代理商的供給側(cè)改革與輕裝上陣

　　供給端出了問題

　　最近閉幕的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議在對明年經(jīng)濟(jì)工作部署中，重點(diǎn)提出結(jié)構(gòu)性改革，提出了供給側(cè)改革的概念。這里就要說一下供給側(cè)與需求側(cè)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，拉動(dòng)GDP的“三駕馬車”投資、消費(fèi)、出口，都屬于需求側(cè);生產(chǎn)要素的供給和有效利用則屬于供給側(cè)。供給與需求要均衡發(fā)展，要求供給側(cè)管理與需求側(cè)管理也要協(xié)調(diào)同步。

　　從眼下的情況看，生產(chǎn)要素環(huán)節(jié)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革主要是優(yōu)先解決好去產(chǎn)能、降成本、去庫存、補(bǔ)短板、去杠桿等幾大關(guān)鍵問題。代理商作為供給環(huán)節(jié)的末端，當(dāng)然與市場中的生產(chǎn)要素—廠家緊密結(jié)合，并被廠家所主導(dǎo)，因此，上游的產(chǎn)能過剩導(dǎo)致的下游末端高成本、高庫存、忽視管理、對資金杠桿依賴高等問題都一一存在。尤其是高成本重負(fù)、高庫存重壓和高資金需求是最大的包袱。

　　先看高成本的問題。在規(guī)模壓倒一切的市場環(huán)境中，高增長掩蓋了很多問題，任何的成本費(fèi)用都因?yàn)橐?guī)模的大幅提升而被忽視。而規(guī)模滯漲或者下降之后，代理商要解決的首要問題就是成本費(fèi)用占比過高的問題。以前，很多代理商年度的費(fèi)用增長保持在10%左右，而銷售增幅都會(huì)保持在20%以上。兩相比較之后，代理商看中的還是規(guī)模的增長。2015年以后，傳統(tǒng)代理商的業(yè)務(wù)規(guī)模能夠大多處于微增或者持平的水平，有的甚至已經(jīng)出現(xiàn)了下滑。但成本和費(fèi)用仍保持著10%左右的增幅。

　　目前代理商存在的高成本主要來自人力和房租。代理商作為小企業(yè)，一直就存在高級別的人才找不到，低水平的人才留不住的問題?，F(xiàn)在代理商的人力資源的高費(fèi)用除了高工資，還有更為沉重的社保壓力。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前一線城市中，用于基層導(dǎo)購員的支出已經(jīng)占到了代理商公司收入的10%～15%。而且，每年年初，各地政府都要出臺(tái)一個(gè)最低工資的標(biāo)準(zhǔn)增幅，比例多在5%～10%之間。于是，代理商給予基層員工的基本工資、社保投入等所有費(fèi)用支出也必然會(huì)水漲船高。

　　代理商的房租成本包括倉庫租金和物業(yè)租金兩部分。對于一些前幾年自購辦公物業(yè)的公司來說，物業(yè)成本的上漲對其經(jīng)營的影響不大。有的公司甚至自購物業(yè)較多，可以作為其收益的一部分。但是，對那些租用辦公物業(yè)的代理商來說，公司物業(yè)的上漲比例也是非?？膳碌摹Ｒ员本槔?，因?yàn)槲飿I(yè)成本過高，目前家電代理商能夠?qū)⑥k公場所設(shè)在四環(huán)以內(nèi)商圈的已經(jīng)很少。而有的代理商為了便于管理，實(shí)行辦公與倉儲(chǔ)一體化的成本更高，只能搬到五環(huán)甚至六環(huán)等邊緣地帶。

　　北京某代理商坦陳，2012年的時(shí)候，為了降低物業(yè)成本，公司將辦公地點(diǎn)搬到了東五環(huán)左右，因?yàn)樵谒沫h(huán)以內(nèi)辦公成本實(shí)在是太高，但是很多員工因?yàn)樯习嗑嚯x遠(yuǎn)而辭職，尤其是骨干員工的離職對于公司的業(yè)務(wù)拓展有不利影響。而且，搬到五環(huán)以外之后，更是很難招到合適的員工。沒辦法，2014年，該公司再次在四五環(huán)之間的地點(diǎn)租到新的辦公地點(diǎn)。因此，在人才和成本之間的平衡，已經(jīng)成了代理商，尤其成為大城市代理商的一個(gè)無法破解的難題。

　　重規(guī)模，輕管理，公司運(yùn)營效率低。近三十年的快速發(fā)展，使得代理商因?yàn)槭袌龅母咚僭鲩L而持續(xù)獲利的同時(shí)，忽視了庫存管理對于公司運(yùn)營的重要作用。一般而言，庫存管理分為軟管理和硬管理。所謂的軟管理就是要通過談判與品牌商達(dá)成雙方認(rèn)可的進(jìn)貨額度，在保持庫存結(jié)構(gòu)合理的情況下，能夠始終保證公司流動(dòng)資金的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。作為商貿(mào)企業(yè)，流動(dòng)資金的充裕是公司健康的首要指標(biāo)。所有家電品牌為了搶占市場份額，都會(huì)給予各地代理商不同程度的進(jìn)貨壓力。如年初打款額度，新品進(jìn)貨量，特價(jià)商品占比等等。為了督促代理商完成這些指標(biāo)，同時(shí)還會(huì)出臺(tái)一些配套的政策，如限期進(jìn)貨返點(diǎn)等。這些都是代理商公司實(shí)現(xiàn)庫存管理的軟性因素，要通過一系列的談判才能獲得好的條件。很多代理商在利益的誘惑下，沒有看到市場的現(xiàn)實(shí)，盲目地制定了年度任務(wù)，并給予品牌商首期打款。隨后，品牌商每個(gè)月都配合一些市場動(dòng)作出臺(tái)誘惑的政策。但各種市場風(fēng)險(xiǎn)不斷地出現(xiàn)，代理商首次進(jìn)的貨還有庫存，卻還是一次一次地跟進(jìn)品牌商的政策，最終因?yàn)楦邘齑嬲加么罅抠Y金而陷入絕境。

　　庫存的硬管理就是對于各種庫存指標(biāo)數(shù)據(jù)的追求，一般分為倉庫管理和商品管理。倉庫管理包括軟件和硬件管理兩部分。目前，仍有一部分代理商的倉庫管理初級，倉庫中沒有分區(qū)管理，對于零配件、殘次、樣機(jī)、滯銷機(jī)等沒有專項(xiàng)管理數(shù)據(jù)。某代理商分析目前的終端運(yùn)營情況時(shí)說，傳統(tǒng)小家電代理商以終端運(yùn)營為主，因?yàn)楹献鞯馁u場數(shù)量多在百余家，每個(gè)公司在每個(gè)賣場都有一定數(shù)量的殘次機(jī)、樣機(jī)或者已經(jīng)多年無法對賬的商品，而且這些商品在賬面上顯示的數(shù)額都是進(jìn)價(jià)，實(shí)際上因?yàn)闀r(shí)間和新品迭代的原因，這些商品的價(jià)值已經(jīng)大打折扣。一旦公司與這個(gè)終端系統(tǒng)停止合作清盤的話，這些實(shí)際價(jià)值與財(cái)務(wù)賬面價(jià)值之間的差距，會(huì)讓代理商出現(xiàn)大量虧損。例如，上海某代理商在傳統(tǒng)渠道運(yùn)作了十年左右選擇退出所有賣場，總體損失達(dá)到近千萬元。其中，一部分老舊庫存直接做廢品處理;一部分低價(jià)銷售出去;還有一部分賣場的庫存以極低的價(jià)格虧損轉(zhuǎn)給接盤的商家。這就是很多代理商勉強(qiáng)支撐，不敢輕易退出終端運(yùn)營的重要原因。同樣，某代理商達(dá)成與某品牌的合作，與區(qū)域內(nèi)其他公司做交接的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，該公司的庫存商品有的在倉庫里已經(jīng)有十余年的時(shí)間。這更加說明，庫存管理依然是一些家電代理商明顯的短板。

　　庫存管理看似只是與產(chǎn)品有關(guān)，但其實(shí)背后卻有很多復(fù)雜的因素。以合作品牌的選擇為例。在市場的上升期，無論是選擇大品牌，還是中小品牌，代理商都可以實(shí)現(xiàn)盈利。而在市場低迷期，各個(gè)品牌為了生存只能靠價(jià)格戰(zhàn)。而中小品牌本來的利潤空間就很小，在品牌持續(xù)不斷的價(jià)格混戰(zhàn)中，代理商必然成為市場洗牌的第一個(gè)犧牲品。某廚衛(wèi)電器代理商一直以來都以運(yùn)作具有中檔品質(zhì)，知名度不高、價(jià)格可包裝性強(qiáng)的品牌為主。從2014年起，該公司老板發(fā)現(xiàn)，在大品牌的猛烈攻勢下，這些品牌不但下滑的規(guī)模更大，且沒有了基本的利潤。因此，市場的低迷從側(cè)面上正在加速行業(yè)洗牌的速度。

　　對于金融工具的盲目依賴。某家電家居代理商在2008年之后退出了家電連鎖賣場的運(yùn)營，專心于建材渠道的發(fā)展。讓他做出這一決策的原因之一是，他發(fā)現(xiàn)在家電連鎖賣場和品牌商的逼迫下，家電代理商的經(jīng)商思路已經(jīng)超出了他對于生意的基本理解。例如，某品牌在毛利增長20%的情況下，被要求市場規(guī)模增長50%。而能夠撬動(dòng)這一巨大缺口的就是金融工具的使用。金融工具既可以幫助商戶擴(kuò)大規(guī)模，而大量依靠金融工具來擴(kuò)大規(guī)模則與吸食毒品一樣。一旦規(guī)模下降，毛利降低，就會(huì)造成資金鏈的斷裂，是一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。甚至，很多代理商生意本身并不贏利，這幾年都在依靠承兌匯票的貼現(xiàn)過日子。

　　卸下成本包袱，著減員增效輕裝。

　　2014年底開始，很多嗅覺靈敏的代理商意識(shí)到市場的風(fēng)險(xiǎn)，就已經(jīng)將減員增效作為公司的管理指標(biāo)之一。并提出三個(gè)人干五個(gè)人的活兒，拿四個(gè)人的錢。年初，深圳某代理商公司規(guī)模下滑，老板還在糾結(jié)于是否可以辭退一些員工這一敏感話題上。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)，因?yàn)楣镜墓芾硖嵘?，有的崗位不再需要那么多人。倉庫、行政、導(dǎo)購等多個(gè)崗位有三十多個(gè)員工處于基本閑置的狀態(tài)。但是礙于情面，公司沒有辭退任何一位員工。然而，到了年中財(cái)務(wù)核算發(fā)現(xiàn)，上半年出現(xiàn)了虧損，其數(shù)額與這些員工的支出基本一致。老板于是下定決心，做了轉(zhuǎn)崗、停止續(xù)約等方式。老板認(rèn)為，公司的生存本身就是一個(gè)新陳代謝的過程。在這個(gè)過程中，一些崗位的撤并，必然導(dǎo)致人力的變化?，F(xiàn)在做出一些決策，犧牲一些員工的利益，正是為了保證更多員工的利益，讓公司更加健康的發(fā)展。

　　福建某代理商從去年起就開始對倉庫做大幅度的調(diào)整。一方面將傳統(tǒng)渠道的倉儲(chǔ)中心做精細(xì)化管理，縮小了倉庫的租賃面積。另一方面，將電商渠道的倉庫從本地轉(zhuǎn)移到了與工廠車間只有幾百米的地方。電商網(wǎng)絡(luò)訂單的商品相當(dāng)于直接從工廠附近發(fā)貨，省去從工廠到本地倉庫的二次周轉(zhuǎn)。

　　卸下庫存包袱，著運(yùn)營輕裝。

　　既然庫存是廠商雙方的事情，就要對外保持與品牌商的協(xié)調(diào)溝通，對內(nèi)做好庫存管理工作。例如，某代理商在2014年中新引進(jìn)了一個(gè)熱水器品牌。在結(jié)合了該品牌上年度在該地區(qū)的銷售情況、市場表現(xiàn)和自己團(tuán)隊(duì)能力之后，向品牌方提出2015年40%銷售增幅的指標(biāo)。品牌方的業(yè)務(wù)人員則認(rèn)為，40%過于保守，試圖將該指標(biāo)修改為100%。代理商公司老板看到這個(gè)數(shù)字之后沒有直接拒絕，而是將該品牌上年度只有20%的增長現(xiàn)實(shí)，以及競爭品牌的各個(gè)市場數(shù)據(jù)一一做了詳細(xì)的分析對比之后，讓對方認(rèn)可了自己40%的增幅是最為客觀的。這就是一種談判的策略。既需要事實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，也需要一定的技巧。

　　某廚衛(wèi)電器代理商發(fā)現(xiàn)，在市場低迷的情況下，中小品牌的市場規(guī)模下滑幅度明顯大于大品牌，造成了資金周轉(zhuǎn)慢。于是，該公司果斷選擇攜手大品牌，引進(jìn)了海爾廚電以及某外資的建材品牌。老板認(rèn)為，這些大品牌因?yàn)橛写罅Χ鹊钠放仆茝V支持，消費(fèi)者寧愿多花錢，也要選擇大品牌。因此，與這些品牌合作，雖然毛利空間不是很大，但是卻能保持穩(wěn)定的規(guī)模。

　　卸下管理包袱，著信息化輕裝。

　　在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，管理的工具已經(jīng)不再局限于辦公室。移動(dòng)互聯(lián)的應(yīng)用在提高工作效率，提高管理水平方面起到了非常重要的作用。

　　某公司老板要出差2個(gè)月，但他并不擔(dān)心公司的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)出現(xiàn)什么問題。原來，該公司在實(shí)現(xiàn)了多年的網(wǎng)絡(luò)辦公之后，去年開始又開始推行移動(dòng)辦公。因?yàn)橛泄芾砥脚_(tái)的移動(dòng)化改造提升，不但公司的管理人員隨時(shí)可以看到各種數(shù)據(jù)，連導(dǎo)購員的數(shù)據(jù)上傳也是通過手機(jī)來操作的。

　　在與代理商溝通的過程中，大家一致認(rèn)為，既然是新常態(tài)，我們就要多動(dòng)腦，想辦法，將運(yùn)營環(huán)節(jié)中所有可以挖掘的潛力都挖掘出來，將每個(gè)環(huán)節(jié)中可以節(jié)省的成本就降下來，實(shí)現(xiàn)真正的開源節(jié)流。