政策缺 代理商更需要品牌的前瞻性

　　2002年，蘇州的王總開始進入家電代理行業(yè)，并取得某煙灶品牌的蘇州市區(qū)和下級區(qū)域市場的代理權(quán)。十幾年時間過去，王總由一名對家電行業(yè)懵懂的青年成為一家商貿(mào)公司的老總，公司經(jīng)營規(guī)模達到五千萬元。代理的品牌結(jié)構(gòu)也由原來單一的煙灶品類擴充到包括熱水器在內(nèi)的廚衛(wèi)領(lǐng)域。與此同時，王總也躋身為該煙灶品牌代理規(guī)模的前三甲。事實上，從2010年開始，王總就已經(jīng)成為“金牌代理商”。也是從這一年，王總開始感覺到品牌商的發(fā)展思路與自己的規(guī)劃出現(xiàn)一些偏差。

　　“廠家應(yīng)該更有姿態(tài)、高度和抱負，引領(lǐng)代理商向前走。”

　　最初，選擇與這一煙灶品牌合作，與其說是對市場的初步了解，不如說是一種機緣巧合。在該品牌工廠做了兩年業(yè)務(wù)員之后，對工廠的產(chǎn)品和質(zhì)量心里比較有把握，王總萌生了自己創(chuàng)業(yè)的想法之后，廠家也非常支持。當(dāng)時廣東是全國家電制造業(yè)的中心，與王總代理品牌同期起步的，還有現(xiàn)在市場上排名靠前的幾家煙灶品牌。站在同一條起跑線上，但王總所代理的品牌現(xiàn)在卻一直游離主流品牌之外，現(xiàn)在市場上的定位為二、三線煙灶品牌。

　　當(dāng)時取得代理權(quán)之后，作為典型的渠道型客戶，王總主要規(guī)模來自下級的經(jīng)銷商群體，可以說是技術(shù)含量比較低的“貨物搬運工”。幾年時間過去，公司內(nèi)部形成了較為完善的管理制度以及執(zhí)行力和業(yè)務(wù)能力非常強的團隊，并且做成了本區(qū)域二線煙灶品牌中的第一，在該品牌全國代理商群中第三名躍居2010年排名第一。

　　同年，一些上規(guī)模的商家聯(lián)合向廠家表示了希望規(guī)模能夠進一步提升的愿望，同時也希望廠家在品牌形象和營銷定位上更上一層樓，廠商共同將市場做大、做強，等于說在市場推廣和提升上，代理商首先想在了廠家前面。

　　“我要的政策不是具象的，而是戰(zhàn)略性和規(guī)劃性的。”

　　自從2010年提出廠商協(xié)同進一步發(fā)展想法之后，廠家在各項政策和資源上確實給予了王總更大的傾斜。但王總也明確向工廠表示，需要的不僅僅是物料和費用的支持。因為在本區(qū)域市場，可挖掘的空間已經(jīng)飽和，如果一直保持銷售的穩(wěn)定，在代理商各項運營成本在不斷提升，而競爭對手也在不斷提升的情況下，實際上是在退步、在萎縮，如果沒有再次提升的空間，尤其是經(jīng)營品類和品牌比較單一的情況下，商貿(mào)公司和代理商群體的明天堪憂。

　　剛開始王總將希望寄托在工廠、在品牌，但是每個品牌對自己在市場的定位不同，工廠的規(guī)劃是保穩(wěn)，在市場投入上傾向于保守政策，對于代理商的要求雖然不高，但提升的空間也非常有限。于是在發(fā)展的思路和腳步上，王總很快就與廠家拉開了距離。

　　“小富即安不是80后創(chuàng)業(yè)者的態(tài)度。”

　　在隨后的幾年，當(dāng)意識到和廠家在市場發(fā)展上的差異之后，王總不再把希望寄托在他人身上，而是開始了一條自立自強的發(fā)展之路。原有的市場基礎(chǔ)不能放，因此該煙灶品牌一直以來依然是公司的主打產(chǎn)品。同時，王總開始積極尋求更多的合作機會，并先后與熱水器和廚具品牌達成合作，將公司規(guī)模推上了更高的臺階。

　　原有工廠的領(lǐng)導(dǎo)是典型的50后，在很多思維模式和想法上與80甚至90后有很大的差異，當(dāng)一些年輕的代理商群向前沖的時候，工廠的姿態(tài)卻有些老態(tài)龍鐘的疲憊。如果說部分上世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)者懷抱一種“小富即安”的希翼，那么作為80后創(chuàng)業(yè)者的代表，王總追求的是一種極致，這種極致既包括市場的深度，也包括規(guī)模的廣度。在這個追求的過程中，王總甚至不需要廠家在具體市場操作層面的指導(dǎo)，因為每天深入市場第一線，自己已經(jīng)了解了耕耘的細則。需要的是廠家站在更高的高度，以更加客觀、理性的、準(zhǔn)確性和前瞻性兼具的判斷，為代理商指出明天的發(fā)展方向。