

　　相比于中小型渠道客戶，作為有一定規(guī)模的公司，在抗風險能力上更強一些。目前渠道客戶的房租、人員等綜合運營成本也在增加，這時需要代理商做出姿態(tài)，回饋并維穩(wěn)下級客戶，也就維護了自己的市場。

　　第三,關于產品結構的調整。

　　從目前整個社會對家電產品的需求量來看，比之過去肯定是在減少。但換一個角度來看，需求量的減少并不代表規(guī)模的縮小。通過調整產品結構，重點將客單價更高的中高端機型推向市場是保持規(guī)模平穩(wěn)增長的一種途徑。

　　競爭加劇時 共謀出路

　　現(xiàn)在家電市場面臨的最大問題便是競爭。如果說自由貿易時代的競爭來自于品牌是簡單直接的競爭，那么現(xiàn)在這種競爭則是來自多維度的。除卻行業(yè)競爭之外，對于傳統(tǒng)代理商來講，最主要的競爭壓力來自于經營模式和渠道，其中最為明顯的一點是電子商務所帶來的沖擊。這種沖擊對傳統(tǒng)經營模式的代理商群體來講甚至是顛覆性的，尤其對于小家電品類。

　　另外一個競爭壓力來自于品牌。包括國內一二線品牌之間、三四級市場中一二線品牌與三四線品牌的競爭激烈程度更甚。可以說目前一二線市場的增長量已經接近飽和，受制于房地產市場的影響，這部分市場主要依靠以舊換新和更新?lián)Q代來拉動。而我們判斷未來市場上最大的增長點依然集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。隨著國家推動城鎮(zhèn)化建設步伐的加快，很多過去走高大上路線的品牌、包括一些外資和合資品牌，也加大了在下級市場的推廣步伐。而對于一些三四線品牌來講，由于市場下沉的較早，所以在渠道的深耕上有著獨有的優(yōu)勢，在當?shù)叵M群中有了一定的知名度。加之鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的消費者品牌意識尚未完全培養(yǎng)起來，所以與大家電相比，小家電在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場上依然有很大的品牌提升空間。同樣，在越來越多的小區(qū)中也蘊藏著一部分市場機會。

　　這些，既是壓力也是動力，同樣是我們未來尋找的市場增長點。在調整產品結構的同時，我們將在產品宣導、演示以及服務上做重點工作，改變鄉(xiāng)鎮(zhèn)消費者樹立新型消費觀念。因為與三四線品牌相比，特別是在調整了產品結構之后，我們的產品價格一定會高于中低端品牌，這就需要在產品和營銷兩方面下功夫，包括產品功能、外觀以及服務上的保障，以在下級市場樹立自己的品牌和形象，提高自身參與市場的競爭力。

　　所以，家電行業(yè)的出路并不難找，因為家電產品隸屬于剛性需求的產業(yè)，只要有需求，就有市場，就有我們代理商群體的明天。

　　代理商的明天 強化職能

　　可以說，在中國家電產業(yè)鏈當中，家電代理商既是最幸福的人，也是最尷尬的角色。在市場發(fā)展繁榮期，代理商作為貿易環(huán)節(jié)的一部分，可以較為輕松的賺取盈利。在市場下行期，則處于零供中間，需要在各種關系中平衡周旋。有人樂此不疲，有人疲于奔命，但對于更多懷揣一種理想和信念的商家來講，咬緊牙關堅持才是大浪淘沙的本色。

　　之所以說代理商的角色有尷尬的成分，概莫幾方面的原因：依賴制造商無法掌控上游，依賴下級客戶無法決定市場，依賴渠道終端無法決定消費者。但我們唯一可以決定的，是可以串聯(lián)并平衡這三者的關系，只這一種角色的扮演，即是代理商最本質、最核心的職責，這些，關乎我們的未來。對上游，我們配合廠家及時調整思路，渠道下沉、網點建設，維持并擴大自己的規(guī)模。很幸運的是，大品牌的風度和優(yōu)勢在今年體現(xiàn)的很好，在市場開發(fā)上，廠家負責承擔展臺、門頭、戶外推廣等活動50%的費用，并在持續(xù)促銷中加大了對代理商的投入和扶持，這使我們有了堅守市場的信心和勇氣。

　　對于代理商群體自身，過去高投入高產出的理念暫時需要擱置，降低自身的市場的預期，維持公司發(fā)展，在市場開發(fā)、網點布局和服務細化上發(fā)力，突出優(yōu)勢，強化自身職能，增強市場話語權。與此同時，在我看來，代理商的品牌專業(yè)化非常重要。在非常時期很多商家不乏通過增加新品牌和品類代理轉移風險，試圖尋找另外一處市場增長點，這與運營市場思路有關。但在我們看來，品牌專業(yè)化更重要。在市場不景氣階段，更需要將有限的資源進行聚焦，聚焦到同一品牌，以形成更強的市場合力和抗風險能力。而專業(yè)化還包括庫存管理和優(yōu)化的專業(yè)以及業(yè)務體系的專業(yè)，加強自身運營能力的同時將這種能力或者經驗傳遞給下級客戶，共同維護市場。對于下級客戶，在做好服務工作的同時我們盡可能多的保證對方利益，畢竟通過利益捆綁是保持長久合作的一個關鍵點。

　　綜合來看，市場下行帶來的考驗或將是長期的，但我們對中國家電以及代理行業(yè)的走向依然是有信心的，這種信心來自于來自廠家和下級客戶，也來我們自身的努力，這些都將支持我們繼續(xù)走下去。 (責編 白洋)