2015年區(qū)域家電連鎖企業(yè)運(yùn)營(yíng)質(zhì)量分析

　　運(yùn)營(yíng)質(zhì)量不見(jiàn)好轉(zhuǎn)

　　在財(cái)神軟件所服務(wù)的近200家區(qū)域家電零售企業(yè)當(dāng)中，從銷(xiāo)售額來(lái)看，與去年同期相比，今年實(shí)際增長(zhǎng)在5%以上的不超過(guò)3%，保持持平或下降幅度在10%以?xún)?nèi)的約占60%～70%的比例，下降幅度超過(guò)10%的在20%～30%之間，有8%的企業(yè)已經(jīng)關(guān)門(mén)，形勢(shì)非常嚴(yán)峻。

　　整體銷(xiāo)售額下滑的同時(shí)，人均銷(xiāo)售額也在往下滑，其中，促銷(xiāo)員制的零售企業(yè)，人均銷(xiāo)售額是60萬(wàn)元左右，而去年同期是70萬(wàn)元，今年平均又減少了10萬(wàn)元。相對(duì)來(lái)講，采用營(yíng)業(yè)員制的零售企業(yè)要好一些，人均銷(xiāo)售額達(dá)到100萬(wàn)元左右。再看更具體的指標(biāo)：

　　毛利率：整體毛利率基本沒(méi)什么變動(dòng)，全國(guó)平均約為14個(gè)點(diǎn)，個(gè)別企業(yè)與去年相比是略有提升，提高最快的上升了6個(gè)點(diǎn)，而最差的由于受頻繁開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)的影響，毛利率下降了2個(gè)點(diǎn)左右。

　　費(fèi)用率：費(fèi)用率還在上升，其中最大的費(fèi)用是店租，雖然店租絕對(duì)額持平或有些區(qū)域略有下降，但由于銷(xiāo)售額的下降，費(fèi)用率反而出現(xiàn)上升。人事費(fèi)用與去年同期相比，也是基本持平，部分企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始裁員，以降低費(fèi)用。

　　營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用：部分企業(yè)上升很快，少數(shù)企業(yè)有很大的下降，主要是采用更精準(zhǔn)的營(yíng)銷(xiāo)方式和手段，使廣宣費(fèi)用大大降低。

　　庫(kù)存周轉(zhuǎn)：庫(kù)存周轉(zhuǎn)是今年讓各區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商最為痛苦的事情，例如，某品牌空調(diào)，某縣級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存達(dá)到3000萬(wàn)元，某地級(jí)市經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存達(dá)到5800萬(wàn)元。從全國(guó)市場(chǎng)來(lái)看，區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存平均周轉(zhuǎn)下降了一圈，去年庫(kù)存的平均周轉(zhuǎn)是7圈，今年則變成了5～6圈，庫(kù)存周轉(zhuǎn)變慢的同時(shí)，銀行貸款也在收縮，很多企業(yè)出現(xiàn)進(jìn)貨時(shí)沒(méi)錢(qián)打款的問(wèn)題，有一部分企業(yè)已經(jīng)處于資金鏈斷裂的邊緣，至少30%左右的企業(yè)已經(jīng)處于這樣的邊緣地代，如果2016年這種狀況不能夠改變的話，這些企業(yè)可能就會(huì)出問(wèn)題。

　　可以說(shuō)今年的區(qū)域家電零售行業(yè)說(shuō)是全行業(yè)虧損也不為過(guò)，雖然并不是說(shuō)每一家都虧損，但整體行業(yè)把利潤(rùn)與虧損相加之后是負(fù)數(shù)，這是事實(shí)。總的市場(chǎng)溫度就是這樣，有的地方冷，有的地方熱。地區(qū)差異與兩極分化的情況也比較突出，非常優(yōu)秀的企業(yè)沒(méi)有受到整體大環(huán)境的影響，但這樣的企業(yè)極少，整體行業(yè)中也就是3～5家。

　　多種發(fā)展方向的探索

　　首先是擴(kuò)張還是收縮的問(wèn)題，在異常嚴(yán)峻的形勢(shì)之下，優(yōu)秀的企業(yè)沒(méi)受到影響，還在繼續(xù)擴(kuò)張發(fā)展，例如，江西四平家電2015年新開(kāi)6家門(mén)店，內(nèi)蒙赤峰海達(dá)電器新開(kāi)2家門(mén)店，山東臨沂的金鷹美樂(lè)大開(kāi)鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，2016年度更是計(jì)劃開(kāi)出到150家門(mén)店，但這類(lèi)的企業(yè)在行業(yè)中不超過(guò)10%。大多數(shù)企業(yè)今年都沒(méi)有新開(kāi)門(mén)店，而是在對(duì)原有門(mén)店進(jìn)行調(diào)整，甚至是關(guān)店倒閉，例如駐馬店有一家區(qū)域零售企業(yè)，原來(lái)有11家門(mén)店，在2015年全部關(guān)閉。

　　其次是供應(yīng)鏈本身面臨非?？焖俚淖儎?dòng)，具體來(lái)講，如匯通達(dá)、怡亞通這樣的企業(yè)都在快速的整合當(dāng)中，京東和天貓?jiān)谧雠l(fā)業(yè)務(wù)，家電業(yè)內(nèi)原有的分銷(xiāo)體系已經(jīng)被沖破，新的體系還尚未成熟，目前兩套供應(yīng)體系在很緊張的拉拒當(dāng)中，在未來(lái)的2～3年內(nèi)，原有的供銷(xiāo)體系一定會(huì)被沖破。

　　再次是更多的企業(yè)在做門(mén)店精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，試水向O2O的模式轉(zhuǎn)，雖然大多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有找到一種可行的模式，但已經(jīng)有一些突破的亮點(diǎn)。例如，一線城市的大型門(mén)店體驗(yàn)式、綜合化、互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，線下線上的融合路線已經(jīng)很清淅，并且已經(jīng)能夠?qū)嶋H見(jiàn)到一些效果。從各地區(qū)聽(tīng)到的市場(chǎng)反饋是，看不到蘇寧的門(mén)店中有什么顧客，但看到蘇寧在各地的配送車(chē)比以前多了。這就說(shuō)明蘇寧的線上線下融合已經(jīng)取得一定的實(shí)際效果。

　　在縣級(jí)市場(chǎng)家電零售門(mén)店的變化，主要是原來(lái)采用包箱式的陳列的門(mén)店，將會(huì)被以實(shí)物出樣為主的展廳式陳列的門(mén)店所取待。以前的賣(mài)場(chǎng)中是一個(gè)品牌一個(gè)包箱，而現(xiàn)在是一個(gè)類(lèi)別在一起陳列。例如江西四平家電的90家門(mén)店已經(jīng)全部采用這種陳列模式，廣西尚龍電器、龍巖春風(fēng)家電等也在品類(lèi)陳列上都已經(jīng)有一定的經(jīng)驗(yàn)。

　　鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖店出現(xiàn)了“瘦門(mén)店”發(fā)展模式，例如山東臨沂的金鷹美樂(lè)開(kāi)的門(mén)店，一個(gè)門(mén)店就一個(gè)人，出樣不以實(shí)體機(jī)出樣而是以空殼機(jī)為主，一個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售額大多在200萬(wàn)元～300萬(wàn)元，有的店甚至達(dá)到600萬(wàn)元～700萬(wàn)元。鄉(xiāng)鎮(zhèn)“瘦門(mén)店”還包括采用電子貨架、混合出樣、與其他業(yè)態(tài)進(jìn)行場(chǎng)地合作等多種模式。

　　在農(nóng)村市場(chǎng)家電銷(xiāo)售則是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)走在了區(qū)域家電零售企業(yè)的前邊，例如，村淘的模式，電商在村內(nèi)設(shè)立服務(wù)站，電腦+電視顯示，沒(méi)有實(shí)體機(jī)出樣，人員以兼職為主。

　　突破面臨的困境

　　就當(dāng)前來(lái)看，想要活著，首先就是跟對(duì)手把銷(xiāo)量拿回來(lái)，其次是企業(yè)要關(guān)注今年有所提升，但提升不多的毛利率。從2014年開(kāi)始，區(qū)域家電零售企業(yè)毛利率開(kāi)始有所提升，但提升的不多，規(guī)模較大的區(qū)域連鎖企業(yè)提升2個(gè)點(diǎn)左右，規(guī)模小些的區(qū)域零售企業(yè)有提升5～6個(gè)點(diǎn)。在銷(xiāo)量難有太大提升的情況下，通過(guò)提升毛利率可以將銷(xiāo)售下滑的損失補(bǔ)回來(lái)，這就需要零售企業(yè)做很多的功課。

　　第一個(gè)難點(diǎn)是怎么樣把消費(fèi)者從對(duì)手的市場(chǎng)中拉過(guò)來(lái)。2015年，各企業(yè)都在不停的搞活動(dòng)，但問(wèn)題是廠商頻繁的活動(dòng)對(duì)市場(chǎng)會(huì)形成透支，只能是強(qiáng)行針，解決不了根本的問(wèn)題，必須要轉(zhuǎn)換活動(dòng)的模式。所以，2016年的活動(dòng)怎么做就是一大難題。

　　第二個(gè)難點(diǎn)是自己本身現(xiàn)有的客戶(hù)，正在被電商慢慢的吞食，能不能把這些顧客守住。雖然從2014年起各區(qū)域零售企業(yè)做得比較多的是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，但對(duì)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)該如何做還沒(méi)有形成一個(gè)有效模式，2016年服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式的探索也成為非常重要的一個(gè)課題，某種程度上講，這也是關(guān)乎區(qū)域家電零售企業(yè)生死攸關(guān)的一件大事。

　　第三個(gè)難點(diǎn)是，在有了銷(xiāo)量，有了老客戶(hù)的情況下，如何用銷(xiāo)量賺錢(qián)，把毛利做好，這是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題。區(qū)域家電零售企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑，有大環(huán)境的問(wèn)題、有政策透支的后遺癥、有電商競(jìng)爭(zhēng)的影響等等，但最重要的就是自身的粗放式經(jīng)營(yíng)。比如說(shuō)，2014年，京東自營(yíng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)約1600億的銷(xiāo)售規(guī)模，員工總?cè)藬?shù)是6萬(wàn)人，人均銷(xiāo)售貢獻(xiàn)是250萬(wàn)元，而實(shí)體區(qū)域家電零售企業(yè)幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)人均銷(xiāo)售額能夠達(dá)到250萬(wàn)元，經(jīng)營(yíng)質(zhì)量在區(qū)域零售企業(yè)中比較高的內(nèi)蒙赤峰海達(dá)電器也僅有總店能夠達(dá)到這個(gè)水平。所以，今天的困境，最主要的還是區(qū)域零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

　　第四個(gè)難點(diǎn)是企業(yè)文化的問(wèn)題，大部分區(qū)域零售企業(yè)都是老板說(shuō)了算，在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，如何讓每個(gè)員工都有創(chuàng)造性，并且要把員工的創(chuàng)造性結(jié)合到自己的企業(yè)當(dāng)中，而絕大多數(shù)的零售企業(yè)老板沒(méi)有能力去完成這樣的轉(zhuǎn)型。

　　第五個(gè)難點(diǎn)是老問(wèn)題，即營(yíng)業(yè)員制與促銷(xiāo)員制的問(wèn)題，這也是非常大的一個(gè)難題，也是行業(yè)尚探索不出來(lái)的問(wèn)題。從財(cái)神軟件掌握的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析來(lái)看，營(yíng)業(yè)員制與促銷(xiāo)員制模式經(jīng)過(guò)近18年的競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)業(yè)員制的企業(yè)已經(jīng)全面勝出。但很少企業(yè)去真正做精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，因?yàn)?，精?xì)化經(jīng)營(yíng)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)非常難。例如，大家都知道營(yíng)業(yè)員制是有生命力的，但家電行業(yè)發(fā)展這么多年，僅有3家連鎖企業(yè)把營(yíng)業(yè)員制堅(jiān)持推行下去了，即江西四平家電、赤峰海達(dá)電器和福建東南電器。大部分企業(yè)之所有沒(méi)有下定決心去做，有的企業(yè)老板是因?yàn)閷?dǎo)購(gòu)員收編需要馬上投入，但收回之后到底能不能有更好的銷(xiāo)售，換來(lái)更好的利潤(rùn)，還不敢肯定，所以，從思想意識(shí)上就不敢去做。有的企業(yè)是想要做，但一算帳費(fèi)用太高，沒(méi)錢(qián)投入。更有的企業(yè)則是已經(jīng)沒(méi)時(shí)間去做，投入不僅需要資金，更需要時(shí)間，管理提升是很耗時(shí)間的事兒。而當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)2年之內(nèi)絕對(duì)不會(huì)好轉(zhuǎn)，在2年之內(nèi)能不能把自己的企業(yè)變得有競(jìng)爭(zhēng)力?也許大部分區(qū)域零售企業(yè)已經(jīng)不再有時(shí)間來(lái)把自己的企業(yè)變得有更競(jìng)爭(zhēng)力了 。

　　從人效來(lái)看，營(yíng)業(yè)員制企業(yè)的人均毛利是20萬(wàn)元，而促銷(xiāo)員制是8萬(wàn)元。從坪效來(lái)看，營(yíng)業(yè)員制的企業(yè)每平米的毛利額是5000元，促銷(xiāo)員制的每平米毛利額是3000元。資金效益來(lái)看，2億以上規(guī)模的零售企業(yè)，營(yíng)業(yè)員制的營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率約為50%，而促銷(xiāo)員制門(mén)店，多數(shù)是虧本的。這就反映在毛利率上形成巨大的差異，區(qū)域連鎖促銷(xiāo)員制的門(mén)店，綜合毛利率沒(méi)有高于16%的，但營(yíng)業(yè)員制的門(mén)店毛利率最高的達(dá)到了21%。

　　既然有這么大的差異，為什么區(qū)域零售企業(yè)沒(méi)有動(dòng)力去提高促銷(xiāo)員的生產(chǎn)效率。而這種模式對(duì)工廠來(lái)講也沒(méi)有效率，養(yǎng)著這么多的導(dǎo)購(gòu)員，但賣(mài)不出銷(xiāo)量來(lái)。如果零售業(yè)不去解決這個(gè)問(wèn)題，綜合毛利就不可能提高。因?yàn)?，工廠也是要算帳的，區(qū)域零售企業(yè)的綜合毛利一直都在14～15個(gè)點(diǎn)左右晃著，國(guó)美、蘇寧這么大的盤(pán)子才18個(gè)點(diǎn)的毛利，讓區(qū)域零售企業(yè)保持14～15個(gè)點(diǎn)的毛利，在你所擁有的規(guī)模之下，廠家會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)是“開(kāi)恩”了。所以，區(qū)域零售行業(yè)未來(lái)的發(fā)展能否更好，其實(shí)更多的是依賴(lài)于這個(gè)問(wèn)題是不是能夠得到解決。

　　擺脫困境的應(yīng)對(duì)之策

　　當(dāng)前，已經(jīng)全面進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)的共識(shí)，但在擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，管理者必須清淅地認(rèn)識(shí)到在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代自己企業(yè)的價(jià)值在哪里?

　　一是推行全渠道運(yùn)營(yíng)，通過(guò)搭建企業(yè)自身的 O2O系統(tǒng)，解決線上、線下資源無(wú)法流動(dòng)的問(wèn)題，使實(shí)體店與互聯(lián)網(wǎng)同步的同時(shí)，構(gòu)建起門(mén)店之間、員工、渠道客戶(hù)、加盟店的多維度銷(xiāo)售服務(wù)渠道。當(dāng)然，從線下生長(zhǎng)到線上，必須要先做好內(nèi)部的流程優(yōu)化。

　　二是從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品向經(jīng)營(yíng)客戶(hù)轉(zhuǎn)型，從客戶(hù)資源到數(shù)據(jù)營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型，從賣(mài)產(chǎn)品向賣(mài)服務(wù)提升。企業(yè)需要全方位多環(huán)節(jié)采集客戶(hù)信息，通過(guò)IT技術(shù)數(shù)據(jù)化，對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)充分挖掘，把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為零售應(yīng)用，不管消費(fèi)者在線上成交或是線下成交，針對(duì)特定的人群，都能夠提供最大化的價(jià)值，這才是服務(wù)好消費(fèi)者的根本。

　　三是優(yōu)化采購(gòu)體系，在企業(yè)推進(jìn)全渠道運(yùn)營(yíng)體系中，采購(gòu)的優(yōu)化應(yīng)排在更靠前的位置。一是O2O模式下采購(gòu)的整合相對(duì)容易，二是采購(gòu)優(yōu)化可以有直接的收入，三是能夠直接提升消費(fèi)者的滿(mǎn)意度。

　　渡過(guò)難關(guān)，在于管理者的決心，企業(yè)管理能力的提升，更需要領(lǐng)導(dǎo)的決策力。但總體來(lái)講，不管決策者選擇如何突破，都應(yīng)牢記對(duì)于零售企業(yè)來(lái)講，前臺(tái)的商品品類(lèi)、經(jīng)營(yíng)能力、服務(wù)水平與后臺(tái)的物流供應(yīng)鏈強(qiáng)化才是核心的本質(zhì)。