關(guān)并店 無(wú)管理不效益

　　自2013年，家電零售連鎖企業(yè)掀起了一股閉店潮。雖然各方老板都有一套自己的說(shuō)辭和規(guī)劃，但究其原因，在當(dāng)時(shí)的背景下，有一個(gè)很關(guān)鍵的重要原因，即電子商務(wù)所帶來(lái)的沖擊之下，實(shí)體賣場(chǎng)門庭冷落，甚至導(dǎo)購(gòu)員比顧客還要多入不敷出。這一年，以國(guó)美和蘇寧電器為例，一直到2014年，共關(guān)閉實(shí)體門店超過(guò)百家，而地方零售商的日子也不好過(guò)。

　　2014年，在地方有著23家零售門店的某電器賣場(chǎng)正式將自己的門店壓縮到19個(gè)。兩年期間，共關(guān)閉3家門店，合并兩家。而這4家門店都是基于前兩年在渠道下沉過(guò)程中大肆開(kāi)店的產(chǎn)物，基本上集中在三級(jí)城市。該連鎖營(yíng)銷總經(jīng)理告訴記者，閉店規(guī)劃從2012年開(kāi)始計(jì)劃，這一年嘗試性的關(guān)閉了一家地級(jí)城市經(jīng)營(yíng)效率非常低的門店。下半年，關(guān)閉另外一家臨近的門店。同年的十一月，在兩個(gè)地級(jí)城市的居中城市重新開(kāi)設(shè)一家門店，新開(kāi)的門店與兩個(gè)城市的直線距離分別為53公里和40多公里，一方面，可以吸引兩個(gè)地方的消費(fèi)者;另一方面，兩個(gè)門店合并成一個(gè)門店之后，極大的減少了經(jīng)營(yíng)負(fù)擔(dān)。更重要的是，新址實(shí)體店不再以一個(gè)獨(dú)立的門店形式經(jīng)營(yíng)，而是依托原有集團(tuán)百貨的優(yōu)勢(shì)，將家電賣場(chǎng)設(shè)置在整個(gè)百貨的三層，從品牌結(jié)構(gòu)、人員位置、產(chǎn)品定位等方面都做出了極大的變動(dòng)。

　　過(guò)去，新開(kāi)設(shè)的4家下級(jí)門店經(jīng)營(yíng)狀況堪憂。除了門庭冷落之外，很大一部分的壓力來(lái)自門店的房租成本。西北地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，當(dāng)北上廣地區(qū)的門店房租已經(jīng)成為經(jīng)營(yíng)成本當(dāng)中的重要占比之時(shí)，地處西北的家電連鎖賣場(chǎng)尚沒(méi)有感覺(jué)到這種壓力。而隨著房地產(chǎn)發(fā)展勢(shì)頭的蔓延，2013年這種壓力已經(jīng)凸顯，與過(guò)去市區(qū)的幾家自有產(chǎn)權(quán)門店相比，開(kāi)設(shè)在外阜的賣場(chǎng)自然越來(lái)越多的感受到房租成本所帶來(lái)的壓力。

　　除了房租之外，人員尤其是管理人員的匱乏也是兩店合并的主要原因。“在外圍市場(chǎng)開(kāi)門店原本是公司渠道下沉、品牌下沉的戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)初的市場(chǎng)規(guī)劃在實(shí)施的兩年期間發(fā)生了很多變化，其中最讓我們感到犯難的是人員的下沉?；旧显诘胤介_(kāi)店，最有效的就是實(shí)施本地化管理，進(jìn)行本地人員的招聘。對(duì)于基層員工來(lái)講這不是個(gè)問(wèn)題，但對(duì)于中高層人員來(lái)講，就是一個(gè)十分撓頭的問(wèn)題。一般來(lái)講有兩種辦法，一是從本地市場(chǎng)直接招聘，二是從公司總部下派。但這兩種都不是最好的，本地人員缺乏對(duì)公司理念的理解，在執(zhí)行上不到位;公司直派人員一方面會(huì)出現(xiàn)‘水土不服’，另一方面很多人員的家眷都在市區(qū)，而西北的市區(qū)和外圍市場(chǎng)有一定距離，直派人員長(zhǎng)期不能住家也是問(wèn)題。”營(yíng)銷老總強(qiáng)調(diào)，人員問(wèn)題最難解決。更讓人感到束手無(wú)策的是，有名能力特別突出的門店副店長(zhǎng)，就在公司即將提拔他作為經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)門店經(jīng)營(yíng)管理的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)這名店長(zhǎng)有“飛單”行為，將門店的一個(gè)大宗團(tuán)購(gòu)介紹給了自己在當(dāng)?shù)氐挠H屬……

　　這些，都是在渠道下沉過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。下級(jí)市場(chǎng)有空間，但同樣需要管理，尤其需要正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理，讓這一系列流程化管理的輸出和落地，需要靠強(qiáng)有力的執(zhí)行人。無(wú)論在市區(qū)還是外圍，門店的經(jīng)營(yíng)都需要人員來(lái)執(zhí)行和落地。但是“千軍易得，一將難求”，對(duì)于那些將心思放在拓展更廣闊市場(chǎng)的地方零售商來(lái)講，人員的下沉和到位確實(shí)是關(guān)鍵的一步。該賣場(chǎng)后來(lái)合并的門店依然采取的是人員輸出的辦法，從公司總部派駐到地方擔(dān)任門店經(jīng)理。所不同的是，這次的門店經(jīng)理是一個(gè)未婚小伙子，而且是本地人。“雖然沒(méi)有很高的學(xué)歷，但是在市區(qū)門店鍛煉了幾年之后已經(jīng)能夠獨(dú)擋一面，人也踏實(shí)敬業(yè)。”而事實(shí)也證明，這次營(yíng)銷老總沒(méi)有選錯(cuò)人，合并后的門店在后續(xù)的經(jīng)營(yíng)和管理中運(yùn)轉(zhuǎn)狀況良好。