做大與做強 代理商的下一個十年

　　2015年，整個家電行業(yè)陷入前所未有的市場冬季，在一片蕭條聲中，行業(yè)發(fā)展前景受阻不可回避，包括一些大體量的商貿(mào)公司，也感到了前所未有的嚴峻態(tài)勢。對于天漁爾來講，也感受到了這股“寒流”帶來的冷意。旗下代理的兩季產(chǎn)品因受天氣情況影響，今年上半年的銷售遭遇下滑。面對傳統(tǒng)飲水機市場的整體滑坡，我們飲水機市場也受到了影響。所幸，在沁園凈水設備的業(yè)務版塊中，今年我們收獲了更多。

　　其中，終端賣場增長約65%;其他渠道呈現(xiàn)70%的增長;線上經(jīng)營更是取得了200%的漲幅。服務營銷公司3月份獨立運作之后今年上半年的經(jīng)營狀況良好，之前成都市區(qū)每月凈水設備濾芯銷售不到15萬元，當月便突破了30萬元，直至5月份凈水設備濾芯銷售達到50萬元以上。從目前的增長趨勢來看，本年度內(nèi)每月有望達到100萬元以上。未來十年，隨著消費者意識不斷的增強，用戶規(guī)模將會持續(xù)增長，濾芯銷售也會呈幾何倍數(shù)增長，最終必將超過產(chǎn)品的銷售。2015年，單品類全渠道的盈利狀況良好，堅定了公司對未來發(fā)展方向的貫徹和執(zhí)行，即未來十年專注于環(huán)保類小家電的管理和運營，做更專業(yè)的商貿(mào)型集團企業(yè)。

　　戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 把握關鍵的市場脈搏

　　在公司的發(fā)展歷程中，取得今天成績的很大一部分原因來自對市場脈搏的把握。無論是從個體經(jīng)營到公司化運作，還是從全品類操作到全渠道的經(jīng)營思路調(diào)整。都源自于在市場發(fā)生轉(zhuǎn)變的幾次重要時機公司隨之做出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且快速的跟進。

　　1993年伊始，公司創(chuàng)始人余建峰先生只身從浙江來到天府之國開始創(chuàng)業(yè)，在成都傳統(tǒng)批發(fā)市場鼓樓街成立了一個不起眼的天余家電經(jīng)營部，經(jīng)營業(yè)務以換氣扇，插線板等小件家電商品的批發(fā)為主。

　　1998年，一個偶然的機會，余總將目光鎖定剛問世的專用凈水器——沁園凈水桶，簽下了四川總代理權(quán)，并且篤定這一品類未來的市場潛力。

　　2001年是公司的第二次轉(zhuǎn)型期，在當時商鋪經(jīng)營非常紅火的背景下不安偏于一隅。關閉商鋪后進駐當時的城北商務廣場辦公，并成立了一般納稅人公司。標志著公司由個體戶向規(guī)范化企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型。

　　2004年，家電連鎖渠道迅速發(fā)展，形成“終端為王”，公司著手組建專業(yè)的終端經(jīng)營團隊，不到半年時間，終端單品類占比實現(xiàn)第一并保持至今。

　　事實上，根據(jù)發(fā)展的需要，公司有一個階段的目標規(guī)劃是做大，這一階段集中在2005年～2010年。這五年期間我們先后代理過格力小家電，美的生活電器，美的環(huán)境電器，萬和廚衛(wèi)，萬家樂廚衛(wèi)，TCL生活家電，格蘭仕微波爐等眾多知名小家電品牌，這五年也是天漁爾迅速上規(guī)模的階段，同時確定了公司的行業(yè)地位，通過體量的增大吸引了更多品牌商的注意，在進行品牌選擇的時候掌握了更多的話語權(quán)。與此同時，我們也發(fā)現(xiàn)品類的增多使得資源的有效利用率降低，分散的資源投入市場很難形成更大的合力。

　　2011年，公司通過戰(zhàn)略決策會議決定轉(zhuǎn)型，進行代理品牌的優(yōu)化和沉淀。這次轉(zhuǎn)型是繼1998年取得沁園代理權(quán)之后的一次重要決定，直接決定了公司未來的發(fā)展方向，而事實證明這次轉(zhuǎn)型成功的將整個公司資源迅速聚焦，實現(xiàn)自身品牌做大做強的同時，也做專了所代理品牌在四川本區(qū)域的知名度。

　　這次轉(zhuǎn)型的宗旨是摒棄全品類的經(jīng)營思維向全渠道方向發(fā)展，專注于健康環(huán)保小家電的經(jīng)營。鑒于對未來市場的預判，首先從思路上進行產(chǎn)品和品牌結(jié)構(gòu)的調(diào)整。而未來市場一定是更加專業(yè)化和細分化，大而全難以實現(xiàn)目標品牌、目標品類和目標市場的聚焦，缺乏資源集中的優(yōu)勢，要想抓住商機，必須在大投入的基礎上實現(xiàn)大產(chǎn)出。經(jīng)過調(diào)整后，公司只保留沁園凈水飲水設備和先鋒兩季產(chǎn)品的代理，并且展開全渠道發(fā)展的布局。

　　為了配合全渠道的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)型，我們著手進行整個運營體系的分解。將原有的業(yè)務部門重新排兵布陣。涵蓋了終端，渠道，建材，電商，直銷，服務營銷等銷售通路，后期經(jīng)營產(chǎn)品也以水凈化，空氣凈化，食品凈化等為主，并以此作為公司未來十年的長遠規(guī)劃。

　　經(jīng)營思路的調(diào)整使我們嘗試了更多銷售的可能，所有能夠產(chǎn)生銷售的通路都要試著去打通。這種布局從2011年開始，逐漸成型并取得相應的市場回饋。從今年的銷售情況來看，當年的轉(zhuǎn)型和調(diào)整方向無疑是正確的。品牌的選擇完成之后，資金和庫存壓力相應減小，市場反應速度加快。而且精簡之后，凈化類產(chǎn)品成為我們的主推品類，事實上，以凈水產(chǎn)品為例，這幾年的迅速上量也證明了當年轉(zhuǎn)型的正確。而且部門的分解調(diào)整也為我們后期進行內(nèi)部結(jié)構(gòu)的持續(xù)裂變提供了經(jīng)驗和信心。

　　2015年，天漁爾公司向集團化公司方向發(fā)展，成立全資子公司成都市巢悅電器有限公司，成都市愉悅微服有限公司，并著手向川外發(fā)展，取得了沁園凈水重慶地區(qū)代理權(quán)，距離未來的發(fā)展目標更近了一步。

　渠道結(jié)構(gòu) 精細化管理與責權(quán)獨立

　　基本上，整個四川地區(qū)屬于典型的終端型市場，要想取得品牌和銷售的雙贏，終端是必須進駐并且精心培育耕耘的渠道。目前，天漁爾在全川的終端覆蓋率幾乎實現(xiàn)了百分之百。

　　以成都為例，雖然GDP在全國排名算不上靠前，但在家電渠道結(jié)構(gòu)中的分量卻是舉足輕重。無論是國美還是蘇寧電器終端賣場，其銷售在全國的排名均在前列。在所代理沁園品牌體系內(nèi)，我們的KA占有率達到其全國的15%左右，在本品牌體系內(nèi)的終端占有率排名第一?？梢哉f，終端運營一直是我們的強項，也是決勝之點。目前來看，在終端中我們的單店產(chǎn)出率較高。做凈水產(chǎn)品，單店產(chǎn)值如果低于兩萬元每月，盈利比較困難。5月份，成都市區(qū)終端凈水產(chǎn)出達到460多萬元，以59家門店為基數(shù)，單店產(chǎn)出為8萬元左右，這樣一個產(chǎn)出可以保證盈利。所以，在很多同行對終端賣場失去信心的情況下，我們一直將其視為所有的渠道結(jié)構(gòu)比例當中的重中之重，亦是一直堅持不變的。這是由本區(qū)域市場渠道結(jié)構(gòu)特征所決定的，同時也是銷量、盈利、單店產(chǎn)值成正比的佐證。

　　2015年上半年，下級渠道的增幅也非常明顯。最突出的特點是下級客戶的質(zhì)量得到了很大幅度的提升。這個變化主要得益于2014年5月份我們將下級50多個年銷售規(guī)模在30萬元以上的核心客戶組織起來成立了四川凈水聯(lián)盟，對聯(lián)盟客戶我們在原有供價的基礎上再讓利8%～13%，給二級經(jīng)銷商留出更多的利潤點和生存空間。同時配合公司各種扶持政策的出臺，所以這一年渠道客戶的成長非?？臁?/p>

　　以雙流縣為例，年銷售規(guī)模已經(jīng)達到千萬元。這個銷售業(yè)績也為我們后期政策的制定提供了參考。

　　雙流縣的沁園分銷模式一共有三種：因為距離成都市區(qū)較近，終端賣場的費用投入較高，因此終端賣場由公司操作。外圍幾個鎮(zhèn)級市場由一名分銷商負責。另外雙流城區(qū)市場由一名分銷商操作，其中很重要的一點是，這名分銷商曾經(jīng)是公司的業(yè)務人員，是公司鼓勵下自主創(chuàng)業(yè)的典型。

　　雙流模式給了我們經(jīng)營外圍市場很大的啟發(fā)，一是合理布局，保證價格的統(tǒng)一;另外一點是多鼓勵員工返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，在理解、執(zhí)行和市場反應上速度更快。事實上，在全川排名前十名的客戶當中，有五名來自公司內(nèi)部的自主創(chuàng)業(yè)。

　　在穩(wěn)住既有傳統(tǒng)渠道的基礎上，公司從2010年開始籌謀電子商務項目，2012年成立專業(yè)獨立的電子商務公司，通過兩年的時間，目前凈水產(chǎn)品的網(wǎng)絡銷售位居前列。

　　實際上，從2010年開始的電子商務之路，前三年的時間基本上用來不斷磨合，與新客戶、新市場、新渠道的磨合，可以說是調(diào)整的三年和實踐的三年。最開始，我們也是通過公司內(nèi)部成立電商部門進行這一渠道的運營，而在重組獨立的電商公司之后，銷售業(yè)績得到了明顯的提升，迅速躋身于全國同品類線上銷售前列。

　　今年我們參與了天貓的定制活動，定制型號銷售情況非常好，5.18首發(fā)當日實現(xiàn)14000多臺的銷售業(yè)績。加之后期的雙十一和雙十二以及其他線上活動的配合推廣，希望能夠沖刺今年線上單品實現(xiàn)10萬臺銷售目標。

　　與此同時，受到電商公司運營的啟發(fā)，服務公司也走了一條獨立運營之路，今年我們將服務營銷公司也從總公司的部門中剝離出來，作為獨立的公司操盤市場。過去，作為公司的一個部門，服務營銷工作內(nèi)容比較單一，緊緊圍繞耗材銷售展開，每月銷售保持在10萬元左右。今年3月份，服務營銷獨立之后，僅用了很短的時間便實現(xiàn)了銷售的翻番，5月份突破50萬元的銷售額。

　　吸引優(yōu)秀員工加盟是轉(zhuǎn)型成功很重要的因素，由打工者轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|或者合伙人，心態(tài)的轉(zhuǎn)變最直接體現(xiàn)在行動上，配合相應考核體系，效果很快就顯現(xiàn)出來。而且對于家電代理商來講，不斷優(yōu)化和強化自身的服務能力，是增強核心競爭力一個很重要的環(huán)節(jié)，是自我價值不可替代的一部分，基于此，服務營銷公司在未來也勢必作為戰(zhàn)略規(guī)劃的重點進行運營。

　　未來代理結(jié)構(gòu) 集中度會更高

　　從目前家電產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)上看，代理商群體作為具有中國和行業(yè)特色的存在是一股中堅力量。有其自身存在的價值，最重要的是，代理型商貿(mào)公司能夠解決廠家的資金、物流和服務問題。未來，代理商群體要想生存并取得持續(xù)發(fā)展，必須要不斷強化自身并具備三方面的功能，即足夠的資金實力、強大的運營能力和卓越的服務能力，這些，才是代理商群體存在最大的價值。

　　過去，中國家電營銷一度提倡扁平化，在這樣的指導思想下，很多代理商的規(guī)模被壓縮，體量變小，規(guī)模的縮小導致代理商缺乏抗風險能力，很容易被市場所淘汰。以四川市場為例，每年都有代理商的更迭和退出。在這樣的情況下，中國家電代理商群體雖然一定會存在，但一定會越來越集中，集中到那些體量更大、規(guī)模更大、綜合運營能力更強的群體中，即小部分的代理商占領大部分的市場。

　　事實上，在這一點上我們與廠家達成了共識，從今年6月份取得重慶地區(qū)沁園凈水的代理權(quán)上可以看出，廠家也在逐漸調(diào)整市場策略，扶持商家不斷將市場做大做強，強強聯(lián)合才能發(fā)揮更大的市場效應。

　　面對重慶凈水市場，我們既興奮又有壓力，從渠道結(jié)構(gòu)上來看，重慶的終端賣場多達160多家，相當于成都的三倍。從人員上來看，組建團隊增強終端人員銷售信心是目前的重要工作。我們準備全心投入這一市場的拓展中，并且做好了通過兩年時間進行前期市場基礎工作建設的準備。重慶市場這場攻堅戰(zhàn)取得勝利對公司以后的發(fā)展意義重大，這將意味著公司對西部凈水市場的輻射更進一步。

　　扶持代理商做大做強，應該是很多廠家思路轉(zhuǎn)變的一個可參考的方向。

　　下一個十年，我們的規(guī)劃目標是在持續(xù)做大區(qū)域，做強自己的基礎上，堅持環(huán)保類家電品類的代理目標。而2015年的股份制改革也意味著公司跨入再發(fā)展的新紀元，也標志著下一個十年天漁爾將由專業(yè)化轉(zhuǎn)向集團化方向發(fā)展，留住人才的同時吸納更多的人才加入，最終成功的進入資本市場，確保企業(yè)可持續(xù)化的發(fā)展并實現(xiàn)基業(yè)長青。