2015零售業(yè)困境及突破點

　　歷經(jīng)十幾年的黃金發(fā)展期之后，零售業(yè)走到了十字路口。2014年以來，受宏觀經(jīng)濟增速回落和消費下滑、電商沖擊等影響，傳統(tǒng)零售業(yè)陷入低迷。但客觀上來講，全國零售消費品總額是增長的，消費需求也是增加的，所以市場總量也是增加的。

　　根據(jù)消費需求調整產(chǎn)品結構。

　　據(jù)一個二級市場的終端賣場負責人告訴記者，在其所經(jīng)營的品類中，智能手機產(chǎn)品因為更新?lián)Q代較快，整體保持增長趨勢。但受智能手機的發(fā)展和沖擊，集商務和辦公一體的電腦產(chǎn)品的銷售卻在萎縮，與智能手機基本上屬于此消彼長的原因，這其實就是市場客觀消費環(huán)境所帶來的影響。在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品中，冰箱和洗衣機產(chǎn)品基本和去年持平，萎縮比較大的是空調和電視產(chǎn)品，銷售下滑幅度較大，這些產(chǎn)品主要是受房產(chǎn)銷售低迷的影響。如果有一套新房銷售，至少可以帶來三套空調產(chǎn)品的銷售，再加上空調產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較慢，一般十年也不更換，所以，空調銷售下滑較為嚴重。

　　準確來講，自2009年以來，傳統(tǒng)零售業(yè)便進入了發(fā)展的慢車道，讓零售業(yè)進入了又一次調整期。要做好終端賣場的經(jīng)營，最重要的一點就是根據(jù)消費需求做好產(chǎn)品結構調整，除了上面提到的智能手機產(chǎn)品外，近來消費者開始對健康類產(chǎn)品感興趣。這種趨勢應該把握住。如五星電器從經(jīng)營場地向經(jīng)營商品轉型，把家居、健康醫(yī)療、運動、游戲等品類引進賣場，因此，家電賣場也要抓住健康生活理念這個機會點。

　　隨著智能電視和智能手機的普及，以及“十三五”期間家電企業(yè)在大數(shù)據(jù)、云計算等方面的積極探索，國內(nèi)家電行業(yè)將迎來新一輪消費結構升級和產(chǎn)品的大批量更新?lián)Q代，未來，智能化的廚衛(wèi)電器、小家電、白色電器等產(chǎn)品將是消費主流。如我們看到家電行業(yè)中凈水器和空氣凈化器產(chǎn)品均保持了較高的增長速度。此外，IH加熱型電飯煲因為使米飯更有營養(yǎng)，2015年上半年零售量、零售額同比分別達到72.9%、57.6%。因為與消費者健康息息相關，與智能化需求大方向一致，因此，這類產(chǎn)品的升級換代是賣場產(chǎn)品結構調整的方向。

　　根據(jù)廠家政策做品牌的促銷和銷售調整。

　　很多區(qū)域家電零售商同時也是一些大家電品牌的代理商，在近日記者與區(qū)域零售商的溝通中，普遍提到廠家政策難兌現(xiàn)的問題，本來銷售毛利已經(jīng)降低，零售商都期望完成銷量任務，靠年終的銷售返利來支撐終端的運營，但來自廠家銷售政策兌現(xiàn)的難度也越來越高。政策兌現(xiàn)難分兩種情況，一種情況是確實沒完成，廠家不兌現(xiàn)。還有一種是廠家的大盤也不好，費用較高，拖延著不給。當確實拖延不下去時，也會因為區(qū)域經(jīng)理的更換在政策兌現(xiàn)上打折扣。

　　對于區(qū)域零售商來講，來自廠家的銷售壓力也越來越大，如果終端去年完成的銷售額是100萬元，廠家就會將今年的銷售任務定為110萬元。通常年初，廠家就將任務與要兌現(xiàn)的政策確定下來了，完成多少任務可以拿到多少返利，享受什么樣的政策。但因為銷售的整體下滑，到了七、八月份，零售商發(fā)現(xiàn)能保持往年的銷售任務就很不錯了，如果再向上遞增，通常都很難完成。由于與廠家預期的銷售任務和政策有一定的距離，區(qū)域零售商發(fā)現(xiàn)，與廠家的年底返利距離越來越遠，甚至夠不著。如果廠家給返利，零售商還有一定的盈利，如果沒完成任務，不兌現(xiàn)返利，零售商就處于虧損狀態(tài)。

　　如何應對呢?有零售商就通過盡可能的降低前臺的毛利進行緩沖，對于確實完不成任務的品牌，那么就放棄掉，全力以赴的去做那些努力一下就能完成銷售任務的品牌。當然，這也需要零售賣場對廠家的銷售任務數(shù)據(jù)進行分析，把各個品牌的銷售進行場次劃分和排隊，然后做出銷售規(guī)劃。當然，區(qū)域零售商也表示，對任何品牌，也會積極的嘗試著做活動，就算達不到廠家的預期目標，也要讓廠家也看到終端的努力，以爭取得到相應的政策補貼。但同時也要讓廠家知道，如果不及時兌現(xiàn)政策，終端會轉向別的品牌，對其銷售有一定的影響。

　　通過認籌活動做好賣場促銷，提升銷售。

　　由于市場不好，在銷售不好的情況下，活動宣傳費用在提高，但產(chǎn)品本身的利潤還在降低，使得促銷的綜合費用提高。很多區(qū)域零售商面對這種現(xiàn)狀，決定做好門店的精細化管理，開始核算投入產(chǎn)出比，并要求門店必須達到相應的銷售目標。如在促銷活動上，雖然傳統(tǒng)的促銷活動效果也不是特別好，但只要將工作做細，尋找、定位精準客戶，把有實際需求的顧客找到，仍然有一定的效果。

　　以前單頁只是簡單的發(fā)放，與消費者沒有溝通，交流，只是告訴對方有活動，讓消費者去看看，有時甚至只是為了發(fā)單頁而發(fā)單頁，效果不大。而今年區(qū)域零售商廣泛采用的認籌模式，相比較大力度、大規(guī)模的宣傳，成本相對較低，因此被廣泛認為是投入產(chǎn)出比較高的活動。認籌活動的成本主要是人工的成本，通常一次認籌活動，商場就要出去100多個人，有的員工為了保證商場的正常上班，甚至選擇在早上晨練的時候就出去做活動。他們在廣場、小區(qū)發(fā)放宣傳單頁的同時做認籌，甚至針對意向客戶會不發(fā)單頁，只做認籌活動。

　　如在十一促銷活動中，做10萬份單頁，而發(fā)出去能鎖定多少目標消費群體，可能心中沒數(shù)。但如果計劃20份單頁來一個人，那就是5000人，所以一些區(qū)域零售商采取對參加認籌的人送禮品的模式來吸引并鎖定目標客戶。如送一把雨傘，通過認籌的模式，以把信息傳達給需要的人，如果有3000人持認籌券，活動當天就算是下雨，也會有2000人過來，能保證活動的正常進行和銷售效果。如果不采用一些有針對性活動，有可能活動當天下雨，下雨了真就沒人來參加。

　　宣傳是大面積撒網(wǎng)，重點找魚的方法。如果搞大型活動，必須造勢，用宣傳車進行宣傳，并發(fā)放單頁，是綜合性、立體化的宣傳。因為認籌活動需要的人較多，通常零售商也不再額外的加人，就是商場的員工，把商城的人撒出去認籌，可以以最低的成本達到最好的效果。如果只發(fā)單頁，沒有針對性，單頁發(fā)出去，可能沒有太好的效果。而通過10元的小禮品找到了有購買意向的消費者，相比較而言，投入產(chǎn)出比最高的活動就是認籌活動。通過交一定的認籌定金可獲得認籌券，并同時贈送一定價值的禮品，獲得認籌的消費者就能優(yōu)先享有特價機的選購權。認籌可抵100～3000元不等的購機款，購買指定機型還可獲購一定價值的服務大禮包。

　　積極發(fā)展線上業(yè)務，做好雙線融合。

　　零售企業(yè)從2009年開始就一直面臨著高成本、高競爭、低回報、難擴張等難題，利潤低下，業(yè)績下滑，成本卻越來越高，新型渠道的沖擊更是雪上加霜。目前來看，零售行業(yè)整體增長減緩的趨勢仍在繼續(xù)。以前一個店擺在那里就能掙錢，現(xiàn)在就算千方百計做推廣，做活動，業(yè)績也很難有大的增長。的確，實體零售已經(jīng)在低谷徘徊了好幾年，店不好開，錢不好掙，顧客不好應付。

　　在大數(shù)據(jù)、社交網(wǎng)絡、物聯(lián)網(wǎng)、工業(yè)4.0等大趨勢下，傳統(tǒng)零售業(yè)正在面臨新一輪變革。雖然網(wǎng)絡購物每年也在持續(xù)發(fā)展，但門店并沒有因此而消失。因為人口結構的轉變，全球社會老齡化成為零售商可以依靠的一個龐大的全球消費群體，這個群體不僅有長期的消費記錄，還打算在可預見的未來繼續(xù)消費。沃爾瑪在2014年宣布加大電商投入，不再一味開大店;步步高將電商業(yè)務改名為“云猴”，做起了全開放式大平臺，實體零售在投入和精力上正大力往線上進攻。并通過大數(shù)據(jù)以及各種應用，實現(xiàn)對消費者習性的精準分析，以便在營銷上有的放矢。

　　實體零售商面臨的困境，一是因為電商分攤了實體店的利潤，渠道競爭日益激烈;二是消費者需求發(fā)生了深刻變化，如果實體零售商“后知后覺”，還是用老一套的方法，就會逐漸遠離了消費者的需求。但商業(yè)模式不管怎么變，最終都是要回歸到體驗，誰能把這種體驗做到極致誰就是未來。如果零售商可以利用實體店網(wǎng)店和物流的優(yōu)勢，發(fā)展網(wǎng)訂店取、網(wǎng)訂店送、線下體驗、線上下單、在線支付等融合發(fā)展模式，一定能發(fā)展的很好。