合資公司能否解城市代理商之圍

　　代理商要想獲得可持續(xù)發(fā)展，品牌商協(xié)助代理商改善經(jīng)營結(jié)構(gòu)，改善盈利模式才是根本的出路。某代理商根據(jù)自己對于市場的理解，給出了一些相對可行的方案。

　　提高代理商的毛利水平。

　　在品牌商、經(jīng)銷商和零售商三個市場的關(guān)鍵要素中，代理商是最不具備話語權(quán)的。而這一現(xiàn)象在以連鎖終端為主的大城市里尤為突出。終端型市場中，賬期是最令代理商頭痛的事情。雖然原則上零售商的賬期是45天，但是大多數(shù)情況代理商拿到貨款都會超過60天的時間。有的零售商還會因為這樣那樣的內(nèi)部原因拖延結(jié)款。在市場好的時候，通過實現(xiàn)較大的規(guī)模，再借助三方承兌等財務(wù)工具，城市代理商在資金低周轉(zhuǎn)低毛利的情況下尚可維持生存。而在市場規(guī)模下降之后，低周轉(zhuǎn)率和低毛利讓代理商這口井逐漸枯竭了。

　　而二三級市場的代理商為什么比城市代理商的壓力稍小一些呢?主要是他們與縣鄉(xiāng)渠道客戶的合作很多是現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式，其資金壓力就相對小一些。而一些縣級市場的終端雖然也有賬期存在，但大多時間在30天左右。

　　然而，專業(yè)人士分析，賬期過長導(dǎo)致的代理商資金緊張，只不過是一個表像，其核心是因為代理商的公司毛利過低或者是管理差所致。或者說，同樣都在一個城市、同等規(guī)模的家電代理商，誰能獲得較好的毛利，誰的生存環(huán)境就會稍微好一些;那些低毛利的公司一定最先爆發(fā)財務(wù)危機(jī)。

　　1、好產(chǎn)品才有高毛利。物美價廉自然是促銷的最好辦法，但是好的產(chǎn)品，才能帶來高毛利。因此，品牌商要從研發(fā)策略上將更多的資源投入到技術(shù)含量高，外觀設(shè)計好，材質(zhì)好的產(chǎn)品研發(fā)上。如果只是在同質(zhì)化的低端產(chǎn)品的層面與競爭對手，沒有自己的核心競爭力，那么，盡管產(chǎn)品銷售出去了，但是代理商獲得的毛利低甚至是負(fù)毛利的話，也不會有持續(xù)的發(fā)展。

　　2、精細(xì)化管理出效益。精細(xì)化管理主要是通過內(nèi)部挖潛，降低代理商公司的整體運(yùn)營成本，從而提高企業(yè)的利潤。目前看，代理商公司需要提升的點(diǎn)很多，人員管理，倉儲配送，運(yùn)營費(fèi)用等，都有可以挖掘的潛力。通過信息化手段和科學(xué)的流程實現(xiàn)精細(xì)化管理是一個漸進(jìn)的過程，不是一天兩天能夠?qū)崿F(xiàn)的。這需要代理商公司高層有意識，有措施，最終才能實現(xiàn)。

　　3、品牌給予特殊政策支持。對于北上廣深四大標(biāo)志性城市，很多品牌商都存在“說起來重要，忙起來忘掉”的現(xiàn)象，缺乏對于一線城市在政策上實質(zhì)性的支持。北上廣深對于品牌美譽(yù)度和市場份額都有重要的作用，投入也是超乎其他城市的。有的時候還可能出現(xiàn)投入產(chǎn)出比倒掛的現(xiàn)象。解決這個問題的辦法要在營銷政策上給予代理商特殊的支持，同時品牌商要拿出一些特殊的資源投給這些市場。

　　品牌的根基到底是什么?

　　無論營銷水平多么高，管理能力多么強(qiáng)，品牌都要明白讓自己和代理商生存依靠的到底是什么?一定是好的產(chǎn)品。蘋果的廣告再炫，如果沒有好的產(chǎn)品，也不會持久被粉絲去追捧。營銷只是品牌騰飛的一個助力器，產(chǎn)品才是核心。因此，一個品牌要想自己成為百年品牌，讓代理商能夠與品牌共同發(fā)展，必須拿出質(zhì)量好、技術(shù)含量高的產(chǎn)品給消費(fèi)者。用降價、用噱頭吸引消費(fèi)者都是暫時的。

　　幾年前，某品牌的主打產(chǎn)品在行業(yè)處于壟斷地位，具有市場話語權(quán)，因此，該品牌和代理商都有較高的毛利。廠商采取高舉高打的策略，通過大力度的促銷推廣獲得較大的規(guī)模。然而近幾年，該品類的市場規(guī)模下滑嚴(yán)重，該品牌在其他品類上又沒有市場話語權(quán)，而是以低價商品爭取銷售量，不但品牌的利潤大幅度降低，各地代理商也無法保持好的毛利。在城市賣場，代理商原來每周兩次的賣場促銷變成一次。因為，這些促銷活動和推廣體系必須靠高毛利維持。在三四級市場，有的渠道客戶因為產(chǎn)品加價率較低，深度分銷非常困難。這一困境不但給品牌商以打擊，多個地區(qū)的代理商紛紛終止與該品牌的合作。某地代理商認(rèn)為，當(dāng)市場紅利消失的時候，品牌的優(yōu)勢不復(fù)存在，原來的市場策略失靈，代理商如果再盲目地按照品牌商高投入高產(chǎn)出的策略去做就是自殺。

　　廠商形成戰(zhàn)略上的利益共同體。

　　很多人都愿意把廠商比作“夫妻關(guān)系”。其實，廠商就是不折不扣的利益共同體。有的品牌商認(rèn)為，代理商拿錢進(jìn)貨，賺了錢是你自己的，跟品牌商有什么關(guān)系。而真正有遠(yuǎn)見的品牌商一定是把代理商的發(fā)展作為品牌發(fā)展的一部分。

　　1995年，美的為了培養(yǎng)大客戶，就開始給代理商授信額度。最高可以拿到500萬元的授信額度。正是這一政策的支持，才培養(yǎng)出一大批規(guī)模大、實力強(qiáng)、水平高的家電代理商精英?，F(xiàn)在，美的最核心的客戶基本都是那一時期培養(yǎng)起來的戰(zhàn)略客戶。這既是品牌的胸懷，也是品牌的遠(yuǎn)見，更是品牌對自身的信心，還是品牌與代理商共擔(dān)市場風(fēng)險的體現(xiàn)。

　　利益共同體，在中國不僅僅是有利，也要有義。

　　品牌商要與代理商站在一起，形成真正的利益共同體，才能與零售商博弈。如果品牌商只想到自己的盈利，不管代理商的生存發(fā)展，代理商失去的只是一個生意，品牌商失去的則是一個市場。

　　從目前的情況看，品牌商都是盈利的，而代理商出現(xiàn)了問題。如果代理商大面積虧損的話，那就不是代理商的問題，是市場的問題了。這時候，就需要品牌商首先做出正確的判斷。例如，某品牌上半年已經(jīng)完成了年度任務(wù)的一半，這樣，全年任務(wù)完成幾乎已成定局。但是，卻有八成代理商都不賺錢。這就需要品牌商拿出大的政策，是整合資源，還是調(diào)整任務(wù)額等。某品牌在京東業(yè)務(wù)擴(kuò)展的過程中，力主傳統(tǒng)代理商作為京東的供應(yīng)商，使得京東的供應(yīng)商從原來的2個，增加到了5個。為傳統(tǒng)代理商向線上的轉(zhuǎn)型做出了努力。

　　與代理商形成利益共同體，可以通過多種手段和方式反哺市場。品牌商要因地制宜，可以針對特殊市場從戰(zhàn)略的角度出臺特殊的政策，與代理商抱團(tuán)取暖。入資核心代理商只是其中之一。很多品牌在營銷策略上提倡全國一盤棋，但中國這么大，各地的差異性大，有的方面可以全國一盤棋，有些方面，全國一盤棋是一個非常不明智的做法。

　　授人以魚不如授人以漁。品牌商對于特殊地區(qū)代理商的支持可以從軟硬件兩方面給予支持。一方面，因為市場費(fèi)用高，品牌商確實應(yīng)該給予特殊城市特殊的硬性支持政策。例如，低于其他地區(qū)的供貨價格，提供高端特供產(chǎn)品等。另一方面，可以通過培訓(xùn)等軟服務(wù)，提高代理商的經(jīng)營管理水平。代理商的規(guī)模小，偏安一隅，大多數(shù)公司的管理水平低，老板的格局和視野不夠。從更深層次看，品牌商如果能夠更多地指導(dǎo)理商，提高經(jīng)營管理的水平，才能實現(xiàn)真正的雙贏。