傳統(tǒng)零售企業(yè)的O2O探索
2013年年底,傳統(tǒng)家電零售企業(yè)臨沂金鷹美樂開始進(jìn)行電子商務(wù)試水。實(shí)際上,從這一年年初,金鷹美樂就與美團(tuán)、拉手網(wǎng)以及天貓商城有過合作??偨?jīng)理王玉軍說,經(jīng)過一年時(shí)間的試水,區(qū)域零售企業(yè)和這些第三方平臺(tái)的合作難以達(dá)成深度契合,至于原因,很大程度上來自本區(qū)域市場的特性,在這樣的消費(fèi)環(huán)境和消費(fèi)屬性下,第三方平臺(tái)所提供的同質(zhì)化合作模式很難滿足本區(qū)域企業(yè)和消費(fèi)者群體的需求。
互聯(lián)網(wǎng)思維要在實(shí)體落地
區(qū)域零售企業(yè)最大的優(yōu)勢就在于線下門店,即使涉足電子商務(wù),門店優(yōu)勢依然要堅(jiān)持不變。成立電商部門之后,其零售商城也同時(shí)進(jìn)行,金鷹美樂對(duì)自己的定位是“區(qū)域零售電商”,和傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)一樣,線上業(yè)務(wù)的開展依然是立足臨沂本區(qū)域的家電零售市場。
在這樣的市場背景和區(qū)域需求下,金鷹美樂2014年開始上馬O2O,并于同年的雙十一,第一家線下體驗(yàn)店正式營業(yè),選擇這個(gè)日子開業(yè),王總說“充滿了互聯(lián)網(wǎng)意味”。一年時(shí)間,這家線下店銷售額600多萬,主要銷售來自于線上商城的引流。如果說線上商城的建設(shè)和開展是互聯(lián)網(wǎng)思維的初級(jí)階段,隨著市場環(huán)境的變化和更多互聯(lián)網(wǎng)工具的興起,零售企業(yè)的O2O模式也在發(fā)生著變化。隨著這種變化,金鷹美樂也進(jìn)入了發(fā)展的第二階段,線上商城+微店模式。
根據(jù)統(tǒng)計(jì),去年中國零售業(yè)的300多萬億元銷售額,其中有70%來自移動(dòng)端的消費(fèi),從PC端到移動(dòng)端,互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在進(jìn)入顛覆性的快車道。其中最明顯的是微信的極速發(fā)展給商家所帶來的新變化。據(jù)統(tǒng)計(jì),金鷹美樂的活動(dòng)瀏覽量達(dá)7萬多次,訂閱號(hào)粉絲10萬多人,這些資源背后意味著不斷提升的銷售轉(zhuǎn)化率。金鷹美樂推出過“真金白銀”的活動(dòng),一方面擴(kuò)大自己的影響力,增加粉絲數(shù)量??;一方面形成幾何式的擴(kuò)散傳播。曾經(jīng)推出一項(xiàng)活動(dòng),朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)2~4次以上,均可以領(lǐng)到幾十元不等的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。通過這些活動(dòng)的推出,金鷹美樂的O2O門店,2014年銷售增長20%,2015年增長17%。
“未來的互聯(lián)網(wǎng)一定要做實(shí)體”,王總這樣說。從蘇寧易購和阿里合作就不難看出,在線上有著雄厚實(shí)力的阿里巴巴集團(tuán)最看重的就是蘇寧易購成百上千家線下實(shí)體門店,既然共生是不可打破的趨勢,那么未來共贏才是正確的商業(yè)模式,所以線上線下才相互合作和滲透。而對(duì)于線上資源的整合利用,在王總看來并不局限于電子商務(wù),全渠道、全網(wǎng)絡(luò)的銷售模式必將涵蓋更多元化的內(nèi)容。2013年開始的這種全網(wǎng)銷售資源整合囊括了電子商務(wù)、電話銷售、電視購物以及物流等更多元化的嘗試,而并不僅僅局限在互聯(lián)網(wǎng)。2014年年初的一次電視購物,10分鐘內(nèi)銷售75臺(tái)電腦,為實(shí)體門店帶來更多銷售的機(jī)會(huì)。這樣的活動(dòng)效果除了讓王總堅(jiān)定全網(wǎng)絡(luò)的銷售模式,也推動(dòng)了更多O2O門店的成立和加盟。
互聯(lián)網(wǎng)特征的移植
1、用戶主權(quán)。
對(duì)于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)來講,贏得越來越多的用戶主權(quán)是其成功的必然,海量的用戶信息促成互聯(lián)網(wǎng)的強(qiáng)大。實(shí)際上無論是傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)還是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng),其最大的優(yōu)勢目前來看依然集中在價(jià)格。這與其運(yùn)營成本相關(guān),制作一個(gè)展示頁面,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)花費(fèi)的成本為1萬元左右,而運(yùn)營一個(gè)實(shí)體門店的成本費(fèi)用不低于5萬元,成本上的優(yōu)勢不容忽略。但更重要的是用戶選擇傾向的變化,在電商野蠻生長的時(shí)代,價(jià)格的優(yōu)勢取代了質(zhì)量和品質(zhì)。而今天品質(zhì)和體驗(yàn)則成為實(shí)體門店不可替代的砝碼。從工廠上進(jìn)行價(jià)格鏈的梳理,讓更多的實(shí)體零售企業(yè)看到了未來。解決了價(jià)格因素,實(shí)體門店的優(yōu)勢就變得越來越明顯。實(shí)際上,線上有很多值得零售門店學(xué)習(xí)的地方。例如,從產(chǎn)品展示圖上,王總得到啟發(fā),在終端賣場對(duì)產(chǎn)品擺放進(jìn)行了調(diào)整,線上圖片顯示是吸引消費(fèi)的另外一個(gè)原因,那么實(shí)體門店也同樣能夠通過產(chǎn)品的擺放陳列引起消費(fèi)者的關(guān)注,通過實(shí)際體驗(yàn)提升消費(fèi)者的參與度,重新贏回用戶主權(quán)。
2、虛實(shí)結(jié)合。
虛實(shí)結(jié)合其實(shí)是線上線下的結(jié)合,是傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)和推進(jìn)的政策,也是金鷹美樂推出O2O的初衷和正在執(zhí)行的戰(zhàn)略。
作為臨沂地區(qū)的專業(yè)家電連鎖零售企業(yè),金鷹美樂家電商場2014年初確立了發(fā)展“線上線下”電子商務(wù)平臺(tái),即“O2O”的電商平臺(tái)模式,一開始就立足于移動(dòng)端O2O的開發(fā)和使用。美樂O2O商城依托自身實(shí)體店優(yōu)勢,擁有100多輛服務(wù)車組成的客服隊(duì)伍,200多名專業(yè)售后安裝維修服務(wù)隊(duì)伍,不依托任何第三方物流服務(wù),完善的物流體系除了專一、快速,使送貨安裝、調(diào)試售后服務(wù)時(shí)限無縫鏈接——小件家電市區(qū)3小時(shí)速達(dá)、大件家電‘212’到達(dá)的配送服務(wù),區(qū)縣實(shí)行“次日達(dá)”服務(wù),送貨時(shí)間不超過24小時(shí)。除此之外,消費(fèi)者在金鷹美樂線上下單還有服務(wù)基金贈(zèng)送。金鷹美樂移動(dòng)客戶端APP的上線,讓消費(fèi)者更便捷,利用碎片時(shí)間在電腦、手機(jī)瀏覽后,到實(shí)體店體驗(yàn),產(chǎn)品感受真實(shí)化,使用手機(jī)下單,同樣享受線上政策。
金鷹美樂O2O商城將在臨沂三區(qū)九縣建立50家線下實(shí)體店,每個(gè)區(qū)縣至少3家實(shí)體店鋪,總投資1億元。保證臨沂地區(qū)的消費(fèi)者可以在線上瀏覽后,能到離家不超過40公里的地區(qū)進(jìn)行實(shí)體店體驗(yàn)?!熬€上交易、線下體驗(yàn)”的服務(wù)理念。堅(jiān)持打造“品牌、價(jià)格、體驗(yàn)、物流、服務(wù)”五大優(yōu)勢為依托的電商平臺(tái),讓消費(fèi)者在得到實(shí)惠和便捷的同時(shí),利用平臺(tái)與上游供應(yīng)商建立一種交流、互動(dòng)、共享的開放平臺(tái)。并以此獲得更好的服務(wù)品質(zhì),這是王總所說“虛實(shí)結(jié)合”的現(xiàn)代演繹。
3、去中心化。
實(shí)際上,去中心化是典型的互聯(lián)網(wǎng)用語,去中心化最大的好處在于扁平化。金鷹美樂的O2O門店將在本區(qū)域的鄉(xiāng)鎮(zhèn)加快布局的腳步。在這個(gè)過程中,50多家門店同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展和銷售,在王總眼里,這些O2O店與傳統(tǒng)實(shí)體門店最大的不同就是不再有層級(jí)劃分,過去核心店、旗艦店、標(biāo)桿店等都有著層級(jí)劃分意味,去中心化就意味著所有金鷹美樂的門店全部平等,每個(gè)區(qū)域、每家門店實(shí)行統(tǒng)一的管理、配送、服務(wù),全部推行標(biāo)準(zhǔn)化,使每一個(gè)區(qū)域都形成自己強(qiáng)有力的競爭力。
建立在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的現(xiàn)代O2O門店,除了移動(dòng)化、個(gè)性化、產(chǎn)業(yè)化特征之外,給傳統(tǒng)零售門店帶來最大的改變是便捷,增加了與消費(fèi)者的互動(dòng)和參與。金鷹美樂APP上線以來,極大的提高了工作效率,過去發(fā)3車貨基本需要2~3天的時(shí)間,APP上線之后發(fā)貨時(shí)間縮短到1~2天。建立在購物方便、體驗(yàn)方便、服務(wù)方便基礎(chǔ)上的O2O門店是傳統(tǒng)零售實(shí)體門店轉(zhuǎn)型的目標(biāo)。
O2O的五大要素
傳統(tǒng)零售企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)把現(xiàn)有業(yè)務(wù)做好,是現(xiàn)代商業(yè)本質(zhì)的一種體現(xiàn)。根據(jù)金鷹美樂O2O的發(fā)展,王總認(rèn)為傳統(tǒng)零售企業(yè)做O2O可以從幾點(diǎn)著手。
第一,品牌。
區(qū)域零售企業(yè)做O2O,必須要有品牌的優(yōu)勢,讓消費(fèi)者找到商家。這是區(qū)別與線上的優(yōu)勢,也是最大的差異,品牌一方面是對(duì)抗線上假貨的有力砝碼;另一方面品牌忠誠度能夠增加消費(fèi)者黏度,對(duì)于自建商城的線上和線下保持信任的一致。而所謂品牌,包含兩方面的含義,一是本企業(yè)的品牌,即金鷹美樂;另外一個(gè)要素是銷售品牌家電,與各大品牌保持良性合作,爭取資源支持,在區(qū)域市場保持雙線話語權(quán)。
第二,價(jià)格。
如果說品牌是為了讓消費(fèi)者迅速找到商家,那么價(jià)格則是在最短的時(shí)間促成銷售,爭取消費(fèi)者、留住消費(fèi)者。目前家電產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴(yán)重,即使在實(shí)體門店,消費(fèi)者也會(huì)進(jìn)行理性的選擇和判斷。對(duì)于同比、同類、同型號(hào),金鷹美樂的底線是至少不比同行貴。在實(shí)體門店推行“同城比價(jià)”,線上推行“全網(wǎng)比價(jià)”,即與包括京東、國美、天貓以及蘇寧易購價(jià)格保持一致,因?yàn)槲锪鞯膬?yōu)勢,做到全網(wǎng)價(jià)格一致并不難。
第三,體驗(yàn)。
體驗(yàn)是O2O模式最突出的特點(diǎn),同樣也是實(shí)體門店參與線上線下競爭的利器。以金鷹美樂在下級(jí)市場的門店為例,周邊共有12家家電零售店,憑什么吸引消費(fèi)者到實(shí)體店,將賣場燈光調(diào)亮、將產(chǎn)品陳列齊整、將環(huán)境打掃干凈,營造舒適的購物環(huán)境首先就與鄉(xiāng)鎮(zhèn)個(gè)體店拉開差距,是吸引線下消費(fèi)者的第一步。對(duì)于更傾向線上購物的年輕群體,下載金鷹美樂的APP,同樣能夠?qū)崿F(xiàn)線上購物的方便、快捷,并同享價(jià)格優(yōu)勢。所以,實(shí)體門店的O2O,不僅要有商品優(yōu)勢,還要具備互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢。衡量零售門店的整體運(yùn)營能力有三大要素,采銷能力、物流服務(wù)能力以及客戶滿意度,至于客戶滿意度,線上要有秒殺、抽獎(jiǎng)、互動(dòng)、參與等互聯(lián)網(wǎng)方式吸引消費(fèi)者,線下需要做好各項(xiàng)服務(wù),具備承接各渠道銷售的后續(xù)工作。
第四,物流。
區(qū)域O2O,不具備物流能力以及優(yōu)勢,很難成功。無論是“212”還是次日達(dá),金鷹美樂在本區(qū)域物流上的反應(yīng)都快過京東、國美、蘇寧等零售賣場。王總透露,未來3~4年,金鷹美樂的物流要實(shí)現(xiàn)零成本。這個(gè)目標(biāo)有據(jù)可循,從3天一次的派送到現(xiàn)在的每天派送,過去一臺(tái)電視30元的物流成本顯然處于虧損狀態(tài),經(jīng)過整合之后,產(chǎn)品批量進(jìn)行派送,例如10臺(tái)電視機(jī)的物流成本依然控制在30元,那物流投入為零并不是夢。目前金鷹美樂已經(jīng)與更多的第三方品牌達(dá)成合作,從博弈到合作,有了更多資源的引進(jìn)和整合,off line才能突破物流的瓶頸。
第五,服務(wù)。
過去,對(duì)服務(wù)的認(rèn)知停留在售后,物流服務(wù)雖然只是服務(wù)的部分內(nèi)容,但卻是最重要的一部分。
目前,金鷹美樂共有服務(wù)車110輛,正是這110輛服務(wù)車隊(duì)讓王總有了做區(qū)域最強(qiáng)O2O的信心。最初上馬服務(wù)車隊(duì),是為了解決安裝工人服務(wù)質(zhì)量問題,過去安裝工人交通工具基本使用摩托車,到達(dá)用戶家中需要兩個(gè)小時(shí)左右,如果遇上陰雨天氣,勢必會(huì)影響服務(wù)質(zhì)量。同時(shí),金鷹美樂在本區(qū)域公交車上投放車載廣告,廣告費(fèi)用在1.8萬~2萬元之間。而當(dāng)年購買一輛面包車的費(fèi)用在5萬元左右。經(jīng)過考量,王總作出停止車體廣告的投放,購進(jìn)12輛服務(wù)車,并由安裝工人自愿自費(fèi)購買,金鷹美樂每年補(bǔ)助1萬元,并在服務(wù)車體上印上“金鷹美樂,線上下單,線下服務(wù)?!钡臉?biāo)語。第一年之后市場反饋非常好,有兩個(gè)特別突出的優(yōu)勢,第一,吸引并留住更多安裝工人;第二,擴(kuò)大了車體廣告的宣傳范圍,由于過去公交車線路固定,宣傳范圍有限,服務(wù)車范圍涉及全區(qū)域,宣傳更為廣泛。發(fā)展到110輛服務(wù)車隊(duì),組成了金鷹美樂售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)力量。
服務(wù)的另外一方面內(nèi)容集中在線下門店。今天,移動(dòng)互聯(lián)讓人們的交流載體變?yōu)槭謾C(jī),也讓溝通變成打字,在這一切的背后隱喻著現(xiàn)代科技的清冷。而在終端賣場,以導(dǎo)購員為主體銷售人員能夠帶來更多有溫度、有感染力的情感交流和傳遞,這種面對(duì)面的溝通是線下服務(wù)不可或缺的部分,可以說是O2O的情感營銷。
轉(zhuǎn)型和變革的持續(xù)性
組織轉(zhuǎn)型——以用戶為中心的組織變革
傳統(tǒng)企業(yè)做O2O,最大的阻礙和問題在于人員思想的轉(zhuǎn)變,電商是一把手工程,但僅僅有老總一人思想轉(zhuǎn)變還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。以金鷹美樂為例,王總說過去各部門進(jìn)行層級(jí)劃分,如售后服務(wù)中心由門店店長代管,物流服務(wù)中心由總監(jiān)代管,傳統(tǒng)運(yùn)營模式造成效率低下。在涉足移動(dòng)O2O之后,金鷹美樂在內(nèi)部組織上進(jìn)行了較大的改動(dòng),目前設(shè)置4名采銷總監(jiān),分別負(fù)責(zé)彩電、冰洗、空調(diào)和小電品類;各門店店長、物流售后服務(wù)中心、財(cái)務(wù)中心,而且這些部門均為平級(jí),是電商扁平化的需求和結(jié)果。組織架構(gòu)扁平化之后,各環(huán)節(jié)的效率明顯提升,同時(shí)起到了倒逼作用,尤其推動(dòng)了采銷總監(jiān)的轉(zhuǎn)型。如果發(fā)現(xiàn)線上銷售產(chǎn)品價(jià)格低于終端門店,金鷹美樂一般采取幾種做法,在消費(fèi)層面,對(duì)于發(fā)現(xiàn)價(jià)格差的消費(fèi)者給予禮品獎(jiǎng)勵(lì),而對(duì)于與其他電商平臺(tái)同價(jià)產(chǎn)品則采取送優(yōu)惠券的方式吸引消費(fèi)者。在內(nèi)部管理層面,則倒逼采銷總監(jiān)想辦法與廠家進(jìn)行談判和資源的爭取,抹平價(jià)格差異。王總說,傳統(tǒng)企業(yè)向移動(dòng)O2O轉(zhuǎn)型,從導(dǎo)購員到總監(jiān),環(huán)節(jié)越少,效率越高,但同時(shí)需要注意的是要兼顧實(shí)體。
2016年,金鷹美樂計(jì)劃在線銷售額完成5000萬元,實(shí)現(xiàn)線上銷售1000萬元的翻倍增長。王總這種自信來自于今年100家直營店的開市營業(yè),平均每周都在推進(jìn)新直營O2O門店的開業(yè)進(jìn)程。事實(shí)上,目前區(qū)域超市連鎖以及商家對(duì)加盟金鷹美樂充滿興趣,但王總坦言在這個(gè)進(jìn)程中,遇到的最大阻礙還是人的問題。由于直營店基本開設(shè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn),這些區(qū)域的商家綜合素質(zhì)有待提高。為了解決這個(gè)問題,2015年,金鷹美樂提出“美樂創(chuàng)新、員工創(chuàng)業(yè)”計(jì)劃,而這個(gè)計(jì)劃的初衷就是為O2O門店的深度下沉做準(zhǔn)備。吸納內(nèi)部員工回到自己的老家開設(shè)直營店,投資5萬元,獨(dú)立核算,并享受30%的股份。在享受利益的同時(shí)設(shè)置義務(wù),如果經(jīng)營虧損,則5萬元投資由總部收回。這種壓力同時(shí)也是動(dòng)力,能夠刺激直營者更好的推進(jìn)O2O。
但這種模式目前依然處于摸索中,從思想轉(zhuǎn)變到行動(dòng)執(zhí)行,需要強(qiáng)化員工更切實(shí)際和更系統(tǒng)的培訓(xùn)。
績效轉(zhuǎn)型——以用戶為驅(qū)動(dòng)的管理體系
值得注意的是,此處的用戶是指產(chǎn)生實(shí)際購買行為的消費(fèi)者,而非批發(fā)客戶。金鷹美樂一直強(qiáng)調(diào)用戶和客戶的區(qū)別,很大程度上是強(qiáng)調(diào)績效考核中的重要指標(biāo)——毛利。用戶購買的是相對(duì)價(jià)值,所以門店要保持一定的毛利空間,同時(shí)更要滿足用戶對(duì)性價(jià)比的要求。如果門店售出的產(chǎn)品用于再銷售,則是嚴(yán)重違反績效的行為,該門店要受到嚴(yán)懲??冃Э己耸莻鹘y(tǒng)零售門店推行O2O的重要因素,一定要進(jìn)行市場的管控。實(shí)際上在傳統(tǒng)做法當(dāng)中,通過讓出毛利,采購銷售價(jià)格一致的現(xiàn)象并不少見,很多零售企業(yè)為了完成銷售任務(wù),往往采取平價(jià)出貨的辦法將產(chǎn)品銷售到終端和渠道,但這種做法并不提倡,尤其是在各種信息極度透明的移動(dòng)O2O時(shí)代?! ?/span>
文化轉(zhuǎn)型——以互聯(lián)網(wǎng)精神為土壤的文化重塑
在企業(yè)內(nèi)部注入互聯(lián)網(wǎng)精神,其實(shí)是一種文化的沖擊,以及這種沖擊帶來的質(zhì)變。以服務(wù)為例,傳統(tǒng)零售企業(yè)倡導(dǎo)的是穩(wěn)定,于是在各種承諾和標(biāo)語中最常見的是“5年不變”、“十年如一日”等,但在互聯(lián)網(wǎng)思維中,倡導(dǎo)的是迭代思維,這種思維倡導(dǎo)不斷更新和升級(jí),需要傳統(tǒng)門店也植入迭代思維,不斷進(jìn)行推陳出新。而在大數(shù)據(jù)思維的啟發(fā)下,金鷹美樂也嘗試著進(jìn)行一些活動(dòng)的推出,一場冰箱定制活動(dòng)收獲了1800多臺(tái)銷量。這種嘗試將被越來越廣泛的推廣。在進(jìn)行O2O模式的推進(jìn)中,從老總到基層員工,包括管理層,O2O模式推廣和理念的傳遞要至上而下,時(shí)時(shí)滲透、事事推進(jìn),用王總的話來講“需要進(jìn)行潛移默化的影響,并且將做O2O的理念向所有員工群面?zhèn)鬟f,而這種傳遞有時(shí)候需要像傳銷模式一樣,傳達(dá)到位?!薄?/span>
在越來越多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中,無一例外的會(huì)遭遇互聯(lián)網(wǎng)帶來的沖擊,以及企業(yè)經(jīng)營模式的驟變。而從理念的提出到推進(jìn),O2O這一從國外舶來的詞匯越來越多的被各行各業(yè)所采納。但對(duì)于家電產(chǎn)業(yè)來說,尤其是與終端消費(fèi)者最為接近的零售門店,在O2O閉環(huán)中扮演著最終的執(zhí)行者和落地者。這是實(shí)體零售門店最大的優(yōu)勢,也是最具有價(jià)值的點(diǎn),但同時(shí),也是需要作出改變和調(diào)整最多的環(huán)節(jié)。與最開始理解的做落地服務(wù)所不同,金鷹美樂商城作為移動(dòng)試點(diǎn)O2O的一種嘗試,已經(jīng)找到了在本區(qū)域運(yùn)營的一些有效的方式方法,這些方法雖然具有地域性,具有本企業(yè)的特性,例如自建商城、自建服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及快速的擴(kuò)展直營店和加盟店進(jìn)行區(qū)域覆蓋,這些需要零售企業(yè)做非常具體的前期準(zhǔn)備工作,而其所有具有的地面服務(wù)能力,正是各區(qū)域零售企業(yè)所傾力打造的,事實(shí)上基本上區(qū)域零售企業(yè)也都具備了這種線下服務(wù)能力,所以金鷹美樂O2O模式從某這程度上說同時(shí)也具有行業(yè)參考性,不同的是,金鷹美樂的學(xué)習(xí)能力更強(qiáng)、反應(yīng)速度更快,這是向互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)、靠攏、甚至超越的必備條件。
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